企业新业务计划的实质与内容

企业新业务计划的实质与内容

企业新业务计划的实质，就是企业的进展战略。它是对企业

未来较长时间内的进展方向、经营领域、经营规模与经营成

果等制订具有影响企业全局与未来进展的长期性的经营政

策与策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分

析与企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，

既敢承担风险，又要考虑现实的可能，把当前利益与长远利

益结合起来，并以取得长期稳固的利益为基础。概括起来，

新业务计划务必建立在下列四个方面的结合上，即：

(1)外部环境与机会；

(2)本企业内部能力的优势与劣势；

(3)计划执行者的才能；

(4)社会对企业的需求与期望

这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业务必

对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订

出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误与失

败。比如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电

器公司使用了全面生产各类高质量产品的战略，取得了经营

上的成功；而美国西屋电器公司使用同样的战略，却遭到了

失败。原因就在于通用电器公司在技术上与其它资源上拥有

雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由

此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的

问题，也不是选择一种别人已经定型的进展战略形式就能奏

效的。

企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业

务、生产制造与外购业务、财务业务、海外进展业务、企业

组织改革业务等等。企业以什么业务为主，这是业务计划应

该研究的问题。从企业进展战略的高度考虑，以产品与市场

作为业务计划的核心内容，对企业总体经营计策略起概括的

作用。

西方企业从产品与市场的结合关系出发，对众多的企业新业

务进展战略，归结为如下几种基本类型：

1.市场渗透战略

市场渗透战略是指由现有产品与现有市场组织而产生的战

略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大

广告宣传费用与促销费用，力图为扩大市场占有率与增大销

售额的企业成长战略。比如美国可口可乐公司，它以单一产

品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2.市场开发战略

市场开发战略是由现有产品与新市场组合而产生的战略。它

是开发现有产品的新顾客层或者新的地域市场从而扩大销

售量的企业成长战略。市场进展能够分为区域性进展、国内

市场进展与国际市场进展等。日本松下公司曾将国内已饱与

的黑白电视机与老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增

长速度，就是市场开发战略的一例。

3.产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品与企业现有市场组合而产生

的战略，即对现有市场投放新产品或者改进的产品，以图扩

大市场占有率与增加销售额的企业成长战略。在一定意义上

说，这一战略是企业进展战略的核心。由于对企业来说，市

场毕竟是不可操纵的因素，而产品的开发是企业能够努力做

到的可操纵因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持

其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

4.多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或者服务类型，在保持原

有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多

个经营领域的一种经营战略。也能够说，多角化战略是通过

以新产品与新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，

市场战略。为了达到这个战略目标，务必要以新技术开发、

增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增

长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降

趋势。

造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及

商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其根

本原因是公司的进展超出了操纵范围。到1968年，全公司

的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门

间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速

下降。在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提

高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事

业经营的手段，使公司各类分散的业务从总体上取得平衡与

衔接，实现产品、投资组合的最优化。

为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董

事长R•约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事

业计划。其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提

供的“波士顿咨询集团法”,对公司业务进行分析，并在此

基础上，由公司咨询部长罗斯杳尔德把本公司的有关指标按

“公司实力”与“市场引力”两大类因素进行细分，并重新

组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能

切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出要紧

影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法一一通

用电器公司法。

通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团

法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、

评价企业进展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、

利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企

业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质

量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产

品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型

列出相应的进展、维持及淘汰等计策，在此基础上调整产品

结构，确定企业产品进展方向。

通用电器公司法的工作步骤如下：

1.制订标准

首先确定企业全部产品的市场引力与企业实力中各具体项

目及其加权值，然后根据具体情况确定市场引力与企业实力

的大、中、小范围。市场引力指市场对企业的吸引力，包含

产品市场容量、利润率、销售增长率、市场垄断程度、企业

进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。企业实力指企

业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、

服务等等的状况。

2.评分

对企业各类产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，

将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小

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3.定位

在座标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。按照

产品市场引力与企业实力的大、中、小标准，将座标图分成

九个象限，将产品按标准分别填入相应的象限内。A、B为

产品代号。

1.决策

对九个象限内的不一致产品分别使用不一致的经营战略。各

象限产品的经营战略如下：

第1象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应使用

力保优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量，高价格、

高收益。

第2象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应使用

进展战略。甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标,

在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的计

策。

第3象限域产品：销售前景很好，但目前企业实力较弱。

应采取扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求

长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，尽管眼前收益

较低，但能够迅速提高企业实力。

第4象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景通常，应

采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维

持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。

第5象限区域产品：市场引力与企业实力均属通常。应使

用稳固平衡战略，重视确保收益与作风险性较小的投资。

第6象限区域产品：市场引力通常，企业实力较弱。应采

取有选择地投资的战略，而且将投资操纵在一定限度内。即

选择那些能够迅速地探明问题所在，同时有希望尽快解决的

产品，以便明确产品进展方向，防止不必要缺失。

第7象限区域产品：市场引力较小，企业能力很强。应使

用收获战略，即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事

业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能

减小投资，除非有希望进一步提高利润。

第8象限区域产品：毫无销售前景，企业实力通常。应使

用坐吃山空战略。停止投资，力争短期内收入最大，不参加

低价竞争，同意市场占有率下降，为撤退做好准备。

第9象限区域产品：市场引力与企业实力均很小应坚决采

取撤退收缩战略。要以回收资金、减少缺失为目标，果断地

加以淘汰，将剩余资源投入到其它事业上去。

综观上述各象限产品的特点，企业应将事业，产品的进展重

点放在第一、二、三、象限区域内，使用积极进展战略，重

点投资、重点经营；而关于市场引力弱的第七、八、九象限

区域，应采取维持收益或者收缩退却战略。

当应用本方法进行多因素评价时，会涉及到选用什么样的项

目，各选几项，在多因素评分合成时如何选择加权值等问,题。

通常应遵循下列原则：

(1)在选择评价市场引力与企业实力的具体项目时，应

根据产品的具体情况，选择能反映产品要紧经营特征的项

目，并随着企业环境与实力的变化及时加以增减调整。

(2)选择的项目不宜过多，否则会削弱重要因素的突出

地位，使评价不准确。

(3)加权值应按项目的重要程度进行分配，同时也应随

具体状况的改变而及时加以修正。

“综合调整”指的是当评价项目多时，为防止削弱重要项目

的作用而进行的分数增减。比如在评价“竞争状态”时，通

常若竞争企业集中程度高，则竞争状况较稳固，但在本企业

市场占有率过低，不在竞争企业集中范围内时，竞争状态稳

固就是不利因素，需综合调减分数。评价企业实力时也同样

要综合调整。另外，当有些较重要项目显得笼统时，能够将

其细分，并给予加权值。比如，可将竞争状况细分为：竞争

企业数3分；企业集中程度4分；渗透难度3分。将销

售能力能够细分为：营业营业能力6分；知名度：4分

通用电器公司法适合于多样化生产的综合性企业分析产品

结构及评价各项事业是否成功，以便为确定投资组合决策提

供根据。通用电器公司法既可用以进行静态分析一一作出某

一时点的九象限图，也可用以进行动态分析一一对过去、现

在与将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。最常见

的办法就是将不一致时期的静态九象限图按时间序列排列，

直观地观察每种主品的进展轨迹与企业产品结构在过去、现

在及未来时期的进展变化，为企业研究企业经营、产品销售

及技术开发的战略效果、发现成功机会而提供根据。

一、企业的新业务计划

每一个企业，都要谋求业务的宏大进展。不管何时，在何种

情况下，都在力图增加收益，扩大规模，逐年持续进展，不

断巩固经营基础。但是，这一目标不是所有企业都能实现。

西方很多的企业，其成功往往是失败的开始「荷兰的菲利浦

公司原是非常强劲的企业，它在收音机与电视机方面，都曾

拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰颓下来。其衰颓

原因，是由于它的真空管技术太强了，强到令他们执着不放,

以致电晶体出现后，想赶已经来不及了。再如，东莱东洋纺

公司，都是日本纺织行业大企业中的佼佼者。40年代时，

东洋纺的销售额为东莱的3倍，处于绝对领先地位。但到

了50年代，两公司的市场位置开始颠倒。到了1980年，

根据财务决算，东莱公司的销售额猛增到4800亿日元，经

营利润为320亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为2400

亿日元，经营利润猛降到92亿日元。造成这种现象的原因

何在？日本经济学家伊丹敬之在《经营战略理论》一书中分

析到：“1951年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远

超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，

从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大

批量生产，以此向合成纤维领域进展。50年代后半期，涤

特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开发了日本的化

纤市场。与此相反，以棉纺织品为中心的日本著名企业一一

东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成

纤维领域进展。虽在50年代初期也曾试图生产丙烯，但决

心不大，进展不快，终于与东莱公司拉开了距离，退出了纺

织行业的霸主地位。”

可见，生存在变动社会中的企业，假如苟安于昨日的成长事

业，仍然抱着原先的经营观念、守着同样的体制，则必定导

致成严重的后果。换言之，在现代的经济社会中，产品与事

业领域的成长与衰退的交替乃是普遍的现象，务必随时做好

事业转换与业务革新的准备。

现代社会，企业经营环境既复杂而且变化多端，如何习惯复

杂多变的环境，这是战略计划应该解决的问题。环境的转变,

对企业带来压力、困难，或者者机会。它迫使企业对事业或

者产品领域产生转变的要求。这就是西方国家提出的蜕变经

营哲学的背景，也是西方企业新业务计划的指导思想。

如何制定企业新业务计划

70年代以来，西方世界经济进展速度逐步缓慢，企业的经

营环境也发生了新的变化。因此，企业为了生存与进展，务

必习惯经营环境的变化，改变各自的经营结构，寻求新业务

的进展。为了实现这一目的，就要认真地预测将来环境的变

化，进行企业能力与业绩的分析，根据企业的基本方针设定

长期进展的方向与目标，并在此基础上，及时地制订出对经

营环境具有习惯性的新业务计划。制订的通常方法与程序简

述如下。

1.企业环境分析

企业的生存与进展，与现实的企业环境及环境的未来变化有

着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状与将

来的变化趋向，利用有利于企业进展的机会，躲开威胁因素,

是谋求生存与进展的首要问题。

构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素、通常环境

因素与地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业

的经营成果有利害关系的个人与集团，如股东、顾客、金融

机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环

境的通常因素是由社会的政治因素、经济因素、文化因素与

科学技术因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环

境因素产生的地理位置而言的，它包含国内环境因素与国际

环境因素。

对一个具体企业而言，从时间、费用与必要性看，它不但不

可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。因此，首

要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力与费用，

对影响较大的因素进行调查与分析。西方企业在分析时，十

分重视对将来因素突变的时间与变化方向进行预测，这是环

境分析的结论。环境分析最终务必回答：环境因素将在何时

开始发生变化？发生的可能性多大？这种变化是企业的成

长机会，还是威胁因素？对企业会带来多大的影响？应该采

取何种计策？由此能够看出，环境分析是制订出正确的企业

进展战略的根本保证。另外，企业为了制订新的产品市场进

展战略，应重点分析与本企业向市场提供的商品有竞争关系

的企业群体，以便作为选择计划方案的根据。

2,企业能力分析与业绩分析

企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知

企业现有能力与将来环境的习惯程度，明确企业的优势与劣

势，做到“知己知彼”，从而使企业的进展战略与新业务计

划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而

使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业

务进展战略的重要前提之一。

企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需

的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战

略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能

力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的

因素有什么。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行

分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础

上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到进展战略

计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对

企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的

优势与劣势C关于企业能力的评价，目前西方国家也处于进

展阶段，因此同时出现各类不一致的方法。总的评价思路是

将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相参照。评价

的难点在于评价基准的选定.目前使用的基准有两种：一是

主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准,

即竞争企业中或者其它行业中的优秀企业的能力。

企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测

其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。显然，这

种经营成果预测值通常是达不到企业的长远目标值的，这就

对企业的经营者提出要求：务必改革企业的经营结构，以习

惯环境变化。否则企业进展战略目标便难以实现，企业甚至

有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转

向对企业战略方向的研究，这是对企业业绩分析的目的与意

义。

3.战略目标的设定

任何计划的制订，都需要以一定目标为根据。企业新业务计

划是一项战略性的进展计划，具有长远性，故企业务必确定

长期战略目标以作为制订进展计划的根据。

战略目标的设定，原则上应以习惯环境变化的需要与企业能

力为根据。但企业在确定目标体系的要紧目标项目，因不一

致研究者提出的项目内容不一致而各有特色，但其基本项目

的内容基本相同。比如，作为企业业务进展计划来说，反映

计划将来经营成果的定量目标，通常包含收益性、成长性与

安全性三项目标。

（1）收益性目标。最常用的目标项目是总资本利润率、

销售利润率、销售周转率等。

（2）成长性目标。要紧项目有销售额增长率、市场占有

率、利润额增长率等。

（3）安全性目标。要紧项目有自有资本比率、附加值增

长率、盈亏平衡点等。

上述目标项目的目标值的设定，国外经常使用社会平均值、

同行业优秀企业与国际类似的优秀企业为参照标准给予设

定。通常来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向

同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，

也有利于推断经营者的经营是否成功。

4.进展战略的形成与确定

企业根本面临或者预感到可能面临的问题，从对环境的调查

分析入手，并根据企业能力与长期目标，提出解决问题或者

习惯未来环境变化的多个战略设想，再通过整理、归纳、分

析与评价，最后形成与确定企业的进展战略。但这时的战略

还是概括性、方向性的基本框架。如“开发海外市场”战略,

其目的是实现产品出口，但如何出口，向什么国家、什么样

的目标市场输出，输出数量与时间等问题，则应根据战略的

目的、目标、所需资源的数量与企业的能力进行规划，最后

确定实施方案。也就是把进展战略具体化。

西方企业新业务进展计划事关企业的生存与进展，是企业高

层经营者务必研究与决策的重大课题。故企业通常都设置有

专门职能机构与人选从事此项工作。进展战略正确与否，关

键是对提出的进展战略的评价。评价通常包含下列几个方

面：

(1)必要性。企业进展战略的提出，首先务必回答为什

么要进展新业务，其目的何在？这要从社会政治经济环境对

企业的要求与企业自身的需要出发进行分析与评价。

(2)习惯性。提出的进展战略是否习惯环境的变化，是

战略成功与否的首要问题。习惯性评价是根据对环境分析的

结果，评价战略实施后能否习惯环境的变化与对偶发事件的

承受能力。

(3)收益性。收益问题是企业进展新业务的基本目标之

一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对进展战略

中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。通

常资本利润率平均要高于资本贷款的利率。但对进展战略来

说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳固

的收益性。

（4）风险性。通常来说，收益性愈高的进展战略，其风

险性愈大。就战略决策的本质来说，风险性是客观存在的，

它是对风险的挑战。因此，评价时通常是将风险性极大或者

极小的方案筛选掉。风险性评价要紧是评价战略失败后对企

业经营成果的冲击程度。然而，一个企业如何对待进展战略

的收益性与风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想

与企业经营者的价值观念有很大的关系。

（5）可能性。可能性是从实施战略所必需的资源数量与

企业的能力来评价的。超过企业能力范围的业务战略，即使

收益性很高，也将会因“心有余而力不足”不能实现。但企

业的能力是可变的，通过努力是能够扩大的。故评价时，要

注意以动态的观点看待企业的资源能力。

（6）适时性。企业的环境是不断变化的，如何抓住时机

及时实施新业务，是企业取得经营成功的一大要诀。适时性

评价不但要重视确定战略课题预期完成的时间，同时还要注

意实施阶段预期完成时间。由于时间的拖延，会导致时机的

丧失。比如，日本制造音响设备的厂家研制出可代替普通磁

带与激光唱片功能的新产品，其目标市场是美国与欧洲共同

体。但由于对对外贸易摩擦的严重程度估计不足，导致开发

成功的新产品不能按计划投入国外市场，失去了时机。

企业进展新趋向

为了习惯时代潮流与企业进展的需要，当前西方各国企业都

在寻求新的出路，开拓新的业务。下列几方面的新趋向值得

注意的：

1.在经营思想上，注重“权利调整与社会责任”的问题

十五多年来，西方企业的经营思想有了根本性的变化，现已

形成了以消费者为中心的经营思想。但是，其基点仍是以追

求企业经济目的为归宿，以企业内部价值体系为行为准则，

因而留下一个相当大的缺陷，这就是可满足使用者的需要，

但邻近居民会遭受热风的吹袭与噪音的困扰，因而会对厂商

表示不满。因此，厂商由产品设计开始，直至售后服务，务

必考虑到配合居民生活权利的要求，否则会被视为是一种企

业的反社会行为而遭到批判与抵制。假如不与生活权利者采

取调与的态度，则企、也将难以维系。至于国际贸易，更是如

此。不管个别企业采取何种战略战术，若不考虑国际协调的

价值与国际间权利的调整，则国际贸易便无法推展。比如，

阿拉伯产油国原油价格的大幅度增加，无可否认要紧是进展

中国家要求先进工业国权利调整才做出的行动。同样，美日

贸易的摩擦，说明日本不能一味采取扩大产品输出的经营战

略，务必做出调整，否则难以维持。因此，企业在进展新业

务上，务必充分注意“权利调整与社会责任”的问题。

2,企业国际化与海外进展战略

第二次世界大战以后，西方国家特别是日本，企业以其产品

质量可靠、价格低廉。服务周到等特色而畅销于世界。但仅

仅依靠商品输出，还不足以占领更多、更大的国际市场，而

且会经常产生猛烈的贸易摩擦。因此，自60年代初开始，

以资金、技术、管理经验为资本，在国外设厂生产，就地销

售，进展海外企业，走企业国际化之路，已成为西方企业新

业务进展的新动向。

美国是研究企业国际化最早与进展最快的国家。其特点是以

商品输出为起点，并很快从商品输出向进展海外企业作重心

转移。至今，仍是以进展海外企业为基轴向前推进，并成为

美国企业国际化的研究重点。

日本企业国际化的特点与美国不一致。长期以来，日本是以

商品输出为基轴展开，在世界各国广泛设立销售子公司，然

后才逐步地转移到在进展中国家进展企业，再进一步进展到

美国、欧洲去进展企业。近年来，日本与各国贸易摩擦愈来

愈频繁、猛烈，加之日元大幅度升值，已对日本的商品输出

构成了极大的威胁。为了躲避国外贸易限制，日本正在加快

进展海外企业的速度。而跨国公司这一新的企、也形式的出

现，正是西方企业国际化进展的最好表达。

3,企业多角化战略越来越受到经济界的重视

不论是在美国还是在日本，采取高度的多角化战略的企业日

趋增加，这已形成一种潮流。追其原因，从外部因素来说，

要紧有如下三点：一是产品市场成长率长期徘徊不前，乃至

有下降趋势，企业需要向新产品领域开拓；二是主导产品市

场的集中度有了变化，高集中度产业的企业，为了追求更高

的成长率、收益率，不能只在原有市场上打主意，而要在原

业务以外的新领域想办法；三是对已有产品未来的市场需要

难以明确掌握，企业为了分散风险，势必考虑向其它产品领

域开拓，因而需要实行多角化战略。正是由于西方国家经济

普遍进入低成长时期，为了使经济尽快从低成长期摆脱出

来，取得更快的进展与更好的经济效益，越来越多的企业都

在研究与实施多角化进展战略的问题。

逆向营销的核心思想

在对美国最大的几家公司做了深入全面的研究之后，我们得

出一个革命性的结论：战略应当自下而上进展而来，而不是

自上而下落实下去。换言之，战略应当根生于对实际营销战

术本身深刻懂得的基础上。

战术应当支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配

营销战略。大多数市场营销人员的观念正好相反，普遍同意

的理论是企业的总体战略务必首先确立，然后才是选择相应

战术。

经理们醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。把为公司今

后五年十年规划进展蓝图视为头等要事。然而，当人们过分

强调战略，执迷于今后几年的打算时，他们至少犯了如下两

个要紧错误中的一个：①拒不承认失败；②不主动利用意外

的成功机会。它们都是自上而下思维的恶果。

回顾50年代，通用电气公司作出进入主计算机市场的决

定，通过14年的努力，耗资4亿美元，最终以失败而告

终。那些战术上的小调整导致了资源上的巨大浪费。

假如通用电气公司另辟蹊径，不去追随IBM、通用电子计

算机、伯勒斯、NCR、RCA、操纵数据、汉尼威尔与其

它主机制造商，而是走自己的路，将又如何呢？

通用电气公司当时有两种选择，往高处它能够进展超大型计

算机，往低处它能够进展个人计算机。不错，在当时不管是

超大型计算机还是个人计算机都没有市场，但正由于如此，

不管何种战术都可能会使通用电气公司成为一种新型的计

算机市场的先驱。能否赚钱则另当别论，这取决于未来事态

的进展。（正如后来所发生的那样，至少有两家公司在两个

方向上各自获得了巨大的利润一一克雷（cray）在超大计

算机市场上的成功与苹果在个人计算机市场的成功。）

市场营销也不例外，唯一有效的战术是寻找途径率先进入某

种潜在的市场，但关于先行者而言，可能并不存在他所提供

的产品或者劳务的现实市场，他务必通过自己的努力去建立

市场。

拒不承认失败往往伴随着不主动利润意外的成功机会。通用

电器公司在计算机领域的唯一进展是率先创立了“分时”

的概念。这一成功应当促使该公司把计算机业务的资源集中

在分时类产品方面，但这一观念不符合通用电器公司通过销

售各类计算机成为另一个IBM的战略意图，因此这一机会

被错过了。

在经营中，人们倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无

助于实现其战略意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自

上而下思维的危险所在c

当你换一个方向思考问题时，你有的时候会获得意想不到的

重大发现。

维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的

是这种药会使人昏昏欲睡，假如你想继续工作或者要开车，

这种药可能会帮倒忙。然而他们并没有将这一成果一笔勾

销，而是想出了一个绝妙的主意。既然该产品能使人入睡，

那么为什么不把它作为一种夜间使用的感冒药呢？“第一

种夜间使用的感冒药”无疑会成为一句最为有效的广告词。

正如预想的那样，“奈奎尔”（NyQuil）成为维克斯有史

以来最成功的新产品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位

居第一。

这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名

叫“奈奎尔”的感冒新药）的成功范例之一。

1.何谓战术

战术即创意，寻求战术即寻求创意。

这种说法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创

意？如何寻找？为回答这些问题，我们建议使用下述的特别

定义：战术是一种竞争的心理上的进攻角度。

战术务必具有竞争优势，这并不意味着务必拥有一种更好的

产品或者服务，但务必有某种独到之处：或者体积小，或者

重量轻，或者价廉物美，或者质优价高，或者有不一致的分

销系统。更进一步地说，战术务必在整个市场竞争中具有优

势，而不仅仅是在某一两种产品或者服务上具有竞争力。

比如，大众汽车公司的50年代末决定首家推出小型汽车，

取名“甲虫”。这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，由

于在当时通用汽车公司等只是一味生产又大又笨的镀铭轿

车。“甲虫”的行情因此而节节看涨。

当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占

据了人们心目中“小”位置的第一种汽车。在其他汽车商大

谈其汽车具有“宽敞的空间”时，“甲虫”以其体积小而独

树一帜。

因战术不当而导致失败的也不乏其例。60年代西格拉姆设

想推出一种与颇受人们喜爱的“吉姆•宾”与“老爷爷”

抗争的新的波旁威士忌。结果，由于“本奇马克”波旁威士

忌不具特殊的竞争优势而无人问津。

其次，战术务必具有心理上的竞争优势。换言之，战斗由于

发生在潜在顾客的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占

有一席之地的竞争者往往被忽视。与此相反，有些竞争者十

分注重在顾客心目中占有较重份量，尽管这种份量与事实不

尽相符。战术选择中所应考虑的正是这种心理份量而不是实

际情况如何。

总之，竞争性心理攻击点是指在人们心目中保持一种能使企

业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置，这一位置之于

企业营销恰如支点之于杠杆。

但是，仅有战术是不够的，为了保证企业经营的成功；务必

把战术演变成战略。假如战术是钉子，战略则是锤子，两者

务必兼有方能在市场竞争中立足。

2.何谓战略

战略不是一种目标。战略好比人生，目标并不重要，重要的

是旅途本身。自上而下思维者是目标导向的，他们首先确定

想要达到的目标，然后再使出浑身解数达到目标。

然而大多数目标并非一蹴而就，很多洽谈是要落空的。市场

营销如同政治一样，是一门可能性的艺术。

当罗杰•史密斯在1981年执掌通用汽车公司（GM）时,

他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由

1980年的66%上升到70%o为实现这一目标，GM开

始进行一项500亿美元的现代化项目。然而，时至今日，

通用汽车在三大国内市场所占比重为58%并在继续下降。

GM的北美汽车部每年的赤字额高达数亿美元。史密斯的目

标这因此落空是由于没有建立在正确的战术基础上。

按照我们的定义，战略不是一种目标，它是一种具有一致性

的市场营销方向。

战略具有一致性的含义是指它提炼工业已选定的战术。大众

依靠小型车获得了战术上的巨大成功，然而却没有把这一创

意提高到一致性战略高度，因而在进入美国市场时没有继续

实施“小型车”战术，代之以体积大、速度快、价格昂贵的

大众汽车，其所用战术早已被其他汽车商抢先运用。这反为

日本人运用“小型车”战术铺平了道路。

其次，战略贯穿于企业一切市场营销活动。产品、订价、分

销、广告一一所有这些构成市场营销组合的活动都务必集中

表达战术的运用G

（设想战术是某种特殊波长的光线，而战略则是调谐这一光

波的激光器。务必兼有两者才能穿进未来顾客的头脑中）。

最后需要强调的是：战略是贯穿企业经营始终的营销方向,

一旦建立，不可轻易改变。

战略的目的在于动员企业资源在战术上先声夺人。把企业的

全部资源纳入统一的战略轨道，有助于企业战术的效能在不

受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。商场如战

场，捷足者先登，最安全的战略是战术的抢先运用，懈怠者

只有坐失良机。

3.战术与战略的对比

战术是一种单一的主意或者谋略，而战略则包含很多因素，

但焦点在战术上。

战术往往是一种独一无二的计谋，而战略则很可能平淡无

奇。

战术独立于时间且相对恒定，战略则连续一段时间。降价出

售是美国大多数商店间或者运用的一种战术，而折扣商店则

每天降价出售一次，它是把降价出售作为一种战略。

战术相关于产品、劳务或者企业具有外在性，它甚至能够不

是企业自己制定的，而战略是内在的，通常需要进行大量的

内部组织工作。

战术是沟通导向的，战略则是产品、服务或者企业导向的。

逆向营销的原理很简单：从特殊到通常，从短期到长期。

切记逆向营销的唯一性内涵，即寻找一个行之有效的战术并

把它演变成战略，仅仅是一个战术，而不是二个、三个或者

四个。

4.一种战略与多个战术

大多数经理在观念上总是把一种战略与多种战术联系在一

起，即他们寻找的是一种能够表现为许多个不一致的战术的

战略。传统的市场营销也强调运用大量的战术拓展不一致的

市场，公司战略因而也越来越普遍地包涵着很多的战术。

据《华尔街日报》报道，当约翰•M•斯达福德成为皮尔

斯伯里(Pillsbury)的总经理时，他的第一个举措便是成

立一个委员会就公司的“任务与价值”写出一份冗长的报

告。看来他在管理上也笃信摩西的方法一一先上山取得真

经，然后下山来恪守十戒。不幸的是这个方法并不奏效，经

理们在汉堡王与皮尔斯伯里的其它一些餐馆经营中并未能

有效地执行公司的任务，而斯达福德本人也因没有信守“汝

须取得令人满意的利润率”的戒律而被解聘。

大多数将领，不管是在军事战还是在营销战中，都不喜欢把

注意力放在战术上，这令他们感到索然无味。他们喜欢高高

在上，泛泛而谈，坐在“金字塔”顶层筹划公司的“任务与

价值”。

当一个人在实业界成为“主教”后，他便对当“教皇”产生

一种不可遏制的冲动。而一旦他到达权力顶层，他就喜欢

“自由”，自由地摆脱琐屑的战术细节，自由地投身于市场

营销能给人以兴趣与满足的一面一一公司重大战略的进展。

5.战术是战斗胜败的决定因素

然而营销战的胜败与否是在战术层次而不是战略层次上决

定的。越战是在越南失败的，而不是在华盛顿。在营销战中,

人们应当开始认清是战术决定经营的成败与否。

战术能够相当简单，多明诺(Domino's)的汤姆•莫

纳汉使用的战术仅仅是把力量集中在比萨饼的送货上门上。

尽管这远非什么浩大的兴奋人心的壮举，但却是独一无二、

不一致凡响的，由于没有第二家连锁店这么做。请留意多明

诺只运用了一种而不是一揽子战术，即一切紧紧围绕送货上

门，而不是送货上门加顾客带走食品、加餐厅服务、加汉堡

包、加热狗等等的大杂除。

多明诺成为饮食业巨子的关键在于送货上门战术所具有的

战略内涵，通过建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁小

组网络，多明诺与以最早实现“30分钟内比萨饼送货上门,

保您满意”的服务宗旨。

6.寻找符合战略的战术

习惯于自上而下思维的人常常花费数小时筛选可能的战术，

他们有的时候会把某种自下而上的工作程序误认为是逆向

营销，事实上他们寻找的只是符合既定战略的战术。

“送货上门连锁店，不符合我们的战略”，比萨哈特当时很

可能做出如是反应，“我们经营的是餐厅业务。”结果，莫

纳汉一举发财，而比萨哈特却坐失良机。

经理们在商场的角逐中总希望找到有效的战术，但对顺向思

维者，由于他们事先已打算好做什么，他们寻找的只是做的

方法，这种思路的弊病是十分明显的。

7,逆向营销所强调的变化

逆向营销强调的是企业内部的变化。没有产品、服务、价格

与分销渠道任何一方面的变化，所谓战略只是一纸空文。

传统的自上而下营销强调的是环境的变化，常见的说法这一

是“为完成市场占有率提高10%的目标，我们务必增强顾

客对我们的产品的品牌偏好。”换言之，企业自身不改变，

却试图改变巾场，这正是自上而下思维的最大弊端。

纳粹陆军元师欧文•隆美尔曾经说过：“假如战略不能被在

战术上得以贯彻，再好的战略也没有用。”不幸的是，隆美

尔是在为历史上最臭名昭著的自上而下思维者效力。隆美尔

为此付出了生命的代价，而在营销战中要安全得多，与公司

战略相左最多只会付出工作上的代价。

8.战略的目的

在市场营销中，最无意义的做法之一是围绕着一张会议桌评

估战略

战略无所谓好坏之分，只有战术上有效的战略与战术上无效

的战略之分，从这个意义上说，毕竟什么是战略的目的呢？

战略的目的是防止竞争对本企业战术的损害。

单独的多明诺送货上门小组可能极易被市场领导者比萨哈

特挤垮，但是依靠“进展成遍布全国的送货上门连锁店”战

略，多明诺成功地在市场上站稳了脚跟。

战术是产生实绩的谋略，战略则是产生最大，战术压力的企

业内在机制。

在法国战场上，德国人的战术是利用英国远征军以北与法国

军队以南的“缝隙”，战略是保证其装甲师兵团穿越阿登的

攻势成功。

战术支配战略，然后战略推动战术。任何厚此薄彼的说法都

是对逆向营销本质的曲解，两者之间的关系才是市场营销成

败的决定性方面G

飞机设计中什么是最重要的；引擎抑或者机翼？都不是，两

者之间的关系才是决定你所设计的飞机能否离开跑道的关

键。

战术是直接对经营产生影响的创意，而战略则为战术增添双

翼，从而使企业经营展翅翱翔。

9.自上而下营销与逆向营销的对比

那种自上而下进行筹划的经理是在迫使情况发生，而那种逆

向进行筹划的经理是在寻找可资利用的情况。

自上而下营销的经理追随现有的市场，而逆向营销的经理总

是在寻觅新的机会。

自上而下营销的经理是内向型的，在逆向营销的经理是外向

型的。

自上而下营销的经理认为为了长远利益能够牺牲眼前利益，

逆向营销的经理则坚信只有抓住现在才能把握未来。

企业投资组合分析

企业的营销活动大部分都涉及资金与盈利的问题。正由于如

此，投资在企业营销活动中处于特殊地位。首先营销活动中

所涉及的各类因素，如产品、销售渠道、促销策略与定价等,

它们相互之间在经济利益方面往往是矛盾的、不平衡的，只

有通过资金的综合平衡与效益分析，把它们综合起来进行调

整、平衡，才能形成一个统一的营销策略。其次，企业市场

营销因素组合能够形成各类经营方案。合理方案的优选，应

从多方面衡量、评价。但其中最重要是看其占用资金与实现

盈利的多少，这就与投资问题有关。另外，产品作业是企业

经营的要紧对象，企业要根据市场的变化，对已提供市场的

产品，按产品市场寿命周期制定相应措施，作出进展、维持

现状、收缩或者淘汰、退出市场的不一致决策，并在此基础

上确定产品的生产量与销售指标。同时要对新产品开发与投

放市场的时机作出决策，以习惯市场的需要。这些同样需要

资金的保证。

西方企业把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大

的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能

性与经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。这就进

行了可行性研究。可行性研究在企业经营决策中的应用，是

西方企业业务投资组合计划的具体反映。它是在对企业外部

环境与内部条件进行调查研究、分析企业面临的进展机会与

挑战的前提下，明确企业当前与未来的经营方向，提出希望

达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营

方案。可行方案应该有多个不一致的组合，以便比较与进行

全面评价，并从中选择一个满意方案。在对方案进行评价与

选择时，需要运用投资分析的概念与方法。一旦决策既定，

即应付诸实施。为此，要落实到有关责任部门与人员，制订

实施的规划与期限要求，形成指导企业整个生产经营活动的

计划。

以产品投资组合计划为例，西方企业广泛运用产品寿命周期

法与盈亏分析法来确定产品的投资组合计划。产品寿命周期

是指产品从进入市场到退出市场所经历的时间。在这个时期

内，产品要通过四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰

退期。根据产品所处的不一致阶段，采取不一致的营销策略,

并相应地做好财务计划，保证资金及时、合理的投入。

在投入期，产品的市场需求量少，产量低，成本高。为了使

用户熟悉产品，需要花费较多的广告推销费用。随着生产规

模的扩大，需要扩充流淌资金，增添设备。这一阶段的产品

是投入多、产出少，企业获利少，甚至可能亏本，需要筹措

一定资金给予支持与保证。

在成长期，随着市场扩大，产品产量迅速增长，成本、价格

会下降，企业能开始获利。但为了习惯市场成长、扩大批量,

企业还要继续投入设备与流淌资金。因此，仍需要较大量的

资金投入。有的企业不得不以贷款来维持成长。

在成熟期，市场成长速度放慢到有所下降，生产量的增长缓

慢，市场占有率相对稳固，已不再需要新的投资、产出大于

投入。这是该产品获利的黄金时代。

在衰退期，市场需求、销售额与利润速度下降。市场上已有

新的替代产品出现，逐步取代原有产品。这时虽不需要新的

投入，但产出有限，已不是企业要紧收入来源。

因此，企业能否有效地掌握投入资金的计策，取得好的产品

资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是

企业业务投资组合计划的任务。

多产品的生产企业，要正确地决定资金投入计策，还务必研

究产品结构，研究企业各类产品的投入、产出、创利与市场

占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何

分配资金。这是企业产品投资组合计划务必解决的问题。企

业构成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合

理。因此，需要考虑下列因素：①服务方向；②竞争对手；

③市场需求；④企业优势；⑤资源条件；⑥收益目标。

在如何评价与确定企业的产品合理结构，并与投资决策相结

合的问题上，西方各国企业的领导者与经营管理学者进行了

许多研究，形成了很多流派的理论与方法。从企业有用性考

虑，美国波士顿咨询集团的研究人员提出的四象限评价法较

为直观与有用。有关四象限法的分析与做法，在本书已有介

绍，这里从略。我们关心的问题，是对有众多产品的企业来

说，如何根据各个产品的地位与趋势决定取舍，区别急缓，

分配资金，制定合理的产品投资组合计划，使企业有限的资

金得以有效地分配与使用，以取得最佳的资金效益。因此，

企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配与使用,

以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意

义上讲，也就是资金分配的战略决策。企业业务（产品）投

资组合计划的作用，就是引导企业把有限的资金集中使用于

所选择的项目。

如何正确评价、决定企业是否进入某项新业务，与正确地决

定对各个事业部的资金分配额，就需要测定新业务活动的投

资利润率。只有明确了投资利润率的各类静态与动态的决定

因素与计算方法，企业才能对经营战略各个方面（包含业务

投资组合计划）做出正确的推断与决策。

投资收益的分析评价方法很多，按其是否考虑资金时间价

值，可分为静态法与动态法。前者是不考虑资金时间价值的

分析评价方法。静态法中最基本的方法，有投资报酬率法与

投资回收期法。

1.投资报酬率法

它是通过计算平均每年净收益与平均投资额的比率，来进行

投资决策的方法。其计算公式如下：

投资报酬率二年平均净收益/平均投资额

在选择投资方案时，应选择投资报酬率高或者满意方案。

2.投资回收期法

它是一种根据收回原始投资额所需的时间长短来进行投资

决策的方法。其计算公式为：

投资回收期（年）二原始投资额/每年现金净流入量

现金净流入量包含由于投资使企业增加的盈利额与收回的

固定资产折旧费。回收期越短，反映资金收回速度越快，在

未来期内承担的风险越小。因此可用投资回收期的长短作为

选择投资方案的根据。

静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗

略评价时，此法简易有用。但国外常用的是考虑资金时间价

值的动态分析法。

时间价值是资金的一个重要特性。把钱存入银行，能够获得

利息而增殖。用于投资，能够获得利润报酬而增殖。随着时

间的推延，资金的增殖越大。因此，资金具有的时候间价值

的特性。西方企业投资的资金来源，多数来自于资本市场或

者银行。企业只有在考虑资金时间价值的情况下，对投资或

者收益进行比较，才能得到正确的评价。因此，西方企业在

做投资决策时，多使用动态分析法。

动态分析法很多，应用也很灵活，最基本的方法有：

1.净现值法（NetPresentValue简称NPV）

它是目前国外评价投资方案经济效益的最普遍、最重要的方

法之一。净现值是指投资方案未来的净现金流入量的现值同

它的原投资额的差额，可按如下公式计算：

式中:

i——贴现率；

KF——原投资额；

Kt——t期的净现金流入量。

当净现值大于零、等于零、小于零时，分别表示投资收益之

现值大于、等于、小于投资额。凡净现值为正数说明该方案

的投资报酬率大于所用贴现率，表示方案可取；反之，则为

不可取。净现值越大，说明投资的经济效益越好，在投资额

相同的情况下，净现值最大的方案为最值方案。

2・内部收益法(InternalRateofReturn简称IRR)

内部收益率是反映投资获利最大可能性的指标，它是指投资

方案在使用期内净现金流入量现值等于原投资额的利率。可

通过下式求出：

式中：

Kt一一t期的净现金流入量；

KF——原投资额；

r——利率，也即内部收益率。

只要计算出来的内部收益率大于投资贷款利率，则投资方案

是能够同意的。显然，内部收益率越大，说明获利能力越强。

投资效益分析方法还有很多，这里不作专门介绍。在企业营

销活动中，如何确定合理生产规模问题，不仅关系着投资的

规模，也直接影响企业的经济效益。故合理确定生产规模是

企业经营决策的重要问题。

企业合理的生产规模的确定，是在产品选型与市场需求已经

确定与弄清的基础上，运用盈亏分析法，分析经济规模界限,

然后再择佳确定的。不管是原有产品的调整或者新产品的投

放，都与投资效果有关。

企业经济规模界限问题的研究，在西方国家尤为重视。它研

究销售量与成本之间的演变关系，以盈亏平衡点为界，找出

经济规模临界点与经济规模区间。企业在营销策略中，产品

的售价是根据产品的市场寿命周期的不一致阶段而相应变

化的，而其成本也因产量的增减而随之变化。在一定的条件

下，能够从它的演变关系中，找出较为理想的生产规模区间,

即经济规模区间，从而能够防止产品生产的盲目性，避免投

资无效益的严重后果。

经济规模区能够由下列公式求出：

P(X)•X—CV(X)•X—F=0

式中：

X——产品产销量；

P(X)——单位产品销售价格数函；

CV(X)——单位产品可变成本函数；

F产品固定成本。

上式通常为一元二次方程，其解必两个实根XI与X2。即

盈亏临界点，两点之间即是经济规模区。

由图可知，当产品规模小于XI或者大于X2时，企业均处

于亏损区。产品规模在XI与X2之间为经济规模区，Xm

为最大利润点，即最佳的生产规模。但有的时候因条件限制,

不能达到这一理想产量，能够在这个经济规模区内选择合适

的产量。

总之，企业经营活动与投资决策具有密切的关系，任何营销

策略与产品方案的制订与选择都要通过投资分析与评价，相

互配合，才能保证达到预期的效果。

逆向营销案例一一爱芳公司

实行多样化，是美国经济进展的一个基本推动力量。在许多

情况下，它是大多数公司使用的最要紧的共同策略。进一步

讲，多样化的强烈要求，存在于各类形势中。

在经营顺利时，公司要向新的方向扩张，以取得联合的共同

优势与品牌名望；经营不善时，公司就要另谋生路。这两种

策略，都是典型的自上而下的组织变动措施，而两者都常常

出现问题。“经营顺利”时的策略会导致公司陷入所谓的线

性扩张陷阱；“经营不善”就转入新领域的策略，会造成与

线性扩张同样的许多问题。

爱芳公司就是后一种情况的实例。在其要紧生意经营不善

时，爱芳公司放弃了这方面的经营，买了两个香水公司。

1.经营状况陷入逆境时

不幸的是，几个高层领导恪守〃山穷水尽疑无路，柳岸花明

又一春”这句格言。关于这一熟悉的格言，他们有他们自己

的懂得。他们认为，一旦某项业务陷入逆境，就应开展其它

业务。

当几个精明人一直在为此事奔忙时，下层管理人员告诉董事

会：市场销售不畅。他们无法指望再现丰收年景了，由于市

场已经发生了变化，为共同获利采取的行动，却得了个“偷

鸡不成，倒蚀一把米”的结局。

你将读到的下面这件事，是一个新情况。管理人员瞄准了更

能获利的临近市场。当其他经理觉察到，由于部分高层管理

人员的失误，造成了利润亏损，他们不得不开始精心地打他

们自己的小算盘，所有这些，关于企业的要紧生意来说，都

不是好兆头。公司将失去大量的进展机会，而变成一种“收

获”模式一一付出的多，收入的少。

有的时候，你不得不正视生意衰退的现实。但除非你的生意

是基于一时风行的时尚，没有一夜之间就消失的生意。进一

步讲，当你追逐一个别人已经占据优势的新市场时，你就如

同一只正在扑火的飞蛾。最好在已占据优势的要紧生意的重

大改进上进行投资。改变主题，会导致你错过近在眼前的绝

好机会。

2.爱芳的拜访

爱芳公司就存在这样一些问题。化妆品上门推销的长期领导

者一一爱芳公司发现，当越来越多的此类产品由不太易于选

购的百货商店，转移到非常易于选购的杂货店与连锁零售店

时，生产就不太好做了。

最突出的问题是，家庭妇女不再是整天呆在家里，坐等爱芳

小姐拜访了。当邮购样品风行并变得成熟起来时，美国逐步

失去了原有的一些对城镇居民直接推销的魅力。这也正是爱

芳公司改变策略，开始经营超出香水范围、获利高达20亿

美元的零售市场营销的原因之一。他们无法抗拒眼前的诱

惑。在很短的时间内，他们就操纵了凯瑟琳•丹尼佛香水公

司的一个零售机构与乔尔吉奥股份有限公司。几个月后，他

们又兼并了帕夫姆斯•斯特恩公司。该公司生产了“佩

里•埃利斯”女性香水，与“奥斯卡•蒂•拉•伦塔”、

“拉夫斯”、“范伦丁诺”男性香水。

这一逻辑无懈可击，爱芳公司转向“设计师香水”，并通过

百货商店经销。在董事会上，或者许这会被认为并不难以推

销，由于呆在家里的妇女越来越少，他们都在外工作，而妇

女已有了比往常更多的可自由支配的收入。而且市场前景也

很有利。正如爱芳美容集团领导人詹姆斯•普雷斯顿在报告

中指出的，“在20世纪末期，哪能找到税前利润为13%

一一16%,而又有股票收益的买卖呢？”

假如你被任命为爱芳公司负责市场营销的新任经理，你将如

何采取措施呢？你的分析将从何处入手呢？

3,面临的问题

你的任务相当艰巨。首先，爱芳公司的新竞争对手一一埃斯

蒂•劳德与卡尔文•克莱因都是领导新潮流、做时尚生意的

老手；其次，近年来，“设计师香水”的市场销售已经不畅;

第三，超出爱芳经营范围的、“设