xx地产开发有限公司人力资源绩效考评研究分析 工商管理专业

1绪论1.1研究背景及目的过去的几十年里，全球企业界对人力资源管理和开发越来越重视。我国加入WTO以后，经济环境正发生根本性的变化，资源的全球化配置使得企业面临国际化的全面竞争形势，资源竞争尤其是作为保持竞争优势最大化和最关键的人力资源竞争日益激烈。对企业组织中最重要的资源——人进行战略性的管理，应成为21世纪企业组织高层领导的重要使命。绩效考评包括公司整体绩效考评、工作团队绩效考评以及员工个体绩效考评。本论文将着眼于员工个体绩效考评，其中也将涉及到团队（部门）绩效排序的探讨与研究。本论文希望通过有关绩效考本文通过对绩效考评理论的研究和探讨，以XX地产开发有限公司绩效考评体系建立工作全过程操作实例为依托，引入科学的决策方法,详细分析了绩效考评指标的权衡，绩效考评方案的选择和制定，其研究目的是为了给房地产企业绩效考评管理提供有益的范例。1.2国内外研究现状近年来，学者们对绩效考核的主要研究方向集中在如下几个方面:对绩效考核中绩效评估主体及评估客体的研究;对评价方法和工具的研究分析;对评价背景，岗位特性和评价目标的影响研究;绩效考核中绩效评价与人员选拔有效性关系的研究;对绩效评价过程的分析和研究;绩效评价标准，指标体系以及多样性评价指标的整合方法研究。60年代初到80年代后期，人力资源的系统化管理进去了人们的视野，基本上实现了招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发管理这四个部分的有机结合。从80年代以来“人力资源管理”进入一个新的阶段——战略人力资源管理阶段。人力资源管理工作从企业员工的“保护者”和“甄选者”向企业发展的“规划者”和“变革者”的转变。在国外，绩效管理的概念是在20世纪70年代后期被提出的，己经构建了比较完善的绩效管理体系。罗伯特.L.马西斯（RobertL.Mathis）[1]认为绩效管理系统包含了明确绩效内容、激励员工、衡量和评估工作绩效、管改善以及奖励员工的全过程。埃文·M·伯曼[2]则提出了绩效的二位模型，认为行为绩效包括任务绩效和管理绩效两个方买呢。任务绩效之所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，是正式定义的工作的个各方买呢；关联绩效是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为，术语超指责行为。伯纳丁（Bernadin）[3]等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切”。还有学者在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同事结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等，容易保持客观性。在国外绩效管理研究快速发展之时，国内学者及专家在吸收国外研究成果的基础上，也做了大量的探索和实践。特别是最近几年在理论及实践领域，绩效管理伴随着人力资源管理的兴起而逐渐被人们所关注，对绩效管理的研究主要有一下几个方向:哈尔滨工业大学的冯英浚教授[4]认为现有的绩效评价所测算出的结果往往含有被评价对象受客观条件优劣的影响，从而难以反应人们主观上有效努力程度，其激励作用有限。在此基础上，提出了要从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新思想，即要在动态变化中认识管理的作用，选择管理模式，度量管理的绩效，提出了一种新的绩效管理模式。北京大学的王辉[5]对工作绩效的维度及对员工晋升，奖励和离职意向的影响进行了研究，探讨了工作绩效的多维度结构，研究任务绩效，情景绩效和反生产绩效等不同绩效维度的相互关系及其对员工的晋升，所获经济奖励和离职意向等工作结果产生的影响，从而建立能够全面反映员工对企业所做贡献的工作绩效维度。刘善仕[6]对高绩效工作系统与组织绩效关系进行了研究，他把人力资源管理放在更宏观的组织层面，通过实证研究，建构高绩效人力资源实践体系;通过统计分析，弄清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联;通过比较研究，弄清不同类型企业高绩效工作系统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工作系统基本模式。为中国式人力资源管理模式和策略性人力资源管理理论的探索提供实证依据，为我国企业高绩效工作系统的创新和高效化运作提供理论指导。中国人民大学的秦志华教授[7]认为绩效锅里是对于工作成效的管理，强调结果导向和业绩比较，其意义在于通过工作成效的检查和评估，肯定取得的成绩、找出存在的缺陷、明确努力的方向，为工作改进提供依据。业绩考评是绩效管理的关键环节，必须也工作目标的制定和落实结合起来。绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。除此之外，绩效考核还可以让员工明白自己在企业的真是表现和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力参考数据。1.3课题研究方法（1）文献资料法：通过图书馆、中国期刊网、查阅搜集关国内外的大量文献和书籍，参考与本研究相关文献资料，为本研究提供理论依据。（2）数理统计法：对所收集的资料和数据进行统计分析。（3）逻辑分析法：结合文献资料，对数据统计处理的结果进行归纳和整理并做出逻辑分析，得出论文结论。1.4论文构成及研究内容企业得到发展的两个重要表现是核心竞争力与持续地取得高绩效，而这两者都离不开员工(包括高级员工——管理者与普通员工)，因为“人是公司最宝贵的资产”。论文在上引用了国内外著名学者的在绩效考核方面的理论与经验，结合XX地产开发有限公司的人力资源考核现状来分析，指出了在当前企业在人力再远考核方面存在的实施、目标、绩效活动、执行力等方面的不足和缺陷之处。运用了科学的考核体系重新为企业人力资源考核建立的目标体系、考核设计以及考核体系中的互动环节。希望能够给企业在新的考核中提供参考，让企业在考核的过程中实施更加科学化。根据文中的SMART原则选取一定数量的关键绩效指标(KPI)是确定绩效标准的最佳选择，更是绩效评估的核心。因为成绩属于过去、历史的行为已不能改变，。在主管、员工之间应该进行经常的、及时的反馈沟通，从而实现个体、组织的发展，不断提高两者的核心竞争力。本文共分为四个部分：第一部分为绪论，主要描述了课题研究的背景和目的、国内外研究现状、课题研究方法及论文的构成和研究内容。第二部分阐述XX地产开发有限公司人力资源绩效考评的现状和问题。第三部分为具体的提出企业的人力资源绩效考评体系。第四部分以为企业新的考核体系的实施提供有力的保障。2XX地产开发有限公司人力资源绩效考评的现状与问题2.1XX地产开发有限公司简介上海XX地产开发有限公司创建于公元1994年，经历了上海乃至中国经济最富激情的发展时期。在这期间，长峰地产旨在上海致力开发营建各类建筑产品，至今仍在这一领域不断努力。上海XX地产开发有限公司，2000年改资民营企业的注册资金为1亿人民币。目前在长宁、徐汇、黄浦等区注册并开发和营造了约400万平方米的(包括商品房、公寓酒店、五星级酒店、购物中心及高级办公楼)综合楼宇，2004年列入全国民营企业排行榜第24位。上海XX地产开发有限公司是上海的一家大型房地产开发集团公司,旗下有上海龙之梦购物中心、长峰中心、丽晶大酒店、万浩大酒店、瑞峰连锁公寓式酒店。已开发的项目有长宁龙之梦中心、长峰中心、瑞峰酒店、龙之梦丽晶大酒店（五星级大酒店）、鼎园、畅园、馨园等，面积达叁百多万平方米。目前正在开发的项目有沈阳亚太中心（面积500万平方米）、虹口龙之梦购物中心、莘庄龙之梦购物中心、叁茎北宅商务楼。总开发项目达二千多平方米。XX产是与上海一起发展起来的。这些年来，我们先后在长宁、徐汇、黄浦等区规划并建造了总面积为274万平方米的各式建筑，包括居民小区、商用住宅、酒店式公寓、酒店、办公楼、大型购物中心等。上海XX地产开发有限公司成立至今，公司规模发展至1000人以上。公司凭借雄厚的实力，优良的业绩以及极具潜力的增长空间受到了市场的广泛认可，并在房地产开发，经营，管理等方面积累了丰富的经验。公司现有人力资源分析：截至2010年12月28日，公司人力资源预计配置总人数1257人，其中：1、在岗人数1233人；2、协议长假2人；3、离岗休养9人；4、休长期病假3人；6、托管2人。在学历结构上，研究生学历占2%、本科学历占10%、大专学历占13％、高中学历占54%，职高、技校、中专学历占7%，初中及以下学历占16％。管理岗位上，研究生学历占1%、本科学历占29%、大专学历占41％、高中学历占10%，职高、技校、中专学历占15%，初中及以下学历占4％。从员工的分类看，基层人数所占比例最大，由此带来如何调整公司人力资源考核问题也至关重要。2.2XX地产开发有限公司人力资源绩效考评的现状2.2.1.长峰现有绩效考评实施办法长峰地产开发有限公司总部目前的绩效的是由人力资源部牵头实施的，其目的是为了规范企业高中层以上领导干部的考核评价，发现员工工作情况和本职工作要求、完成目标任务之间的差距，鼓励员工奋发向上努力工作，使其工作的态度和能力与其担任的职务要求相一致，同时，考核结果将成为对员工奖惩的依据;通过考核，发现管理者潜在的能力，适时加以培养，使公司能够从内部用好、发现和培养一批优秀的经营管理人员。具体实施的办法如下:频次:被考核者每月填写《月度工作计划表》，反映下月工作计划情况，作为年度考核评价的资料积累;考核评价工作每年进行一次，必要时每半年进行一次。考核标准:任务说明书中所规定的职责;当年的公司经营目标、公司计划及对本部门目标和计划中本人承担的工作任务(包括总经理临时安排的任务);部门正职领导对本部门的业绩负全责;考核程序:首先由员工的直接上属对《月度工作计划表》上所定的工作计划完成情况进行评价;由人力资源部对被考评人所在部门的业绩、目标任务完成情况做出进行鉴证;相关部门进行考核打分;主管领导在“考核意见”上考核评分;人力资源部进行汇总分析，做出公司总体考评的意见;主管领导或人力资源部负责人与被考评者面谈，交换意见，并最终确定考评结果;由人力资源部记录考评结果，并进入被考评人的档案中;公司领导成员讨论决定相应的奖惩、调动和处理方案。2.2.2.长峰地产现有考评实施的效果以上的考核办法实施至今起到了一定的效果但同时也带来很多负面的影响:一方面，在一定程度上改变了公司员工人浮于事、得过且过的工作状态;强化了对工作目标的执行力;由于实施了绩效考核，公司各级管理者平时也更加的关注绩效管理方向的知识，在一定程度上起到了对他们进行培训的作用。另一方面，员工以及其他部门对绩效考核还属于被动状态，要在公司领导的督促下才能进行;房地产行业受外界影响很大，很多因素非员工所能控制，员工在害怕工作出错的情况下失去创造力;形式主义变得严重，部分员工做一些无谓的加班，给领导以工作认真的印象;平时不努力，到了半年或一年的考核评价的前一段时间，大家工作都特别积极;考核增加了矛后，同事攀比现象严重。2.3XX地产开发有限公司人力资源绩效考评存在的问题2.3.1.从部门到员工缺乏系统性的目标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。尤其对于公司总部许多职能部门，他们对战略目标的实现只具有间接的驱动力，由于他们在目标实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化，导致考核的指标主观性较强。在长峰地产，绩效考核的标准虽然也包含了员工的工作任务的完成情况，但这一工作任务的确定即没有根据公司的战略目标进行分解，也没有和员工进行必要的沟通，得到他们的认可，更没有一个书面的绩效契约来明确以上的问题。因此，可以认为公司的绩效计划是非常的不完善。2.3.2.主管和员工缺乏绩效互动绩效反馈是绩效评估的延续，不仅能够为员工的努力指明方向，更重要的是能够激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此，能否及时有效地对评价结果进行反馈、面谈，将直接影响到整个绩效评价工作的成效。绩效反馈与面谈需要到达以下几个目的:一是员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法;二是探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划;三是管理者向员工传递组织的期望;四是双方对一下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。而长峰地产的做法是绩效管理的过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量的时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者会觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑虑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不顺畅;上半年考核中存在的问题到下半年的工作中依然出现，员工业绩成长缓慢。2.3.3绩效考核仅是薪资调节的手段很多员工甚至不少领导认为:绩效管理就是用来调节员工薪资的工具，因此，很多员工对此有本能的抵触心理。其实绩效结果应用包括两大环节:一是绩效的结果用一于人力资源管理中其他的环节;二是绩效改进。长峰地产由于缺乏一个完善的人力资源管理体系，人力资源管理中各个环节彼此之间缺乏联系，因此绩效结果在人力资源管理中其他环节的应用没有根据公司的制度来执行，而是通过领导的主观判断来决定薪资、职位等的变动;同时，公司绩效管理的实施中从来没有要求进行绩效改进。可见，公司是没有考虑绩效管理中的绩效结果应用这一环节。2.3.4各部门、员工对绩效管理的执行力不够人力资源部在绩效考评的推进过程中，关心的不是绩效管理的效果，而是关心考核表在什么时候交齐了，交齐了考核表就说明自己的工作完成了，对公司领导有了交代。这种思想下，人力资源部成了认认真真的走形式，只要大家把考核表交齐了就够了，至于考核的公证性、合理性、效果，他们才不管，也管不了，直线主管偏袒自己的下属，那么责任就在你，与我无关。3XX地产开发有限公司人力资源绩效考评体系的建立3.1建立系统性的目标体系根据绩效理论的阐述以及对长峰地产绩效管理问题的分析，不难看出绩效管理作为一个系统，要想有效实施，就必须从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生很多影响。概括起来，对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。第一，技术的影响是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。第二，人的影响主要是指高层领导的支持与推动、其他各级管理者对于绩效管理理念方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识;公司所有员工对于绩效管理的正确认识。第三，公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。第四，组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进小组，是否配备了精兵强将;是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。根据绩效理论的阐述以及对长峰地产绩效管理问题的分析，不难看出绩效管理作为一个系统，要想有效实施，就必须从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生很多影响。概括起来，对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。见图3-1。图3-1各层次人员的考核职能[8]考核计划的制定一个公司要使绩效却是有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效，就必须有一个连续的绩效考核过程，并保持该过程的循环连续，达到以绩效改进为目标的绩效考核目标。见图3-2。考核计划的制定考核人员的培训考核人员的培训考核资料的收集考核资料的收集考核结果的分析评价考核结果的分析评价考核结果的反馈考核结果的反馈图3-2绩效考核流程图3.1.1建立健全的职位分析体系人力资源部围绕绩效考核及职级建设工作，成立工作分析小组，在公司范围内全面推进职位分析工作，立足于理清各部门关系，明确各岗位职责和工作流程，为公司制度化、流程化建设奠定基础，提高公司人力资源管理水平。本次工作分析找工作主要分成三个阶段完成。第一阶段，召开公司经理办公会议，由公司领导做动员报告，强调工作分析是公司管理的一项基础工作，是提升公司管理水平的有效手段；第二阶段，工作小组首先与公司各部门对开展职位分析工作达成共识，并与各部门经理进行了结构化访谈，了解进行职位分析的关键信息；第三阶段，工作分析小组针对问卷分析报告，编写访谈问卷样题，对重要岗位进行连续的深度访谈，并根据问卷反馈的信息及访谈结果制作《职位说明书》，形成明确的工作职责和工作流程等工作信息，并形成工作的组织结构关系。见表3-1。职位名称销售部经理职位代码所属部门销售部职系职等职级直属上级销售部副总经理薪金标准填写日期核准人职位概要：组织下属并指导其完成企业销售计划，实现企业销售目标。工作内容：规划并完成组织销售目标；协调销售管理团队的工作；知道完成销售工作，并进行监管；主持并制定销售宣传、策划等工作；与其他部门协调共同满足现有以及潜在的客户需求。任职资格：教育背景：理工类本科以上学历培训经历：受过营销管理、管理学、管理技能开发、项目管理、房地产知识等方面的培训。经验：5年以上销售管理经验。技能技巧：熟悉所在行业的建筑过程，熟悉原材料的供应渠道；熟悉质量标准以及法律法规；熟悉使用办公软件；良好的英文基础。态度：具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队，发挥较好的团队合作精神；优秀的表达能力、沟通能力、领导能力，能够承受高强度的工作压力。工作条件：工作场所：办公室、销售中心等环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位图3-1销售部经理职务说明书3.1.2制定绩效考核战略规划XX地产开发有限公司为了完成企业的这一人力资源战略，必须全面进行人力资源管理制度的创新，具体包括：重新进行岗位分析，建立能够适应新环境的竞争环境的岗位责任制度；关键员工队伍建立、吸引、培养和保留；制定适当超前的人才规划；建立和健全职业生涯管理制度；建立公开、公正、公平、客观、科学的考核评价体系；简历公平合理的薪酬与福利管理制度，等等。其中建立考核评价体系是人力资源战略中的重要环节。长峰地产的绩效考核规划具体包括以下几部分：成立绩效考核管理委员会，该委员会由董事长、总经理、常务副总经理、人力资源部经理、员工代表和人力资源管理专家组成。制定开放、科学的绩效考核制度与政策，保证绩效考核结果公平、公正。考核体系分为高中层管理者的考核和普通员工的考核。实行目标管理责任制度。将年度计划层次分解到各部门和员工个人，对部门目标完成情况实行月度考核的制度，对个人目标完成情况也实行月度考核的制度，但对高中层管理者目标完成情况实行嫉妒考核的制度把考核结果作为衡量团队建设和员工业绩管理、培训、晋升和薪酬管理的依据。3.2高中层管理人员的绩效考核设计高中层管理人员是指公司中心副总经理和部门经理一级的员工，他们是公司的沟通媒介，同时也是联系企业的目标与部门目标的纽带，他们作为公司的中间力量对公司的战略目标的实施和公司的发展起着重要的作用。3.2.1高中层管理人员的绩效考核指标对高中层管理人员的嫉妒考核设计从工作结果和工作过程两方面进行管理，考核指标主要有两个方面：一是工作业绩指标：二是工作能力行为态度指标。高中层管理人员的工作业绩与部门业绩是紧密相连的，因此其考核指标和标准与部门考核相同，取部门月度考核分数的平均值，季度考核的工作能力行为态度指标：领导能力、策划能力、工作效率、责任感、协调沟通、授权指导、品的言行、成本意识。3.2.2高中层管理人员的绩效考核方法在嫉妒考核中，高中层管理人员的工作业绩考核与部门绩效考核相同，运用了平衡积分卡和KPI管理方法，对其工作能力行为态度采用360度考核方法，高中层管理人员按考核周期对工作能力行为态度自评，下级、同级和上级按照具在考核期内的表现对他们做出考核，工作能力，行为态度的绩效结果依据评分权重来加以调整。最后的嫉妒考核结果是工作业绩考核评分和工作能力行为态度考核评分的加权平均分。高中层管理人员的绩效考核结果与其月绩效工资、季度奖励年度奖金相挂钩，绩效考核的结果还将作为评选先进、职务升降、培训发展、岗位调整等的重要依据。见表3-2。被考核者：部门：年月日项目考核内容及标准分数范围评分领导能力善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标14-15灵活运用部属，顺利达成目标12-13尚能领导部属，勉强达成目标9-11不得部属信赖，工作意愿低沉6-8领导方式不佳，常使部属不服0-5策划能力策划有系统，力求完善，工作事半功倍14-15具有策划能力，工作力求完善12-13称职，工作尚有表现9-11只能做交办事项，不知策划改进6-8缺乏策划能力，须依赖他人0-5工作工作效率高，具有卓越创意14-15能胜任工作，效率较标准高12-13效率工作不耽误，表现符合要求9-11勉强胜任工作，无甚表现6-8工作效率极低，是有差错0-5责任感具有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交付工作14-15具有责任心，能顺利完成工作，可交付工作12-13尚有责任心，需有人督促，方能完成工作6-8欠缺责任心，时时督促，不能完成任务0-5协调沟通善于上下沟通，平衡协调，能自动自发与人合作9-10乐意与人协调沟通，顺利达成任务8尚能与人合作，达成工作要求6-7协调不善，致使工作发生困难4-5无法与人协调，致使工作无法进行0-3授权指导善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属达成目标9-10灵活分配工作与权力，有效传授知识，达成目标8尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务6-7欠缺分配工作、权力及有效指导部属工作的方法，任务进行偶有困难4-5不善分配工作、权力及有效指导部属工作的方法，内部是有不服与怨言0-3品德言行品性廉洁，言行诚信，刚正不阿，足为楷模9-10品性诚实，言行规律，平易近人8言行属正常，无越轨行为6-7固执己见，不易与人相处4-5私物多，经常利用上班时间处理私务，擅离工作岗位私自外出0-3成本意识成本意识强烈，能积极节省，避免浪9-10具备成本意思并能节省8尚具成本意识，尚能节省6-7缺乏成本意识，稍有浪费4-5成本意识欠缺，常有浪费0-3总分考核人签字表3-2高中层管理人员季度能力行为形态考核表

高中层管理人员的绩效考核结果与其月绩效工资、季度奖励年度奖金相挂钩，绩效考核的结果还将作为评选先进、职务升降、培训发展、岗位重要依据。高中层管理人员的绩效考核结果出两部分组成：工作业绩考核结果和工作能力行为态度考核，工作业绩得分由各部门绩效考核结果得出，与工作能为行为态度考核成绩各占70%和30%得到季度考核结实合得分，并按分值分为A级（优秀级）95～100分、B级（良好级）85～94分、C级（合格级）75～84分三个奖励等级，与公司季度奖励的相应档次联系，在得分75分以下者则无季度奖励。3.3普通员工的绩效考核设计3.3.1绩效考核指标基于公司和部门工作目标分解以及工作职责，XX地产开发有限公司普通员工的阅读绩效考核采用“业绩+表现”的模式，绩效总分由业绩值和表现分值组成，根据公司的实际情况业绩值占70%，表现分值占30%。在普通员工的月考核中，每个岗位及部门目标的分解基础，并综合岗位职责，拟定员工月度工作计划，将公司的发展战略和经营目标与个岗位的实际工作联系在一起，上级可直接根据工作计划对员工进行工作业绩考核。3.3.2绩效考核方法对普通员工考核评分时采用了量表绩效考核法，考核表中的每个指标等级都有对应的说明和分值，考核者依据说明打分。为避免出现因公司关系复杂而中庸打分的现象或片送、偏紧倾向，在公司的考核制度中要求中层管理人员在给其下属评分时采用强制分布的方法，根据员工在考核期内考核等级，将考核结果分为A、B、C、D、E五个档次，A级（优秀级）、B级（良好级）、C级（合格级）、D级（较差级）、E级（极差级）。同时对各个部门A、B、C、D、E各个档次所占的人员比例进行强制的确定：A档10%,B档20%,C档50,%D档10%,E档10%。普通员工的绩效考核结果与员工的绩效工资、奖金、培训、晋级、评选先进等相联系，其绩效工资和奖金以月度和年度得分为标准分配，同时，还可以根据员工年度绩效得分，有针对性的制定员工职业发展计划、设定职业发展通道。见表3-3。被考核者：部门：年月日项目考核内容及标准分数范围评分专业知识具有丰富专业知识，并能充分发挥完成任务21-25具备相当专业知识，能顺利完成任务16-20具备一般专业知识，能符合职责需要11-15专业知识不足，影响工作进度6-10缺乏专业知识，无成效可言0-5发展潜力学识优，极具发展潜力17-20具有相当学识，具有发展潜力13-16有学识，可以培训9-12学识不足，不可以培训5-8欠缺常识，不具备发展潜力0-4责任感具有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交付工作14-15具有责任心，能顺利完成工作，可交付工作12-13尚有责任心，需有人督促，方能完成工作6-8欠缺责任心，时时督促，不能完成任务0-5协调工作善于协调，能主动与人合作13-15乐意与人协调沟通，顺利达成任务10-12尚能与人合作，达成工作要求7-9协调不善，致使工作发生困难4-6无法与人协调，致使工作无法进行0-3考情状况成本意识全勤13-15无迟到、早退、能事先请假10-12偶有迟到，尚未超过规定7-9时有迟到，或补办请假手续4-6经常利用上班时间处理私务，擅离工作岗位私自外出0-3总分考核人签字表3-3普通员工能力行为形态考核表3.4考核体系的有机互动3.4.1绩效面谈绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。S——specific直接具体原则:面谈交流要直接而具体，不作泛泛的、抽象的、一般性价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。M——motivate互动原则:面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管要鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。A——action基于工作原则:绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不是讨论员工个人的性格。R——reason分析原因原则:反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。T——trust相互信任原则:没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。XX地产开发有限公司在考核体系互动过程中比较适合运用SMART原则。在实际的绩效面谈中要避免常见的绩效面谈问题。例如：员工抵制面谈；批判会形式的面谈；走过场形式面谈；主管心胸狭窄处事不公，以个人好恶为批判标准；面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改善意见。在实际面谈的操作过程中要做好面谈准备。XX地产开发有限公司的面谈中有涉及面谈者和员工不同准备方案。XX地产开发有限公司在实施面谈期间，选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并提前3天通知员工。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。员工应该做的准备。填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容:谈工作业绩；谈行为表现；谈改进措施；谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。4XX地产开发有限公司新考核体系实施的保障措施要使长峰地产新考核体系顺利实施，企业需要逐步的从各个环节深入的过程，要推动绩效考核的实施还需要一个具体的有说服力强的管理措施用来落实全面实施企业的绩效考核，这些措施具体包括以下内容:4.1确定绩效考核方案的总体政策绩效考核的总体政策包括:目的、定位、基本目标、基本原则等问题。其中目的是为建立和完善公司的绩效考核系统，有效实施绩效考核，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续发展。绩效考核是公司人力资源管理体系的基础，同时也是员工职业发展规划与教育培训的客观依据。基本目标是保证公司整体战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力;通过绩效考核帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适合企业发展战略的人力资源队伍;在绩效考核的过程中，促进管理者和员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。4.2组建绩效考核团队成立由公司高层领导，尤其是集团领导挂帅、各职能部门负责人参与的绩效考核推进委员会，明确各委员的职责，确定推行的日程、问题解决等事宜，同时该机构还需要为绩效考核的实施造势，为企业实施绩效考核营造良好的氛围。成立各个部门的绩效考核推进小组，小组成员是各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效的推行绩效考核制度，并定期(每月)向绩效考核推进委员会和绩效考核支持和咨询小组汇报工作