C住宅小区项目成本控制存在的问题和应对措施

PAGEiiiC住宅小区项目成本控制存在的问题和应对措施摘要房地产行业一度被公认为是暴利的行业，然而近些年来，随着我国的政策调整，政府对房地产行业不断进行调控，致使众多房地产企业的生存与发展面临巨大挑战，专家学者们普遍认为地产企业的黄金期已经走远。因此，在目前的大环境下地产企业们开始研究如何能够用相对较低的成本来开发地产项目并获得较高的收益。企业的成本控制工作将是关系到地产企业生存发展的一项重要工作，也是在当下环境下必须进行的一项工作。本文通过对地产企业项目开发各个阶段的成本控制展开深入研究，力求寻找可以降低C公司进行项目开发所需成本的方法，在C公司与其客户之间达成双赢局面。本文通过对现有的成本控制方面理论、管理方法、管理体系等内容的深入分析，并结合C公司所开发的C住宅小区项目相关实例，对其成本控制展开分析，有针对性地提出了与C公司经营状况相适合的方法与对策来优化公司的成本控制水平。为C公司今后的项目开发成本控制工作提供依据，同时扩大C公司的竞争优势，使C公司在市场中保有长久的活力。关键词：房地产；成本控制；成本构成；对策研究目录148511绪论 1148541.1研究的背景 1308221.2研究意义 1280951.3研究现状 1310291.3.1国外研究现状 1239381.3.2国内研究现状 22561.4研究内容和方法 3143442地产项目成本控制及其理论概述 4139152.1地产项目成本控制的概念 4310532.2地产项目成本控制的原则 4159092.2.1成本控制的最低化原则 4123542.2.2全过程成本控制原则 468942.2.3目标成本控制的原则 5202392.2.4动态成本控制原则 5288483C房地产公司C住宅小区项目成本控制的现状及问题 6170073.1C住宅小区项目简介 659473.1.2C住宅小区项目概况 6125263.2C住宅小区项目成本控制现状 6309723.3C住宅小区项目成本控制存在的问题 723213.3.1工程项目招标过程不规范 7268903.3.2频繁变更设计方案问题 8321673.3.3施工过程中的成本控制问题 8129643.3.4竣工后的审查总结不足 10189134C住宅小区项目成本控制改进方案 11300784.1招标阶段的前馈控制 1189254.1.1加强对投标方的综合评价 11157574.1.2改用合理的付款方式 11109474.2设计阶段的事前管理 12312924.2.1减少设计的变更行为 1265774.2.2分解设计成本 13225674.3施工阶段的事中管理 13130504.3.1正确处理质量与成本的关系 13229914.3.2加强动态成本控制 1344984.4竣工阶段的事后管理 14120154.4.1提升结算流程的规范性 14278004.4.2提升结算人员的专业化 1418684.4.3对重点项目进行审查 15157024.4.4总结分析 15177215结论 1714905参考文献 18PAGE11绪论1.1研究的背景近年来，我国居民的生活水平得到了质的飞跃，人们不再仅仅满足于吃得饱。买房，成为了人们提升生活品质、提高生活水平的有效途径，这也直接刺激了地产行业的发展和经济的迅猛增长，这是房地产行业追求又好又快发展的绝佳契机。当然，机会很大也就意味着企业将要面临的风险也是巨大的，房地产企业想要进行一个项目开发工作，势必会面临来自社会各个方面的众多压力。日益严苛的竞争环境迫使企业开始寻求降低成本的方法，施行有效的成本控制措施来使企业掌握主动权，尽可能地使项目的利润最大化。总而言之，在项目开发过程中，成本控制与控制是十分重要的一环。我国地产企业的核心工作之一就是成本控制工作，在当下的社会主义市场经济中对成本进行优质的管控就掌握了成功的必要条件。深化地产企业的成本控制工作不仅能实现企业效益的增长，还可以在一定程度上帮助企业实现规模效应。1.2研究意义随着地产行业的市场化程度不断提高，一本万利的情况早已不复存在，行业的收益率也逐年稳定。影响一些企业效益的重要原因之一就是成本控制工作过于浮于表面、缺乏科学性，从而制约了企业的项目经营水平。许多企业逐渐意识到，只有对企业内的成本控制工作更加重视，才能从根本上改善地产项目管理的效率，为企业创造出更大的利润空间。正因为这样，越来越多的房地产企业为了在竞争日益激烈的环境中生出将成本控制工作提升到战略层面进行把控。本文以C住宅小区项目的成本控制为基础，展开深入的论证分析，希望通过分析来进一步优化成本控制流程，并结合C住宅小区项目的具体情况，丰富和规范企业的成本控制体系。1.3研究现状1.3.1国外研究现状美国迈尔斯1947年提出了“价值工程”的理论，价值工程是对产品价值的分析和研究，从功能和成本进行考虑，以产品价值最大化为出发点对产品进行研究。英国和日本想继提出的目标成本成本管理理论，在产品计划初期，依据产品的特性，产品的建造标准以及产品市场的接受程度进行目标成本测算，而后以目标成本为基础对成本进行管理和控制，将企业在发展过程产生的费用进行有效监督和反应，是成本有效的控制在目标成本测算范围内，目标成本测算是事前进行成本测算的反映，成本控制的侧重点发生了质的变化，成本控制理论的研究得到了深入发展。传统项目成本控制可以追溯到20世纪60年代，在此期间诞生了围绕项目成本控制最具代表性的管理方法是美国航天总局(NASA)和美国空军为开展项目成管理和控制而创建的工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS)技术和挣值管理方法(EarnedValueManagement,EVM)技术。70年代在美国的项目管理协会和英国的项目管理协会的大力推进下，项目管理的职业化进程也有了长足的发展。进入80年代项目管理基本形成了自己完整的理论知识体系，特别是项目成本控制的理论与方法，随着全球性竞争的日益加剧、项目活动的更趋扩大和复杂、项目数量的急剧增加、项目团队规模的不断扩大、项目相关利益者的冲突不断增加、降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，促使项目成本控制在理论与方法等方面不断地发展和现代化，现代项目成本控制理论和实践在这一时期均获得了长足的进步和快速的发展。1.3.2国内研究现状2015年，覃晓艳在指出，将房地产开发过程中所产生的成本费用作为科目，根据企业自身实际，对房地产开发项目进行目标成本管理；2017年，张丽、李启明首先提出房地产开发企业的供应链式的成本管理，建立供应链式的成本控制体系，对开发项目整个生命周期进行逆向控制和动态管理。吴成浩（2018）认为，对房地产项目工程造价的控制要立足于事先控制，要影响投资决策、设计、招标和施工，对工程造价进行全过程的控制。杨维（2018）认为，房地产开发项目全寿命成本一般包括以下几个部分。这些费用关系是通过质量水平来体现的，项目质量好，一次性投资大，物业管理阶段的费用就低；项目质量差，一次性投资小，物业管理阶段的费用就高。因此不仅要控制房地产项目的建设成本，还要重视运营成本的控制。金波（2017）认为，在项目策划阶段开发商应该着重考察投资环境、投资房地产产品的市场价值，项目的工程类型与规模，经济技术指标、交通条件、市政配套情况，建材与设备的供应情况等。必须对可能发生的项目成本起到总体控制作用。王轶珠（2018）认为决策工作是成本控制管理的关键，因为决策阶段产生的各种决策结果都是对房地产开发项目的使用功能、基本实施方案以及主要要素投入做出总体策划。决策的优劣、好坏将直接影响整个成本控制效果。投资决策成本控制管理的关键是建立成本目标。决策阶段的成本控制管理是事前控制，由于决策阶段影响项目投资的程度决定，因此在决策阶段就应对项目投资成本进行预测，建立成本控制管理目标体系，确定投资控制目标。李慧英（2018）重点研究了项目决策阶段的成本控制问题，他指出在项目决策阶段的重点需要在以下方面做好工作：第一，建立科学的评价指标体系，对不同的评选方案进行全面比对。第二，技术与经济相结合，做好规划方案的优选工作，常用的优选指标有包括差额内部收益率和净现值。第三，提高项目的抵御风险能力，陈代云（2019）为优化设计方案对建设成本具有十分重要的影响，由于涉及的方案决定施工建造所需使用的工艺、材料及技术等，因此一个优质方案不仅能节约材料成本和施工成本，还能减少各专业在工程施工前和过程中的设计变更。他认为目前政府各相关职能部门对于规划设计的监管力度不够，设计部门存在着越级、挂靠等诸多不正常的现象。2019年，江玉琪在《论房地产项目的目标成本管理》提出加强目标成本的管理，通过目标成本的确定、动态控制、结算管理、项目后评估的阐述，在项目上逐步推行有效的目标成本管理方式。而后许丹超进一步在其书中深入分析目标成本，目标成本管理有效的方法之一就是动态成本管理原理，动态成本管理在目标成本基础上进行控制，动态成本不超过目标成本，确保目标成本的实现。2019年，金海鹏结合具体项目案例，结合现实的案例来分析项目在成本控制中遇到的各种问题，并针对各种问题采取行之有效的对应的改进措施。通过具体案例的成本控制研究，成本控制的理论得到充分的实践应用综上，国外关于项目成本控制的研究比较早，形成完整的理论体系。国内对于成本控制的研究较西方而言起步较晚，新中国成立初，也从前苏联引入了定额成本法，其思想是通过定额规定成本计算产品实际成本，控制其差异以节约成本。真正针对于市场经济的项目成本控制研究则是在改革开放后逐渐出现，随着对西方成本控制理论新观点的深入思考和西方国家现代企业管理理论的引进，我国的成本控制也实现了迅猛发展并得到了广泛的应用。1.4研究内容和方法本文运用文献资料法和案例分析法，通过对地产企业项目开发各个阶段的成本控制展开深入研究，力求寻找可以降低C公司进行项目开发所需成本的方法，在C公司与其客户之间达成双赢局面。本文通过对现有的成本控制方面理论、管理方法、管理体系等内容的深入分析，并结合C公司所开发的C住宅小区项目相关实例，对其成本控制展开分析，有针对性地提出了与C公司经营状况相适合的方法与对策来优化公司的成本控制水平。为C公司今后的项目开发成本控制工作提供依据，同时扩大C公司的竞争优势，使C公司在市场中保有长久的活力。2地产项目成本控制及其理论概述2.1地产项目成本控制的概念成本控制这一概念主要是要求企业将成本视作要进行管理的对象，其中成本是地产项目中各项费用支出的总和。地产项目成本控制需要企业根据企业发展目标和开发项目的要求，对开发过程中已经发生或将要发生的直接和间接费用进行统筹管理[1]。换句话说，地产企业需要在项目开发过程中首先对要投入的各项成本进行科学合理地预算，要以成本控制部门为核心的团队对项目全过程可能对项目成本产生影响的各种因素进行监测与控制，合理使用企业内各项资源，在不破坏项目质量的前提下，尽量降低成本投入，以期优化企业成本控制流程，提高企业收益和整体经营水平的过程[2]。2.2地产项目成本控制的原则一个地产项目的开发涉及到很多的部门与环节，这是一个十分复杂的过程。在这个过程中，企业的部门需要按照一定的原则履行职能，由于部门不同，所要遵循的原则也不完全相同，在这些原则中有两个最基本的原则：重点控制原则、全过程控制原则[4]。只有这些部门认真有效地落实每一个阶段的工作内容，并在同时兼顾其他原则与自身工作的关系，才能真正实现项目开发成本控制的内在价值。一般地，在该项工作中企业要遵循以下几个重要原则：2.2.1成本控制的最低化原则利润是驱使房地产企业开展项目的首要原因，所以地产企业就要想办法在保证产品质量合格时尽可能地降低成本，这也是成本控制的首要原则[5]。目前已经有很多的成熟案例可供企业参考，企业应从中学习先进有效的方法。同时，企业必须时刻以质量过关为底线，坚决杜绝因为盲目节省成本投入而建设豆腐渣工程的行为，应意识到项目质量对于地产企业的重要意义。2.2.2全过程成本控制原则企业应正确认识项目开发，即项目开发是一个从决策，到设计，再到实施竣工这样一个整体性的行动。对项目开发进行成本控制，就是对这些由诸多环节构成的整体活动进行成本控制，这也要求企业员工保持参与意识，力求全员参与，从整体上减少成本的投入。2.2.3目标成本控制的原则此项原则要求企业高管在制定决策时务必要严谨科学。目标成本控制要求企业在项目开发之前要先制定出具体的成本目标，其后以此目标为基准，将大目标分解为具有针对性的小目标，并将小目标合理地分发到合适的部门[6]。在项目进行过程中要对各部门的目标执行情况进行检查。与此同时，要对成本目标进行修正，在目标成本控制的原则下，企业各部门要严格按照既定目标进行工作。2.2.4动态成本控制原则此原则要求地产企业有能力充分调动内部各部门的积极性、充分协调各个职能机构的工作。一个地产项目开发的各个阶段是由不同部门分别负责的，但这些阶段所产生的成本投入却要总计，如果可以及时掌握已有的成本投入，并准确预测未来即将产生的成本投入，以此对整体的成本进行监测，这就实现了动态成本控制。在企业中，成本管控部门有的是临时成立，有的是一直存在，但无论怎样，成本管控部门都需要一定的权限来更好的履行自己的职能，这是成本控制最重要的一个部门。3C房地产公司C住宅小区项目成本控制的现状及问题3.1C住宅小区项目简介3.1.2C住宅小区项目概况C住宅小区项目是C公司精心打造的一个极具特色的高档住宅区，规划用地85545平方米，其中，地上建筑面积为171101平方米。整个项目的规划共分为5期进行开发，重点开发了众多高层住宅。图3.1C住宅小区项目效果图此项目主推面向高端客户的住宅项目。项目整体的私密性强，并且为了给客户带来田园生活的居住体验，附加赠送一个超大花园。C住宅小区的周边即是廊坊市的文化艺术中心、体育馆和图书馆，并且包括教育、医疗、餐饮等在内的配套设施一应俱全，充分满足了客户的生活需求。此项目周边还有很多的高端住宅区，所以在未来配套设施会越来越齐全。3.2C住宅小区项目成本控制现状（1）组织机构方面公司的开发部，是一个地产项目的最初发起者，在确定项目目标成本过程中起着至关重要的作用，主要负责开发报建和可研报告的编制并编制施工图设计阶段建筑安装工程目标成本及主要材料（设备）采购方式。工程技术部负责总包分包方式，总包工程承包方式可按照招标时施工图纸的完善程度来确定，一般以暂定总价的方式签订总包合同。工程技术部的另一个主要职能是确认对主要材料（设备）的采购方式，一般金额较大，质量要求较高，且对项目质量影响较大的材料采用完全甲供的方式，即由甲方负责采购、运输到施工现场指定库房，施工单位负责报告甲方现场实际需要用量，甲方根据施工单位上报工程量进行采购。例如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、防水材料、内墙及外墙涂料，小区围墙栏杆及阳台栏杆等；甲指乙供材料主要是指设计阶段无法确定样式，且材料品牌、价格、质量差异巨大，对项目的外观影响较大，尤其是造价较高的精装修材料，甲方需要重点控制，并且信息价相差很大的材料（一般信息价没有），一般需要在施工过程中由甲方选样并进行确认，如：墙地砖、防火门、公共部位精装修材料、环境高档及特别要求的进口石材、壁纸、墙地砖、线条线脚、墙面装修面层材料等。乙定乙供材料主要是指市场上所有同类材料价格基本相近、并且基本和信息价相等的材料，一般都由施工单位进行采购和使用，如：钢筋、混凝土、防火及外保温材料，二次结构砌体等。（2）成本控制意识方面C住宅小区项目在不断发展的过程中，成本控制意识也在不断增强，但是这也仅仅停留在公司的中高层领导的意识中，对于把这种严格的成本控制意识灌输到每一位员工身上还有很多工作要做。其次，公司员工专业背景和知识水平也是良莠不齐，缺乏技术及专业性人才，公司的职工招聘来源主要由两种，一种是通过校园招聘，招聘许多没有工作经验的应届大学毕业生，应届毕业生一般年轻踏实、有闯劲儿，忠诚度高，对于C住宅小区项目的业务流程很快就能上手，但是缺乏工作经验导致一旦遇到问题没有办法自己独立解决，需要有很多专业经验的同事协助帮助其解决，培养时间至少需要2-3年；还有一种是社会招聘，一般都有本科以上学历5年以上的工作经验的专业人士，这些职员的专业程度高，但是背景和工作经历不尽相同，来到C住宅小区项目工作也需要至少3-4个月熟悉各种制度和流程，社会招聘的职工虽然专业程度高，对工作容易上手，但是忠诚度低，一旦公司业绩下降或者薪酬达不到预想的目标，很容易跳槽走人，这也会给公司带来不少的损失。员工各自的专业水平及学历工作背景不尽相同，使成本控制的思维很难从上到下渗透到每一个员工身上，大家还是传统思维只要做好自己的本职工作就好了，很少有员工从整个集团的角度考了公司的成本控制问题。3.3C住宅小区项目成本控制存在的问题在对C住宅小区项目进行了深入的调研后，结合对相关人员的访谈以及对既往项目的成本控制效果的分析，发现C公司在开发C住宅小区项目时表现出以下几个问题：3.3.1工程项目招标过程不规范招标采购是项目开发的一项重要内容，直接影响项目的完成质量和成本控制效果，企业需要通过公开招标来选择令企业满意的承包商[11]。在C公司的历史项目中，部分项目的招标效果较差，表现出了过程的不规范性，这种不规范性主要体现在如下三点：（1）盲目要求垫资付款方式。C公司在C住宅小区项目中的很多招标项目都强制要求承包商接受硬性的垫资付款方式，这一点让很多优秀的招标单位敬而远之，主动退出竞标，最后C公司的选择范围就很受限。（2）审图环节不合格。C住宅小区项目为了缩短开发周期、降低开发成本，没有分配充足的时间进行审图，这样一来，承包商在建设过程中就难免会遇到或多或少的漏洞，这些漏洞有些会对项目质量产生直接威胁，必须加以修正。而在修正的过程中，就产生了很大的成本投入。（3）忽略投标方综合能力。在C住宅小区项目的一次招标过程中，共有9个单位参加。从资质上来看，这9个单位共可被划分为3个层级，其中L公司属于资质最差的层级，但所出的报价最低。C公司在最后没有对各单位进行综合能力的考评而直接选择了报价最低的L公司。在最终的建设中，由于L公司的施工能力不足，导致了很多超支的现象。这种不规范性导致的成本过量投入，往往会使公司投入远超合理范围3%~5%左右的成本。3.3.2频繁变更设计方案问题在C公司的部分历史项目中，公司在移交设计的时候没有给设计单位一个详细的设计要求，双方的信息不对称导致了最后的设计成果在某些方面与C住宅小区项目的规划不一致。在建设中发现了项目与设计方案出现不一致时只能申请变更设计，这就直接致使变更成本的大量增加，最多的一次使得C住宅小区项目共追加投入约300万元的变更费用。一方面，C住宅小区项目在设计阶段的这种做法是一种不科学的行为，这种“遇到问题——解决问题”的被动处理模式也必然会使设计的变更次数增多，是十分不合理的。C公司应主动加入到项目的设计过程中，在初始阶段就对设计单位严格把控，并提前预估各种可能出现的问题及其解决方案，防患于未然。另一方面，C住宅小区项目所选择的设计单位服务水平相对较低。按常规，设计单位有义务派出专员到现场进行指导。此外，在最初的设计时如遇有疑问之处，应积极与C公司沟通，避免给双方带来损失，然而这些基本要求设计单位都没有做到，也没有给出预备方案。即便在涉及变更时，设计单位也是依旧一意孤行，拒绝和上下游单位进行沟通。3.3.3施工过程中的成本控制问题（1）重视质量轻视成本项目质量是房地产企业赖以生存的重要因素之一，对项目质量不断地完善是C公司一直以来的目标。然而，完善一个项目并不是纸上谈兵，实际上对任何一个项目进行改进都是需要大量的成本投入的。尤其是在科学技术不断发展的今天，项目标准和客户的需求在持续提高，C公司因此而产生的成本投入也不可避免的越来越大。这种成本的投入，一方面要适应环境的变化和客户的需求，另一方面又要满足C公司的利益目标，这两方面相互联系又彼此制约共同构成了质量优化上的矛盾，这种矛盾有下面两个特点：1）相对满足在目前的房地产市场环境下，每一个地产企业的生产经营都是围绕市场展开的。通常来说每个在市场中成功占有一定份额的企业都有着属于自己的市场定位和目标消费群体。由于消费群体的不同，他们对于项目质量和配套服务的需求水平就有所差异，由此产生了对于质量的理解和使用产生偏差。当然，这些是受客户的经济能力和企业成本控制制约的，如果没有这方面的制约，客户对项目质量的要求则变得没有边际。房地产公司为了满足有一定的支付能力的客户对于项目质量的需求，企业要尽量用较低的成本来实现较高的产品质量；为了在竞争激烈的市场中取得优势，企业有时还需要进行具有竞争导向型的成本缩减来为获得价格优势打好基础或者是提高质量来获得产品领先优势，这样的措施在一定角度上看是符合企业长远利益的。从市场竞争的本质上来看，对质量的优化就要配有成本的投入，并形成循环推动质量不断提高。2）经济性被业界广为认同的一点是，企业从事的大部分经营活动或是其他方面的行动都是以生存和利润为最终目标的，这是企业的基本性质决定的，可以预料在未来相当长的一段时间内这种情况都不会特别大的转变[12]。在对质量优化进行的成本投入时，这种投入受竞争和客户需求的影响有持续提高的趋势，但是由于企业的基本性质，企业在这种投入的过程中必须要综合考虑质量和成本的关系，而不能顾此失彼，在竞争、客户需求、企业目标之间寻求平衡。成本控制工作最终要同时对生产管理、方案管理、人力资源管理、销售管理等各个方面进行管理来达到协调统一，因此，成本控制工作的综合性非常强。综合性不仅指项目阶段之间的综合，对于项目质量和成本投入之间的关系，也要综合考虑。C住宅小区项目在开发过程中没能很好地认识到工程质量和成本投入之间的辩证关系，只关注项目质量而忽略了成本控制。在C住宅小区项目中，C公司为了彰显自身项目的优质，盲目加入了实际上不必要添加的功能模块，比如停车场红外监控装置、远超国内标准的室外保温板等，这些投入使项目成本增加了约650万元。（2）动态成本控制不到位房地产市场的不稳定因素特别多，企业所处的市场在不断发生变化，如果要在这样的市场中谋求生存与发展，就要尽量适应这种变化甚至掌握这种变化[13]。前文对动态成本已经有了说明，这是项目成本控制的保证，企业必须在项目运营中的任一时间都可以实时反映出项目成本的最新状态，以便企业可以随时对实时成本和预估成本进行比对，及时纠偏。C住宅小区项目中，C公司很少将目光聚焦在动态成本上，还是同以往一样关注项目的计划成本。比如在其中一项项目的费用上，C住宅小区项目预算为745万元，实际投入达到830万元，此时C公司并没有意识到此项目的超支对于整个项目的影响，对这个项目之后的费用预算也没有及时调整，致使动态成本控制十分滞后。3.3.4竣工后的审查总结不足一个项目开发应是一个完整的过程，对于C住宅小区项目来说，竣工后还要认真反思此次项目的得失，做好审查与总结。而近期，C公司在C住宅小区项目前期的C住宅小区项目竣工后，并未进行有效的总结反思与审查。众所众知，项目的经营必然面临着许多预料之外的状况出现，而公司可能在当时被迫采取紧急措施进行应对，而事实上却存在另外一种更为合理的解决问题的方式，这在面临紧急情况的时候无法及时采用是情有可原的，但在项目结束后，C住宅小区项目也没有抓住机会对整个项目的运营展开总结，使得公司的进步缓慢，成本控制的方式方法也一直得不到更新。长此以往，C公司在面临其他竞争对手时的优势将会越来越小。如果C住宅小区项目能在项目竣工后立即开展针对这段时间内工程的审查与总结，那么就会对下一阶段项目的运营和成本控制工作产生指导意义，C公司的C住宅小区项目成本控制会上升到一个全新的台阶。4C住宅小区项目成本控制改进方案4.1招标阶段的前馈控制4.1.1加强对投标方的综合评价在C公司现行的项目开发中，往往会因投标单位极具诱惑力的报价而忽略他们的业务水平，出现了质量低、成本高的情况。为解决这一问题，C公司在C住宅小区项目的后续开发过程中必须加强对投标方的综合评价，首要考虑的应该是投标方的资质，在资质达到一定的水平后，再从中选择报价较低的一方来降低成本，达到质量与成本的平衡。首先，承包商的资质必须符合C公司的规定。其资质反映了他们的技术水平、装备水平和管理水平等条件，C住宅小区项目必须是他们的资质所能达到的施工项目。C公司应该从C住宅小区项目的实际出发，对项目的规模、工期要求、质量要求等各方面充分考量，在遵循国家相关法律法规的条件下，优先选择资质符合要求的投标方。但是，这并不意味着资质越好C公司就越要选择，只要其资质可以满足C住宅小区项目的建设即可。例如，建设面积10000㎡的地下停车场，C住宅小区项目只需要选择一个主项资质过关的投标方即可，不必过分要求投标方的其他专项资质。因为目前大型承包商常采用专业分包进行建设，承包商具有专业的分包能力的条件时是完全可以满足C公司的建设要求的。其次，当各投标方的资质处于C公司理想范围内时，C公司接下来就要从中选择可信度高的投标方。可信度高是指此投标方的企业形象好、社会信誉度高、协调能力强。这样在C住宅小区项目的实施过程中C公司与各部门的矛盾就会大大减少，直接提高了开发效率。投标方还应有能力充分协调分配各项资源，为项目的顺利完工提供保障。C公司要想了解这方面的信息，不能只关注投标方的自我介绍，更应该走访与其合作过的相关地产企业，掌握有关于该投标方的真实信息。如遇到可信度不高的投标方，无论其报价如何，均应立即将其排除在考虑范围外。4.1.2改用合理的付款方式C住宅小区项目必须调整现行的付款方式以吸引优秀的投标单位加入进来，此项工作要从两方面入手：一方面，C公司应着重降低C住宅小区项目垫资的风险，C住宅小区项目主管部门要严格履行承诺，按期支付垫资的费用；其次，在确定付款方式时，C公司要全面考察投标单位的历史垫资能力和资金周转情况；最后，投标单位的融资能力也应纳入C公司的考察范围内；另一方面，C住宅小区项目可采用分期支付手段。C住宅小区一些项目的工期较长，C公司可以提前预付一定比例的资金以供周转，剩余款项按比例支付。具体地，C公司可以每月支付一定金额，待项目主体工程完成后支付80%的款项，竣工后继续支付至90%，留有10%的费用在保修期过后完成支付。4.2设计阶段的事前管理4.2.1减少设计的变更行为合同的签订时界定设计变更的时候的一个重要时间点。一般的工业品的开发对应于地产项目中的项目开发与建设这一环节，那么对工业品的设计定稿并即将交付生产这一阶段就是地产项目开发中合同签订的阶段。在通常的地产项目中，业界一般把发生在合同签订后的更改行为都划定为设计变更，因为这种行为是可能对合同额产生影响的。其中，设计滞后也属于设计变更的一种，因为在合同签订之前，所有的成本因素都是可以预见的，此时的项目尚未进入开发阶段，施工尚未开始，有关各方可以有机会进行各项因素的调整，而签订了合同之后，若出现对于设计的变更，这时的变更无疑就会打乱各方原有的计划，产生预算外的成本投入，如返工、误工等等。据统计，设计变更主要分为两类：设计调整和设计滞后。其中设计调整占30%，设计滞后占70%[14]。这里可以看到，设计滞后引起的变更比设计调整要多出很多。设计滞后包括在之前的设计中对暂定项目和未加细化的项目的再设计，大多数都是在前期设计中由于种种原因未加推敲的内容，这些内容以暂定的方式呈现在设计方案中留待后期详细设计；而通常所说的设计变更是之前已经经过反复推敲但最后又要对其进行调整的项目，这部分变更所占的比例相对不多，主要还是设计滞后。C住宅小区项目应采取措施尽量避免设计方案的变更，这就要求C住宅小区项目设计之前明确提出具体的要求，并指派专员负责与设计单位随时沟通，在设计后对设计方案进行仔细审核，如发现该设计方案在执行过程中可能产生超支现象，则需及时让设计单位修改。同时，C公司面对这一超支信号时，需要认真复核自身的规划方案是否合理，是否存在着很高的超支可能性。同时，C公司应该致力于进行标准化产品的开发。所谓标准化是指C公司应该广泛参考已有的成功项目案例并从中找出一些共性因素，将其综合为C公司进行项目开发的统一标准，在下一个项目的开发过程中可以直接引用而无需过度推敲调整，如外门窗、门厅、电梯厅等方面，C公司应在众多可行案例的基础上不断总结并拿出属于C公司自己的标准设计方案。实际上，包括万科、恒大等大型地产企业在内的很多地产企业早已开始这样做。设计变更之所以这么多，主要就是因为每次的开发目标都是一个新产品，假如公司已经有了相对成熟的一套标准，那么在设计上则会更加得心应手，充分减少了事后对于设计方案的调整与改进。其次，C住宅小区项目要对设计变更加以管理。C公司要设立一个业务部门统一管理设计的变更，项目开发期间所有的变更都要由该部门经手、留存并统一标号进行信息化管理，并对所有设计变更导致的成本变化及时计算、统计，这样一来就能动态地掌握设计变更情况，为后续项目的决策提供重要参考。此外，对设计变更内容的评估环节要进一步加强，项目中每一次设计变更都要对其作出详尽的可行性评估与成本预算，通过评估后才能生效，从根本上改善事出多门的不良状况。C住宅小区项目一定要落实所有设计变更都要先经过评估环节才能通过这一办法，避免口头变更的发生，这种管理办法对于某些必要的正确的变更也要坚决执行，目的就是使得公司内部关于设计变更的管理更加规范，也使得有关各方在变更设计时更加慎重，否则就会因评估不合格而重新设计。最后，在C公司与设计单位签订协议时，也要做好充分的准备工作，避免出现修改协议的情况。在协议中双方应该明确各自的权利与义务，写明由于哪类原因导致的设计变更应由哪方承担费用。尽量减少设计阶段成本投入的增加。4.2.2分解设计成本全过程成本控制理论认为企业尽早做出决策在项目开发中是十分重要的，因此在前期的设计过程中，C住宅小区项目就应该对整个项目的成本控制工作展开部署。具体地，在设计过程中，C公司需要将整个项目分解为可以独立结算的模块，并参考已有的成功经验和统计结果，对这些经过分解的模块的设计成本设定一个额度，每一模块的设计成本都不允许超过这个额度。相关人员需要充分利用自身的专业技能和经验认真编制各模块的成本额度，并将这些信息准确无误地反馈给设计单位，这样就能保证在设计阶段对于成本的良好掌控。4.3施工阶段的事中管理4.3.1正确处理质量与成本的关系C公司应认识到，要想真正做好成本控制工作就不能盲目地因提高工程质量而加大投入。C公司的成本控制部门应充分学习领会国家标准和当地的质量监督管理标准，并结合已有的成功案例，提出一套具体有效的施工质量控制方案，以期在保证项目质量过关的前提下充分管控成本。以C住宅小区项目中一个建筑外墙工程为例。在完工的项目里，C公司采用的是远超国标的复合铝板材料，若在之后的建设中将其更换为被普遍采用的混凝土喷涂工艺，那么将节约成本约300万，而工程的效果也没有太大差别。4.3.2加强动态成本控制（1）投标价格的动态填报在收到各方的投标书，但是当月没有确认选择最终的投标方时，C住宅小区项目应该依据目前的初步考量在当月的动态成本月报中加入意向单位的估值；当C公司最终确定所选择的投标方时，就要及时地在确定投标方的当月在动态成本月报中加入实际金额。这样一来，就能使得在投标方面，C住宅小区项目的动态管理效果得到切实保障。（2）合同价格的动态填报在C公司的C住宅小区项目进行过程中，一旦发生合同的签订，要立即将相关信息填入动态成本月报表中，此合同为更新合同的，还要对应将之前对合同额的估值加以修正；此外，在动态成本月报表中填入合同额时，要充分考虑此项合同的波动性和变更的可能性，依照以往经验按合同额的3%左右进行变更准备金；有时公司为了减少规费而主动将合同额降低，则需要将其中产生的差额填入“变更/签证额”一栏。（3）施工预算的动态填报当C住宅小区项目收到来自咨询公司、供应商等单位的施工图预算时，C公司应及时考虑到此预算能否在当月完成核对工作，如果不能在当月完成，C公司可对各种预算的合理性进行排序，将合理性最高的一种预算按其金额填报入表；其后，当有关各方完成对施工图预算的确认时，C公司需要立即在月报表中调整之前填入的金额。4.4竣工阶段的事后管理4.4.1提升结算流程的规范性一个项目竣工后即转入结算阶段，为避免结算过程出现不必要的遗漏，C公司应建立一个科学规范的结算管理办法。首先，C公司要做好C住宅小区项目结算的工作安排计划，如果没有发生极特殊情况，一定要坚决按照此工作计划来进行竣工结算；其次，应指派专业人员专门负责审核结算资料，从根本上确保结算结果的准确无误；最后，将结算报告交由事务所的专业人员进行复审，无误后则可发布最终版的结算报告。同时，对各期报告应予以保存以供查阅。4.4.2提升结算人员的专业化竣工结算过程是一个强调技术水平的专业工作，不仅需要进行结算的员工具备较强的业务水平，也要求他们有着过硬的道德素质，并且要对当地政府的相关政策和物价变动实时掌握，还要在过程中采取科学严谨的方式方法。在业务水平方面，负责结算的人员应及时掌握项目的一切变更内容，深入了解合同细则，并熟练运用各种结算模型。在道德素质上，结算工作人员应该秉持着公平公正的原则进行工作，绝对不能有对任何一方的偏袒与包庇。4.4.3对重点项目进行审查为保证项目结算准确无误，C公司应同时委托两家事务所对结算情况进行审查。同时，C公司自身也要积极开展对于此次项目的审查工作避免产生不必要的成本支出。（1）审查协议C公司应仔细回顾C住宅小区项目中所签订的各项协议与合同，如发现问题，则需与相关单位进行沟通，或请第三方机构进行仲裁。（2）审查设计方案此处要重点审查设计方案的变更之处，并检查其是否配有变更相关的支撑材料。比如，设计单位的变更内容需要加盖C公司相关部门的公章方算有效，如是不符合程序的设计变更C公司不应予以结算。（3）审查工程量C公司应在C住宅小区项目竣工后整理好施工记录、用料明细等信息，用于核算实际发生的工程量，并按照现行统一规则进行结算。（4）审查误差竣工结算时难免会出现某些计算上的错误，有些错误的影响不大，而有些错误会由于蝴蝶效应致使其后的结算过程误差越来越大，所以C公司要严格审查可能存在的误差，并加以纠正。4.4.4总结分析C公司如果想了解在进行了大量的成本控制工作后实施的效果究竟如何，是需要进行总结分析的。做好总结对于C公司进行经验总结、找出工作缺陷、为下一项目打好基础都有非常重要的作用。有总结，企业才会取得进步、才会有所提高。首先，在C住宅小区项目结束后进行总结是C公司提升成本控制能力的重要途径。C公司要在总结会上深入、全面地回顾本次项目所取得的成绩与成本控制方面的得失，总结其中的宝贵经验，力求提