一级建造师项目管理考点总结

项目管理作为一级建造师考试的核心模块，涵盖组织、进度、成本、质量、安全、合同及信息管理等多维度内容。本文结合工程实践与考纲要求，对核心考点进行系统梳理，助力考生精准把握重点、突破难点。一、项目管理组织与规划（一）组织结构模式与组织分工项目管理的组织架构决定了指令传递与协作效率，三类核心模式需重点区分：职能组织结构：以职能部门为核心，存在多个矛盾的指令源（如施工员同时受技术部、工程部管理），适用于小型、单一专业项目。线性组织结构：指令路径唯一（如项目经理→施工班组→作业人员），权责清晰但灵活性不足，适用于大型线性工程（如地铁、管道）。矩阵组织结构：融合职能与线性特点，存在两个指令源（纵向职能部门+横向项目组），需以“以项目为中心”或“以职能为中心”明确主导方，适用于多专业交叉的大型项目。组织分工包含工作任务分工（明确“谁做什么”）与管理职能分工（明确“决策、筹划、执行、检查”等环节的责任主体），需结合《管理职能分工表》理解各环节的逻辑关系。（二）项目经理的职责与权限项目经理是项目的核心管理者，其职责需紧扣“组织、协调、控制”三大维度：职责：参与招标/投标/合同签订，主持编制项目管理规划大纲，动态管理资源，组织验收与结算，处理索赔与纠纷等。权限：参与项目组人员聘任，决定授权范围内的资源使用，制定内部计酬办法，主持项目经理部工作等。需注意：项目经理的权限以“授权范围”为边界，超出部分需经企业法人批准（如大额资金使用、重大合同变更）。（三）项目管理规划的编制项目管理规划分为规划大纲（投标阶段，由企业管理层编制）与实施规划（开工前，由项目经理部编制），核心内容包括：规划大纲：项目概况、实施条件分析、项目管理目标、组织方案、成本/进度/质量计划等。实施规划：施工部署、进度计划、资源需求、现场平面布置、风险管理等。规划编制需体现“动态调整”原则，随项目进展及时优化（如施工方案变更后需更新进度计划）。二、建设工程项目进度管理（一）进度计划编制方法四类核心方法需掌握适用场景与计算逻辑：双代号网络图：以箭线表示工作，节点表示逻辑关系，需计算最早/最迟时间（ES、EF、LS、LF）、总时差（TF=LS-ES）、自由时差（FF=紧后工作ES-本工作EF），关键线路为“总时差为0（或最小）”的线路。单代号网络图：以节点表示工作，箭线表示逻辑关系，计算逻辑与双代号一致，但需注意“相邻工作的时间衔接”。双代号时标网络图：兼具横道图的直观性与网络图的逻辑性，波形线长度=自由时差，关键线路为“无波形线的线路”。横道图：简单直观但无法体现工作间的逻辑关系，适用于小型项目或进度汇报。（二）进度控制的措施与调整进度控制需从“组织、管理、经济、技术”四维度发力：组织措施：优化分工、明确责任、调整流程（如增加作业班组）。管理措施：采用网络计划、风险管理、信息技术（如BIM进度模拟）。经济措施：增加赶工费、奖金激励、资源优先供应。技术措施：优化施工方案（如改用装配式工艺）、缩短工艺时间。进度偏差调整的核心逻辑：当进度偏差（SV）影响总工期时，需通过“压缩关键工作持续时间”或“调整逻辑关系”（如将顺序作业改为平行作业）纠偏。三、建设工程项目成本管理（一）成本计划的类型与编制成本计划按作用分为三类：竞争性成本计划（投标阶段）：体现竞争力，基于招标文件与市场行情编制。指导性成本计划（选派项目经理阶段）：以合同价为依据，确定目标成本。实施性成本计划（施工阶段）：以施工方案为核心，细化到分项工程（如月度成本计划）。编制方法包括目标利润法（目标成本=合同价-目标利润）、技术进步法（通过技术优化降低成本）、按实计算法（以实际资源消耗为基础）等。（二）赢得值法（挣值法）的应用赢得值法通过三个核心参数与四个评价指标，动态监控成本与进度偏差：参数：BCWS（计划工作预算费用）：计划工作量×预算单价；BCWP（已完工作预算费用）：已完工作量×预算单价；ACWP（已完工作实际费用）：已完工作量×实际单价。指标：成本偏差（CV=BCWP-ACWP）：CV<0表示超支；进度偏差（SV=BCWP-BCWS）：SV<0表示滞后；成本绩效指数（CPI=BCWP/ACWP）：CPI<1表示超支；进度绩效指数（SPI=BCWP/BCWS）：SPI<1表示滞后。需结合“偏差原因分析”制定纠偏措施（如CV<0时，可通过优化施工方案、降低资源消耗率等方式控制成本）。（三）成本控制的步骤与措施成本控制遵循“预测→计划→实施→核算→分析→考核”流程，核心措施包括：技术措施：优化施工方案（如采用土钉墙代替锚杆支护）、降低材料损耗率。经济措施：严格签证管理、控制变更费用、推行限额领料。组织措施：明确成本责任、定期成本分析、优化管理流程。合同措施：利用合同条款索赔（如业主原因导致的停工损失）、合理约定风险范围。四、建设工程项目质量管理（一）质量管理体系与PDCA循环质量管理的核心逻辑是“PDCA循环”的持续改进：Plan（计划）：明确质量目标、制定实施方案（如质量预控方案）。Do（实施）：按计划执行，重点控制“人、机、料、法、环”五要素。Check（检查）：包括自检、互检、专检，验证质量是否符合标准。Act（处理）：总结经验（纳入标准）、整改问题（进入下一轮PDCA）。需结合ISO质量管理体系（如ISO9001）理解“过程方法”与“持续改进”的要求。（二）施工质量验收的层次与要求质量验收分为检验批→分项工程→分部工程→单位工程四级，验收核心要求：检验批：按“主控项目（必须合格）+一般项目（允许偏差）”验收，由监理工程师组织。分项工程：由若干检验批组成，监理工程师组织验收。分部工程：由若干分项工程组成，涉及结构安全的需见证取样检测（如混凝土强度、钢筋保护层厚度），由总监理工程师组织。单位工程：由若干分部工程组成，需进行观感质量验收与功能测试（如屋面淋水试验、电梯试运行），由建设单位组织。需注意：分部工程中的“地基与基础”“主体结构”“节能工程”需设计单位项目负责人参加验收。（三）质量事故的处理程序质量事故按严重程度分为“一般、较大、重大、特别重大”，处理流程为：1.事故报告：事故发生后1小时内（质量事故）或立即（安全事故）向建设主管部门报告。2.事故调查：由建设单位牵头（一般事故）或政府部门（重大事故）组织，查明原因、责任。3.事故处理：制定方案（如返修、加固、返工），经监理、设计确认后实施。4.事故验收：处理完成后，由监理工程师组织验收，形成验收记录。五、建设工程项目安全与环境管理（一）危险源的辨识与风险控制危险源分为两类：第一类危险源：能量载体（如炸药、高压电），控制方法为“限制能量（如降压供电）、隔离危险物质（如防爆车间）”。第二类危险源：人为失误/物的故障（如违章操作、设备老化），控制方法为“提高可靠性（如定期维护）、加强培训（如安全交底）”。风险控制遵循“消除→预防→减弱→隔离→应急”的层级，如深基坑风险可通过“支护加固（预防）+监测（减弱）+应急预案（应急）”组合控制。（二）安全事故应急预案与处理应急预案体系包括综合预案（总体指导）、专项预案（如深基坑坍塌、触电）、现场处置方案（具体操作），核心要求：每年至少演练一次（综合/专项），每半年至少演练一次（现场处置）。事故处理遵循“四不放过”：原因未查清、责任人未处理、整改措施未落实、有关人员未教育不放过。安全事故等级划分（按死亡人数、重伤人数、直接经济损失）需与质量事故区分（质量事故按经济损失、影响程度划分）。（三）施工现场环境保护措施环境保护需控制“噪声、扬尘、废水、固废”四大污染源：噪声：夜间施工（22:00-6:00）需办理许可证，噪声限值（昼间70dB，夜间55dB）。扬尘：施工现场封闭围挡、土方覆盖、洒水降尘、车辆冲洗。废水：设置沉淀池（三级沉淀）、食堂污水隔油池、禁止污水直排。固废：分类回收（如钢筋头、木材边角料）、建筑垃圾清运备案。六、建设工程合同与合同管理（一）合同类型与选择合同按价格形式分为三类，需结合项目特点选择：总价合同：适用于“工程量明确、工期短、风险小”的项目（如住宅装修），承包人承担价格风险（如材料涨价）。单价合同：适用于“工程量不确定、设计变更多”的项目（如市政管网），工程量按实结算，单价固定。成本加酬金合同：适用于“紧急工程、技术复杂”的项目（如抢险救灾），承包人风险最小，业主承担成本风险。（二）索赔的依据、程序与计算索赔成立需满足三个条件：非承包人原因、造成损失、按合同程序，核心考点：索赔依据：合同文件、法律法规、工程往来函件、验收记录等。索赔程序：事件发生后28天内提交索赔意向书，随后提交索赔报告（含证据、计算书）。索赔计算：工期索赔：非承包人原因导致的关键工作延误（如业主图纸延误），按延误天数计算；费用索赔：人工费（窝工费、加班费）、材料费（损耗、涨价）、机械费（闲置费、租赁费）、管理费（现场/企业管理费）、利润（仅因业主原因导致的工程范围变更可索赔利润）。需注意：不可抗力导致的损失，各自承担（承包人承担施工机械、人员窝工；业主承担工程、第三方损失）。（三）合同实施的控制合同实施控制包括“跟踪、诊断、调整”，核心措施：合同跟踪：监控工程质量、进度、成本是否符合合同要求，及时发现偏差（如业主未按约定支付工程款）。合同诊断：分析偏差原因（如设计变更导致的工期延误），评估对总工期、总成本的影响。合同调整：通过协商、签证、索赔等方式调整合同内容（如签订补充协议调整单价）。七、建设工程项目信息管理（一）信息管理的任务与方法信息管理的核心任务是“有效组织信息流通”，包括：信息收集：从业主、设计、监理、施工等方收集资料（如施工日志、验收报告）。信息加工：整理、分析信息（如进度偏差分析报告）。信息传递：通过OA系统、例会、函件等方式传递信息。信息存储：建立信息档案（如工程台账、影像资料）。（二）工程档案的归档要求工程档案保管期限分为永久、长期（50年）、短期（10-30年），归档核心要求：归档文件需真实、完整、有效，签字盖章齐全。竣工图需由施工单位编制（业主原因导致的设计变更，由业主负责绘制；施工原因导致的，由施工单位绘制）。档案验收在竣工验收前完成，由建设单位组织，监理、施工、设计等方参加。总结与备考建议项目管理考点的核心逻辑是“围绕项目全周期，解决‘谁来做、怎么做、做的怎么样’”的问题。备考时需注意：1.抓核心逻