绩效管理赋能

如何做好绩效管理20251.什么是绩效管理？为什么要做绩效管理？2.绩效管理的过程中需要做什么？怎么做？？引言小故事从18世纪末的故事来看绩效管理这是历史上一个绩效管理的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去，从而达到建设殖民澳大利亚目的。目录01绩效管理理念02绩效管理流程绩效管理指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。组织目标共同参与持续循环关键词个体和组织的关系员工和主管的关系持续勉励动态循环什么是绩效管理？从使命到战略从战略到目标从目标到KPIPDCA执行结果的完成从组织到个体从个体到组织激发潜能激活个体激励队伍&理念：绩效管理为了更好地带好你的团队！即通过绩效管理手段，帮助员工成长，促进目标达成，激活组织活力！绩效管理的目的绩效管理的意义①定期与上级沟通的机会②清楚的了解个人工作评估的反馈③就个人的发展方向、提升方向与上级达成一致①创造与员工定期深入沟通的机会②有节奏的辅导下属的成长（激励下属）③传承文化①建立公司公开、透明的考核体系,奖罚分明②战略分解、落地的有效保障③文化的体现、传承对员工对管理者对组织一把量尺一台发动机一个指挥棒一台监视器绩效管理的意义绩效管理的终极期望视人为人我们期待绩效管理的最终结果是造就一支备受鼓舞和激励的员工队伍,一支生产力水平不断提高的员工队伍。0201好的绩效管理,是能唤起人内在的能量的,激发人的潜能,让人愿意去成长,去改变,去全力以赴。目录03绩效管理理念04绩效管理流程做好绩效管理的前提1、明确角色：①做绩效管理的角色，我为谁做？是监工还是？②员工要对自己负责，我要对员工负责2、我作为团队的leader，对要什么不要什么明晰且坚定①要什么人不要什么人②要什么样的团队不要什么样的团队③不仅只看拿到的结果，还要看拿结果的过程（既要过程也要结果，做正确的事，正确地做事，体现顾客第一）3、我愿意且能够担当目标设定日常辅导绩效评估反馈面谈提升改进绩效评估≠绩效管理绩效增长员工成长流程并不特别，特别是做法用心目标设置流程员工先行承诺上下级对焦共识后录入系统将公司及部门的绩效目标分解到个人、并通过员工管理者和员工的反复沟通、就员工的行动计划和评估标准达成共识的过程。目标设定是什么？企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为比较发现差距及原因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向。缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿。KPI目标设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）商品研发供应链运营营销客户服务信息财务人力资源组织基于自身优劣或愿景目标而建立的目标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进公司核心竞争力的提升，并导致公司运营流程的优化。①因素分析法：影响组织愿景实现的因素；②流程分析法：支撑组织愿景实现所需的流程。KPI目标设计法之二：内部导向设计法财务方面毛利额毛利率资金周转顾客方面顾客满意度（内部&外部）内部运营方面质量内部流程学习与成长方面员工能力使命与战略KPI目标设计法之三：综合平衡计分卡核：体现客户价值，过程与结果并重，与团队目标连接形：目标个数3-5个为宜，权重分配合理，符合SMART原则•Specific：具体的，不能抽象、模糊，需明确清晰•Measurable：可评估的，结果可衡量、可评估的

（可衡量不等于一定要量化，不能量化可以具体化、如进程、程度，案例等）•Attainable：可达成的，付出努力的情况下可实现，不可过高/过低•Relevant：与工作相连的，与自己工作内容相关的•Timebound：有时限的，在一定时限内完成，不能遥遥无期有挑战性的目标才是了不起的目标！一个好的KPI是什么样子？分组讨论：选择一个特定组织特定岗位设计出一个好的KPI目标备注：以目标设计法进行说明你设计的KPI目标项目和目标值的依据是什么？主管抓准时机辅导，防患于未然，及时纠偏、治病救人全周期管理，功夫在平时持续追踪和对焦业务目标达成员工及时有效的反馈，及时了解自己的优缺点日常辅导追过程-绩效过程管理的意义没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是管理者辅导员工共同达成目标/计划最重要的方式。1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效管理的流程--日常辅导实时诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差距的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断箱知识技能态度外部因素有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？警示：绩效管理中最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由，应避免。绩效诊断结合绩效诊断差距辅导的两点建议：辅导方法：多以倾听和鼓励为主获取信息：员工的期待和管理者的期待管理者应做到：评估员工什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现员工的支持需求?绩效辅导③如果偏离轨道,需进行哪些改变才能回到正确的轨道上来?④在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作呢?⑤是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化?②员工是在朝着实现组织目标及个人目标的轨道运行吗?⑥如果发生了,在目标或任务方面应做哪些改变?①工作职责完成得怎样?哪些方面做的好,哪些地方还不够好?通过绩效辅导沟通后,管理者和员工都应能回答以下问题:绩效管理的流程--日常辅导①提供绩效记录,以便决策;数据收集、观察和做文档的原因:⑥记录有关绩效沟通的详细情况,以便在进行处理潜在的法律诉讼纠纷时使用。⑤收集解决问题所需的充足的、准确的信息。②发现员工的长处,以便进一步的培养和使用;③对工作出色的员工加以表扬,以提高员工的积极性;④尽早发现潜在问题,帮助员工改进跟踪;绩效管理的流程--日常辅导根据员工的自评总结结果，回顾员工个人业绩目标完成情况组织部门内部对季度工作进行回顾；员工间做的好与不好的地方畅快沟通。上级举证评定员工业绩结果，AT会议根据初评结果进行复评强制排序并最终矫正绩效结果上级上报绩效等级绩效上报的流程结束后与员工进行一对一的绩效结果面谈部门内部Review评定员工绩效绩效结果提交回顾员工个人目标HR在考核周期结束后启动绩效评分流程员工提交自评后，上级评分（需要进行以下工作）绩效管理的流程--如何评定绩效绩效反馈是管理者和员工双方都比较紧张敏感的时期①充分准备:拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等②营造良好的沟通氛围:汉堡包原则，啤酒反馈模式；③把握考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不将被考核者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；④平衡听讲问：抓住反馈的重点是提升改进，平衡听讲问的时间。代表被考核者代表考核者×√√座位对立，造成氛围紧张相邻而坐，氛围和谐，打破心里戒备桌桌桌安静的、不被打扰的会议室鼓励的面包在指正员工的某个不足或改善点时，可以采用“汉堡包”原则：“刚才我们谈到你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的工作中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不太好，在近期的工作也未进行改善，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”“小王，上一绩效周期内，你在培训计划、培训工作组织、培训档案管理等方面做得不错，，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡。不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议”“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗?”…举例：“汉堡包”原则；描述这些行为所导致的结果。BehaviorExampleExpectationResultBEER反馈模式的一般流程：“这对我们下一步市场行动有很大帮助”“小王最近工作很投入““为了编写市场报告连续加了一周的班，并在开会之前完成了报告”“报告的质量相当高，特别是市场分析的部分，紧密联系公司的实际，使用了有效的分析工具，提出了相当好的市场开发举措”描述下属的具体行为；举出所列行为的一个例证；描述该行为如何达到或未达到期望和要求；举例：“啤酒”反馈模式提升方案澄清问题达成共识开启讨论总结讨论员工回顾工作上级询问感受告知谈话内容及目的上级给予结果反馈提出工作期待和建议讨论提升方案确认后续行动计划给予其信心和鼓励自尊同理心参与分享支持案例讨论：高灿今年32岁，她是一个很有能力的职业女性，一直以来绩效考核结果都是A,但是因为家庭里孩子事务