吉利并购沃尔沃的财务风险和防范

②财务风险财务风险是跨国并购中一个非常重要的组成部分，也是本文要重点研究的环节。财务风险指的是企业在筹资、制定并购方案、后续经营所带来的风险。吉利并购沃尔沃需要筹集大量的资金用于支付，而企业筹集的资金与财务风险则成正比。融资越多，企业的资产负债率就越高，最终带来的财务风险也是步步高涨。财务风险贯穿了跨国并购的全过程，企业要想将这个风险降到最低，把威胁扼杀在摇篮中，需要合理筹划融资方式和支付渠道。同时需要密切关注国家之间的会计准则的差异，做到成本最小化和收益最大化。3跨国并购财务风险和主要表现形式跨国并购财务风险指的是我国企业在跨国并购的过程中，面对各种突发情况或无法控制的自然事件，作出的决策导致企业财务状况恶化或直接导致经济损失的可能性。财务风险是我国企业衡量跨国并购方案是否可行的重要的参考依据，它反映的是并购方案其他风险的大小，其他各项的风险都综合归类到了财务风险之中。本文着重分析以下三个风险，分别是融资风险、支付风险和后续整合风险。3.1融资风险企业在进行并购时，需要在合同约定时间内筹集到足够的资金用于收购支付。而用于支付的资金当中，部分资金是企业所掌握的流动资金，但是这部分资金占总支付资金的少数。大部分资金需要企业自己去筹集，而企业很难只凭借一种筹集资金的途径就能解决资金的问题。企业一般会采用自有的流动资金与股权、债权三者合一的方式去解决资金问题。这三者的比例也是企业需要深思熟虑的问题，毕竟过度使用自有资金，虽然会降低负债率，但是会影响企业在经营过程中的稳定性。而债权占比重较大的话，企业需要背负沉重的利息；股权占比重较大的话，会导致对企业的控制权降低，后续经营不善更是导致每股收益下滑，影响企业形象。3.2支付风险企业在完成筹措资金后，支付并购所需借款的这一步骤所带来的风险，就是支付风险，支付风险的产生往往是由于企业采用了不合理的支付方式，导致企业在并购过程中产生了资金问题。支付方式有多个类型，如先进支付，股票支付，债权支付等。跨国并购当中，最常见的支付就是现金支付。现金支付的优点在于，跳过了中间的流转成本，能在最短的时间内收购目标企业。现金支付的缺点在于，过度的使用现金支付，会引发严重的后果，如企业日常经营缺乏资金周转，资金链断裂等问题。3.3整合风险在并购完成以后，企业未来一段时间会对内部资源进行整合。在这个阶段，企业需要考虑如何把被并购公司的内部管理制度和财务制度进行有效的整合。不同国家之间的企业并购，在财务体系、管理模式、企业考核制度等方面有较大的差距。如果企业不能很好地处理这些问题，很有可能会导致企业内部出现问题，影响企业的内部环境，扰乱企业的正常经营。4吉利并购沃尔沃案例分析4.1背景介绍4.1.1案例选择依据吉利并购沃尔沃这一跨国并购案例是中国近年来比较具有代表性的案例。吉利在并购前的盈利情况并不算好，但是需要拿出将近30亿美元去并购沃尔沃，历时8年，震惊世界。这一案例与其他并购案例最大的差别在于，以往的并购案的主体是发达国家的企业强势收购，而吉利作为一个发展中国家的民营企业，去收购发达国家的高端品牌，这种案例是不多见的。4.1.2并购双方简介吉利公司全称浙江吉利控股集团，于1986年创立。1997年，吉利进军汽车行业，在此期间，吉利在人才培养和技术方面下了不少功夫，保持企业良好发展。吉利于2001年正式获得生产汽车的资质，当仁不让地成为我国第一家民营性质的汽车企业。如果说1986年到1998年是吉利集团的初始发展阶段，那么2000年到2010年，这个时间段就是吉利集团的高速发展阶段。自吉利汽车正式获得生产资质仅仅过去一年时间，吉利已跻身国产汽车行业十强。05年，吉利集团完成了一个大跨越，在香港成功上市，在通过国际化的道路上迈出了重要的一步。2010年3月，吉利集团有限公司与福特汽车签署最终协议，历时八年吉利终于获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权的相关资产。沃尔沃（V0lv0）汽车公司，创立于1927年，以其安全性能闻名全球，是瑞典的著名汽车品牌。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主营业务是卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件;以及金融和售后服务的全套解决方案。沃尔沃经营状况一直都比较可观，2005年沃尔沃轿车公司更是盈利约3亿美元，但此后三年，公司开始走下坡路，亏损严重。2008年，金融风暴来袭，沃尔沃公司更是遭到重创，年销量仅约36万辆，同比降幅达到20%以上，总体巨亏15亿美元。4.1.3并购动因自吉利公司上市后，就积极寻求发展和战略上的转型。吉利一开始的核心竞争力是低成本，随着汽车市场的发展，吉利开始向技术和品质服务方向上靠近，想打造品牌优势，将技术和品质服务作为核心竞争力。而沃尔沃作为国际高端品牌，一直走高级安全路线，以技术先进、环保为卖点，而这正是吉利所需要的。吉利走的是低成本，低价格的路线，一直以来生产的都是中低端汽车，如果可以收购沃尔沃公司，就可以借助其知识产权和核心技术实现转型升级，树立起品牌优势，提升核心竞争力。同时借助跨国并购也可以走出国门，寻求更多的发展机会。福特作为沃尔沃的母公司，在2006年的时候亏损严重，福特不得不缩减规模，出售旗下的各个品牌，以此来应对亏损造成的影响。2007年，福特以8亿美元的价格出售了阿斯顿·马丁；2008年，以22亿美元的价格出售了路虎和捷豹品牌；同年，马自达股份也被其出售。而正值此时，沃尔沃公司销量下滑严重，2008年金融风暴的来袭更是让沃尔沃公司雪上加霜，亏损极其越严重，摇身变成了福特公司的巨大包袱。福特公司为了自身的发展不得不将沃尔沃出售给吉利公司。4.1.4并购对象的选择吉利历经多年发展，虽然旗下有多个品牌，市场占有率也比较可观。但是在大众观念来看，吉利仍然处于低端车的市场。吉利察觉到，在未来的中国，经济飞速增长，人民的生活水平提高之后，就会追求物质方面的消费攀比，当下的低端车型虽然不会被完全取代，但是极易被高端车抢占市场。因此，吉利下定决心要转型升级，既要牢牢掌控低端车的市场，又要拓展业务，树立起高端车的品牌，打进高端车市场，提高自身在大众心中的定位。然而，那时候的吉利，自身的技术水平和科研团队并不能支撑吉利实现这个目标。吉利汽车在短时间内想要转型升级，就必须通过外界的力量来推动自身的发展，从而达到自己的目的。而沃尔沃受到金融危机的影响，亏损严重，福特公司在万般无奈下只好甩掉这个巨大的包袱，公开出售沃尔沃公司，这正好为吉利转型升级提供了契机。沃尔沃所塑造的品牌正是吉利想要打造的，其所拥有的安全性能的科研技术，名声响彻整个汽车行业，并且沃尔沃非常具有前瞻性，较早就开始研究新能源动力，这符合了未来汽车行业大力发展环保的趋势，也与消费者普遍考虑安全性能的观念一致。倘若吉利并购了沃尔沃，那么吉利能够凭借沃尔沃的品牌效应跳出低端车的形象，并且借助沃尔沃的先进技术，吉利可以提高市场的占有率，还能拓展海外市场，增加吉利在国际上的知名度。沃尔沃无论是在技术、品牌还是未来发展方向上，都十分符合吉利的需求。所以吉利把沃尔沃作为并购目标。5吉利并购沃尔沃面临的财务风险5.1融资风险2009年，沃尔沃公司受到金融危机的冲击，公司内部严重亏损，情况岌岌可危。就算吉利能够以低价成功收购沃尔沃，后期依旧需要对沃尔沃进行大量的资金扶持。当时的沃尔沃总资产估值为18亿美元，后续投入需要9亿美元，而吉利一年的利润也仅仅是1.5亿美元。因此，吉利必须保证公司账上有充足的资金确保自身的正常经营，同时确保并购顺利进行。资金来源的不同，影响着吉利未来的发展。过度地使用自有资金，会让吉利整个集团的运行更加艰难。而且吉利未来可能会有更多的发展机会，如果自有资金不足，会导致企业错失发展的良机。如果以债权的形式去融资，过多则会加重企业的利息负担。而通过股权手段去筹资，虽然企业不用为此承担固定的利息，但会稀释吉利的控股权，在深思熟虑后，吉利选择杠杆融资，同时也向政府寻求帮助。在吉利筹集的资金中，境外融资与国内融资各占一半。而在国内融资中吉利自有资金占一半，剩下的是向银行借款。而境外融资中，资金大多来源于中国香港、欧美等地区。单位：亿美元资金类型资金来源金额并购初期所需资金上海嘉尔沃1.24福特卖方信贷2大庆国资4.40吉利凯盛7.61后续运营所需资金境外融资4.62国家开发银行成都分行2.93成都银行1.46图5-SEQ图\*ARABIC\s51吉利支付价款的资金来源吉利在并购当年，自有流动资产不超过8亿美元，自有非流动资产不超过6亿美元，由此可见，吉利并不能通过自己的现有资产去支付价款。通过多方面考虑，吉利决定通过杠杆融资来筹集资金。政府解决了吉利的很大一部分资金问题，加大了对吉利的扶持力度，2009年至2010年，单单是吉利在政府这一块的销售收入，就达到了5亿元和17亿元。并且在贷款方面，有关部门也纷纷伸出援手。然而并购融资的过程比想象中更难，吉利为了筹集到并购所需的资金，与高盛集团进行了合作，通过向高盛集团发行债权和股权，吉利最终获得了将近26亿港元的融资。高盛集团不仅向吉利的子公司发行债权，还联合其他银行，帮助吉利获得融资。吉利从高盛集团获得的融资看似完美，实则高盛集团的债权利息非常高，这说明吉利每年都要偿还数额巨大的利息，这样一来更加重了吉利的财务负担。在2010年，吉利甚至需要再次筹集资金去支付高盛集团的利息。2011年，吉利的的债务甚至达到了七百多亿，巨额的债务不仅使吉利承受着巨大的压力，更是导致了后续融资的困难。吉利还需要准备好并购之后的要注入到沃尔沃的运营资金，大概9亿美元，这预示着吉利还需要继续融资。这笔资金更是加重了吉利后期的财务负担。这反映着，企业在并购中，融资初期的压力要得到重视，但是并购完成后续经营的融资更不能忽视。图5-SEQ图\*ARABIC\s12吉利国内融资情况国内融资风险和境外融资风险是构成融资风险的两个主要部分。国内的银行和政府单位是国内融资的主要风险来源。在并购初期，吉利获得了银行和政府的大力支持，但同时也伴随着巨大的财务风险。吉利共计从国家开发银行、成都银行以及上海嘉定获得了40亿元的低息贷款，虽然缓解了吉利的燃眉之急，但是如果某天政府及银行上调利率，吉利将会面临庞大的还息压力。事实上，国家开发银行等银行在并购后期上调了贷款利率，这一举动直接增加了吉利的还款成本，更加重了财务负担。表5-3吉利境外融资情况境外融资风险的主要构成部分主要有经济、法律、汇率以及政策等。吉利跨国并购沃尔沃，会受到当地的政策以及法律影响，而国外的的法律体系与我国存在一定的差别，同时国外是多个党派执政，在这个大环境下跨国并购存在很大的隐患。而吉利获得境外的资金帮助，同时也会受到国际形势随时动荡带来的汇率影响，一旦汇率有较大的波动，会严重影响到吉利的并购，增加财务风险。5.2支付风险吉利在并购沃尔沃时的支付价格是18亿美元，然而吉利的总资产相加，不过14亿美元，其中流动资产6亿美元，非流动资产8亿美元。在并购初期，吉利就需要拿出18亿美元买下沃尔沃的所有股权，这笔巨额对于吉利来说资金方面的负担是非常重的。并且18亿美元仅仅是初期的付出，因为此时的沃尔沃，已经处于一个严重亏损的处境，资金链的断裂使得沃尔沃急需外界注入资金重新盘活自身的经营，吉利在后期不得不注资扶持沃尔沃，使其重新步入正轨。吉利把沃尔沃作为并购目标企业，就是看中了沃尔沃自身的品牌价值和科研能力，这些都少不了吉利后期资金的注入，才得以延续沃尔沃的品牌和在消费者心中的地位。福特公司在最初买下沃尔沃的时候，付出了64亿美元的代价。虽然如今沃尔沃被福特以不到四分之一的价格出售，但是18亿美元的价格，对于一个仍是发展中国家的民营企业来说，还是过于勉强。吉利在2009年虽说有约140亿人民币的销售收入，但是净利润却不到十分之一。在无法通过外界获得更多资金的情况下，吉利从下属公司抽取了将近8亿美元。这一举动十分危险，因为这一举动很可能会导致资金紧张导致资金链断裂，企业无法周转。通过并购当年的年报，我们可以了解到吉利的财务状况。单位：亿美元流动资产122.64流动负债81.52预付款项0.26贸易及其他应付款71.74存款9.17税项1.53公允价值计入损益之金融资产0.12银行借款13.74可收回税项0.04贸易及其他应收款项56.77已抵押银行存款8.12银行结余及现金5482.18表5-4并购当年吉利的资产负债表从2010年的资产负债表中，不难看出，吉利的储存现金约为54.93亿人民币，根据2010年的汇率换算后，大概是8亿美元，勉强解决一部分融资问题。但是，跨国并购中，支付价格往往与汇率波动相伴而行。若人民币兑换美元的汇率产生了重大的波动，吉利很可能会因此陷入支付违约的风波当中。同时，吉利倘若把流动资金全部用于并购，那么在后续的企业运转中，将面临着资金链断裂的难题。并且自有流动资金不足的话，那么需要大批资金去填补的流动负债、贸易、应付款和其他债务，都无法运转。因此，企业用自有的现金去支付并购价款，会由于汇率的波动而使得整个并购充满不确定性，同时还要面临着资金链断裂、内部难以运转的难题。5.3并购后的整合风险在完成跨国并购后，企业需要对目标企业进行一系列整改和合并，如对人才资源、财务体系、企业文化等方面整合。企业的每一次整合都发生在关键节点，整合后的企业要么焕发活力，要么分崩离析。因此，企业的整合阶段，事关着企业日后的发展。国外有学者对此进行了专门的研究，研究核心是过去失败的企业并购中，有哪些决定性因素。研究显示，几乎在所有的并购失败案例中，都反映着，企业在完成并购之后的整合阶段，是非常重要的。通过对上图的观察可以得知，占比重最大的是企业并购后的整合，可想而知在并购中，企业对内部的整合是企业完成并购后关键的一步。在并购中，通常会因为双方企业的财务制度的不同，国家地区之间的文化政策的不同而产生矛盾。倘若企业在整合期内没有及时处理这些图5-5影响企业并购的因素矛盾，整合内部的资源和规章制度，就容易产生财务风险，甚至影响到企业的正常运转。吉利并购沃尔沃，是跨国家的并购，吉利和沃尔沃属于不同国家，那么在各种政策和企业文化上，存在着一定的差别；在财务体系上，两者也有着截然不同的差别，如会计核算的计价基础、核算形式和货币时间价值观念，这在两个国家间有着不同的见解和运用；在管理制度方面，两国之间也是有着较大的区别，我国企业比较看重的是团队协作，而国外大多倡导个人主义和英雄主义；在员工福利待遇方面，吉利作为发展中国家的民营企业，能给予员工的福利待遇自然比不上欧洲发达国家的企业。双方的这一系列差别，都会构成整合风险，吉利一旦没有处理好企业内部的问题，很有可能会引发企业动荡，影响日常经营活动。6吉利应对财务风险的措施6.1科学规划融资渠道吉利支付并购与后期注入资金帮助沃尔沃运转的资金约27亿美元，这笔资金庞大的数额，决定了它不可能来自单一的筹资渠道。吉利需要合理规划筹资方案，尽量把融资风险降到最低，尽可能地减少融资风险对吉利未来运转的干扰。①确定融资金额吉利并购前需要并对目标企业进行合理估值，并分析其后期正常运转所需要的资金，以此来确定需要筹集的资金总额。确定筹资金额需要考虑两个部分：一是支付并购对象所需资金以及各种零散的中介费用，这是最主要也是占比重最大的金额。二是对目标企业后期资金扶持的资金，并购完成后，企业需要对目标企业进行多方面的资源整合，这涉及到大量资金的使用需求。②科学规划融资渠道在融资前需要综合考虑各种因素的影响，如成本、规模以及资金结构等。融资应先通过内部抽取资金，资金不足再从外界获取融资。企业抽取内部资金应当先考虑账上的盈余公积和资本公积等。这些资金的优点是不用支付额外费用，提取速度快。唯一缺点是数额有限，难以提供有力的援助。从外界获取资金最直接的途径是贷款，其次是证券交易。证券交易可以满足大部分企业的资金需求。③合理规划筹资结构在企业筹资时应当考虑股权、债权与自有资金三者的比重，要把成本和风险降到最低，同时兼顾企业正常经营。除此之外，企业需要审视自身的获利能力、经营状况以及还债能力，筹集资金完成并购固然重要，但是更要考虑未来的发展情况和信用评级，避免竭泽而渔，要兼顾风险与收益，使得融资风险最小化。6.2制定预算方案，规划最优支付结构企业在并购过程中产生的不合理的支付成本，是导致支付风险的最主要因素。企业的支付方式会因融资方式的变化而变化，风险也会受其影响而变化不定。企业需根据自身的发展情况，如资本结构的合理性、资产的流动性以及未来发展的现金储备是否充足等，选择适合企业发展、对企业未来影响较小的支付方式。除此之外，还要在支付前制定详细的支付战略，既要保证并购资金的筹集，并且不会增加债务，提高支付风险，又要保证并购的顺利进行。另外，在现金、股权以及债权等支付方式上，企业应当谨慎选择，过度使用自由资金，会影响企业正常运转。需要多种支付方式并存，降低单一支付方式的风险。6.3促进资源合理配置，降低整合风险并购完成后的资源整合是并购中最为关键的一点。后期的整合不仅关系到企业能否对并购企业进行有效的控制，更关系到该企业能否实现最初的并购战略意图。因此，企业不仅要对财务管理体系进行整合，更要对管理目标、会计核算体系和业绩考核体系进行整合。①创立新的财务体系和规定财务体系是一个公司管理、决策和评估经济活动的重要工具，正确的财务体系可以帮助企业识别和防范风险，是企业长期稳健经营的关键因素。创立一个新的财务体系，将其正确运用到合并后的企业中去，能够使得企业实现健康良好的运转。②制定合理的绩效考核制度，激励员工公司与员工的关系好比树与根，一个发展良好的公司，离不开基层的员工。企业需要给出合理的激励方案，赏罚分明才能更好地使员工为公司奋斗。③优化企业组织结构并购之后企业需要把组织结构优化，降低信息传递的时间浪费，减少传递层级。企业要通过人才培养，培训员工，改善集团内部人员素质，解决企业运行的人才需要问题。企业可以参考优秀企业采用的机制，对一些重要的岗位进行筛选竞争，拔尖者上岗，优化员工结构，保证团队的能力。7结论随着经济全球化的发展，各国之间的经济往来越来越密切，国内的部分企业通过并购，成功转型升级，拓展了海外市场。然而并非所有的企业并购都是一路坦途，尤其是跨国并购，更是一路曲折。根本原因在于，部分企业在并购过程中忽视了财务风险的重要性，致使了并购的失败。在并购中，企业要根据自身实力，把握好自有资金、股权以及债权三者合一的融资渠道，既要保证资金筹集到位，又要保证企业的偿还债务能力控制在合理的范围内。同时要密切关注企业的支付手段，分析哪些支付手段会如何影响到企业的正常运转，要制定方案去降低风险。在并购完成后，企业应当给予内部整合的风险一定的重视，统一财务体系和会计政策，避免内部产生裂缝。本文引用案例与理论结合，对吉利集团融资风险、支付风险以及并购后的整合风险进行了细致的研究与分析，选取了部分资产数据进行列举，通过分析数据，分析出吉利在并购的过程中潜在的财务风险，并提出防范措施。希望能为国内企业并购提供参考价值。本文不足在于过多的分析了三个风险的数据，对于吉利经营的财务数据尚未提及，没有深入分析。另外，本人的能力有限，文章繁琐，对于数据的分析无法简明扼要，达不到一语中的的层面。参考文献张晨曦.我国企业跨国并购财务风险及防范研究——以吉利并购沃尔沃为例[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2021,(09):77-79.黄平.企业并购财务风险研究[D].广州大学,2017.陈梦.中国企业跨国并购的财务风险管理[D].财政部财政科学研究所,2015.张定芳.中国企业海外并购的整合[D].山东大学，2013.Samuel.C.W.MergersandAcquisitions[M].NewYork:McGraw-Hill，2003：45-47.JefferyS.P，ThomasJ.H.Mergersandacquisitions:reducingM&Ariskthroughimprovedduediligence[J].Strategy&Leadership，2001(02)：12.MDShapiro.HarnessingNaturallyoccurringdatatomeasuretheresponseofspendingtoincome[J].Science，2014（345）：212-215.\o"企业跨国并购财务风险管理与控制"\t"/webvpn/LjE2MS4yMTMuMTY3LjIxMy4xNjg=/LjE2NC4yMDcuMTY2LjE0Ny4xNTIuMTU4LjIwNi4xNjAuOTcuMjExLjIwMC4yMTQ=/kcms2/article/_blank"企业跨国并购财务风险管理与控制[J].刘炳茹;吴君民.\o"财会通讯"\t"/webvpn/LjE2MS4yMTMuMTY3LjIxMy4xNjg=/Lj