L公司现行薪酬制度分析

I第1章概述1.1研究背景及研究意义1.1.1研究背景传统动漫行业以内容创作为核心，随着网络技术的蓬勃发展，随着电子设备及技术的飞速变革，动漫行业也借机转型升级，以实现将内容与现代技术完美结合。企业快速的发展对人才的需求更加多样化、更加高质量，因此保证核心人才的稳定性和创新性，吸引优质人才加入，对保证企业的长久发展、提升企业竞争力、适应现代发展节奏至关重要。薪酬激励制度是企业人才管理的核心所在，能够直接有效的激励职工。因此专业的现代化人才成为推动企业发展的重中之重，抢占住人才等于抢占了先机。如果企业核心人才大量流失，会导致企业运营成本激增，增大企业市场风险，因而保证核心人才稳定性和创新性，吸引优质人才加入，对提升企业竞争力至关重要。薪酬激励制度是企业人才管理的核心所在，能够直接有效的激励职工。然而，传统动漫企业普遍存在薪酬管理能力薄弱的情况。国内动漫行业起步晚，稳步发展，近几年的发展势头较好，推出了好几部动漫精品，从《大圣归来》到《哪吒》，将国产动漫带入更多人的视野，给动漫行业带来了一些新鲜的血液。但动漫行业中绝大多数都是中小企业，没有成熟的、可借鉴的高效公司运营机制，因此企业在机构及制度设置上往往直接参照其他行业标杆或者照搬国外体制，针对性、适用性差，同时企业缺乏人才管理经验、频繁调整岗位设置甚至业务重心，导致制订出的薪酬激励制度严重偏离企业发展实际，毫无科学性可言。这类企业大多面临核心人才严重流失、人员流动性大、人力断层的窘境，需要重新审视现行的薪酬制度，不断优化和完善薪酬激励制度，提升企业人才管理能力、吸引外部优秀人才、减少内部矛盾、增强凝聚力，提升人才优势，才能提高企业核心竞争优势。1.1.2研究意义改革开放以来，市场经济飞速发展，市场竞争白热化，传统的薪酬激励制度已显现出很多的局限性，如激励效果差、缺乏公平性、激励方式单调等，无法满足现代企业管理的需要。科学高效的薪酬激励制度有助于企业长久发展，因此研究分析企业当前的薪酬制度，发现问题、优化问题有着理论和实际的双重重要意义。理论是实践的一般化总结，准确的理论对实践有积极指导意义。我国现代人力资源理论起步晚、发展慢、体系不成熟，对国外成熟理论的引入还需要一个本土化适应过程，同时互联网时代加速外部环境变化，如何能够内外兼顾设计出最契合企业发展战略的薪酬激励制度，是企业人力资源高效管理的关键。动漫行业的热度带来新的资本流入，行业能够扩张发展，也让企业注意到薪酬激励的直接效果，而行业整体对设计创新需求大，优质的设计人才至关重要，如果因为薪酬激励制度不到位，不能激发职工工作积极性，导致职工流动性过高、核心员工流失，对企业来说是很危险的信号。薪酬管理是企业与职工联系的桥梁，关系到每位职工的切身利益，受到企业战略、组织架构、公平性、成本效益、激励制度等制约。薪酬激励制度是否有效直接关系着企业职工工作效率和企业整体工作氛围，因此科学高效的薪酬激励至关重要。因此，本文以动漫企业L公司为例，结合理论和实践，深入分析企业的组织结构、人才特点和薪酬激励制度，找出L公司薪酬激励制度中存在的问题与不足，并结合L公司战略规划和实际情况，提出优化方案，以期提高L公司人力资源管理水平，为L公司未来稳定发展提供思路。1.2研究内容与方法1.2.1研究内容本文以L公司为实例分析，以深入解剖L公司薪酬管理现状为切入点，以薪酬激励制度为核心，结合宽带薪酬、薪酬激励、整体薪酬、需求层次理论、双因素理论等知识，采用问卷调查法了解职工对现行薪酬激励制度的看法，分析其中凸显的问题，找出深层次的原因，同时对接L公司发展战略，利用薪酬激励基本原则，进一步优化L公司薪酬激励制度，强化激励效果，激发职工创造力，实现自我价值，提高企业整体实力。本文写作共分为四大部分。第一部分是概述。包括研究背景及研究意义、研究内容与研究方法、基本理论与研究综述。本部分讲明本文的出发点和研究方向，指出文中应用的研究方法类别，阐述本文期望达到的研究效果。同时梳理本文涉及的专业名词概念，详细介绍本文用到的关键理论，概括国内外人力资源及薪酬方面研究情况。第二部分是L公司现行薪酬制度分析。包括：L公司概况。详细介绍L公司基本情况、组织框架、职工结构，分析职工年龄、工龄、学历、性别比例等特点，为后续研究打好基础。L公司现行薪酬制度。结合企业工资发放、福利待遇等方面数据，分部门全面分析L公司不同岗位当前的工资及福利结构特点，为下文问题分析提供数据来源。L公司现行薪酬制度存在的问题。通过收集公司历史数据、内部随机发放调查问卷等方法，总结L公司在过去薪酬激励过程中存在的问题，并深入分析产生问题的原因，为优化L公司薪酬激励方案提供思路和方向。第三部分是L公司薪酬制度优化方案。包括优化原则及思路、薪酬制度优化方案、优化方案运行保障。本部分结合公司整体战略规划情况，保证公平、经济、合法等原则，将理论知识应用到L公司的具体实践，设计出优化L公司薪酬制度的具体方案，并指出方案运行必要的保障措施。第四部分是研究结论与展望。结合L公司分析详情得出本文研究结论，同时对本文研究情况进行客观评价。图1.1论文结构图1.2.2研究方法1、文献研究法。全面广泛阅读研究薪酬管理等课题相关期刊、书籍、论文等材料，对国内外薪酬激励管理方面的研究成果和发展趋势进行描述和评价，整理其他学者文章内容及思路，深入研究后形成对本文进行科学可靠分析的研究素材。2、问卷调查法。通过精心设计调查问卷问题，调查了解L公司职工对公司当前薪酬构成、绩效激励、福利现状等看法与满意度，以问卷结果进行总结分析，从而进一步分析L公司现行薪酬制度存在的重大问题及产生的原因，同时从职工角度收集其对L公司激励制度的期待，为后续分析L公司薪酬制度优化方案提供规划依据。3、数据分析法。对于通过问卷调查及查询L公司历史情况得到的数据，利用图、表、公式等数学统计分析方法对数据进行解读，并运用统计结果分析得到相关结论。4、个案分析法。以L公司作为具体研究对象进行案例分析，以薪酬激励管理相关理论为指导，针对L公司薪酬制度现状及存在的问题，结合问卷调查和历史数据，收集信息并深入解剖，点面结合，提出优化L公司薪酬制度的方案，提升L公司人才核心竞争力。1.3基本理论与研究综述1.3.1基本理论（1）薪酬薪酬，日常生活中多被称为工资、报酬等，在具体实践中，企业往往将薪酬和福利之和称为总薪酬，将其中薪酬部分划分为直接薪酬，将福利部分划分为间接薪酬[1]。直接薪酬可分为基本薪酬和可变薪酬两部分。基本薪酬指企业根据不同职工工作内容、岗位职责、个人能力等考核指标给予的相对固定稳定的货币性酬劳，可变薪酬也叫浮动薪酬，企业主要依据职工工作业绩高低给予的奖励性酬劳，包括奖金、期权、股票等，运用得当可以激发职工工作积极性、端正职工工态度、提升职工工作热情。间接薪酬指企业为职工提供的所有货币性和非货币性福利项目，包括法律规定的五险一金等社会保险，企业自主为职工购买的商业保险，企业提供的各类津贴补贴如交通补贴、通讯补贴、高温补贴、饭补等，带薪休假，高质量的培训机会，舒适的工作环境，弹性的工作时间等很多方面。随着人才竞争的激烈化和职工个性化需求的觉醒，间接薪酬在薪酬体系中的分量愈加重要，企业对福利的认识和了解也更加全面和重视，能不能用好福利这一工具间接反映企业薪酬激励管理的能力。（2）激励激励是源于心理学的概念，指持续地激发人的动机的心理过程，描述动机产生的原理、原因及个体朝向明确的目标努力过程中产生的具体心理活动内容[2]。随着管理理论的蓬勃发展，将激励引入到管理学科，赋予激励管理学丰富、深刻的内涵。本文描述的激励属于管理学范畴，指运用激励手段激发职工工作积极性、端正职工工态度、提升职工工作热情。（3）薪酬激励薪酬激励是利用薪酬和福利这些直接手段，通过调整企业薪酬激励制度，完善薪酬结构配比，激发职工积极性、提升工作热情，将人才优势转化为企业整体价值，薪酬激励效果是衡量企业薪酬制度有效性的重要指标。如果职工对薪酬不满意或认为企业福利分配不公平，那么企业技术创新会滞后、竞争实力会落后。随着“互联网+”的繁荣，企业信息化管理越来越普遍，管理内容趋向精细化，薪酬激励也更加完善，早已成为企业战略决策的重点内容，人才管理对企业的重要性不言而喻。（4）全面薪酬全面薪酬是指所有能够吸引、保留、激励职工的可行方案，包括工资、奖金、福利、生活平衡、能力认可、发展机会等方方面面，将薪酬与企业发展战略挂钩，使得职工更积极、更有干劲。全面薪酬将薪酬划分为内在和外在两方面。外在报酬指货币化部分，包括工资、奖金、津贴、国家法定福利如五险一金、企业购买福利如商业保险、股票期权等可量化的经济性报酬。内在报酬指不可货币化部分，包括职业发展前景、技能培训机会、弹性工作时间等不可量化的非经济性报酬。全面薪酬将灵活性与个性化结合，充分挖掘职工潜力，能够适应飞速变化的企业外部环境。（5）宽带薪酬传统薪酬在设计上往往采用多等级多层次垂直型结构，宽带薪酬是在此基础上进行升级替换，将原有的薪酬等级和变动幅度重新整合，减少等级划分同时增加每一等级的薪酬变动范围，是一种新型的、更全面、更合理、适用性更强的薪酬设计思路。宽带薪酬设计可以缩短职工薪酬变动的周期，增强同一等级内薪酬变动的激励性效果，重视职工技术素养和专业能力的提升，提升职工工作效率从而带动企业整体竞争力。（6）整体薪酬整体薪酬是指提升职工参与程度，根据岗位职责和职工需求制定差异化薪酬组合方式，同时定期考察薪酬激励效果及职工需求变动情况，根据考察结果及时更新薪酬组合模式。整体薪酬以职工为核心，能够充分考虑职工个人职业规划、工作与生活的协调、职工薪酬偏好等，个性化和自由化程度更高，薪酬设定更灵活。1.3.2研究综述（1）国外研究概况国外对管理学、人力资源及薪酬方面研究比较充分和完善，已经形成了很多经典的薪酬激励理论。从国外研究历史来看，早期薪酬激励研究着眼于人的行为动机，以需求引导行为。随着经济发展及社会进步，早期理论不能很好的适应人需求的复杂性，新的薪酬激励研究将人的个性化纳入研究重心。马斯洛需求层次理论。该理论把人的需求划分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，层次等级由低级到高级逐级递升。当低等级层次需要得到满足后，人们就会追求高等级层次需要，此时低级需要已经不能吸引人们，高级需要才能激励人们行为[3]。该理论五种层次需要是个人在不同时期的不同需求重心，提示企业需要关注职工实际需求层次的差异，通过不同措施设计职工薪酬结构，给予职工一定的选择权，使得薪酬激励更具有针对性和有效性。如针对刚毕业的大学生，主要需求是维持生活的物质需要，也就是低层次的生理需要，此时的薪酬结构中基本工资占比可以很大。赫兹伯格双因素理论。该理论认为员工对企业的满意度受到保健因素和激励因素两方面影响。保健因素在实践中通常指外在环境因素，如工作环境、工作氛围、福利制度等，激励因素更多偏向于内在心理因素，如领导认可、自我目标实现等。该理论创新了对满意度评价的认知，提出满足的对立面不直接是不满足，而是没有满足。因此达成激励因素会促使职工满意，但未达成只是让职工没有满意，而不是直接对立不满意；未达成保健因素会使职工不满意，但达成保健因素让职工没有不满意，而不是直接满意。该理论提示企业分开考量不同因素在满意度方面的作用力度和作用方向，引导企业加大力度保证物质条件，同时努力为职工提供自我认可和自我实现的机会，更好的增加职工作为企业资产的价值。麦克利兰需求动机理论，又称成就需求理论。该理论认为职工工作会产生成就需求、权利需求、归属需求三方面。这三方面都是在满足生理需求的前提下更高层次的需求，是激励理论需要重点关注的部分。该理论认为职工对这三方面需求的侧重都不相同，提示企业可以迎合职工侧重方向来优化激励的效果，如对高成就需求者分配挑战性工作内容，对高权利需求者设置竞争性工作氛围，对高归属需求者匹配和谐团结工作团队。期望理论。该理论认为职工对自我努力和工作绩效设定了不同的预期，只有当预期结果对职工有吸引力时，职工才会努力工作。该理论提示企业深入了解职工期望的结果，以此为导向设计薪酬方案，以期达到最优的激励效果。社会比较理论，也称公平理念。该理论认为职工不仅关心自己得到的报酬，更关注他人得到的报酬，会将自己付出收获比与他人情况进行比较，比较结果直接影响职工后续工作热情。该理论提示企业设计薪酬时，要同时考虑外部和内部公平性，外部公平性主要对标同行业相同或类似岗位薪酬标准或行业平均标准，内部公平性对标企业内部同一岗位薪酬标准及职工不同时期薪酬标准。只有公平性达到平衡才能促使职工达到最佳工作状态。（2）国内研究概况国内对于薪酬管理的研究起步较晚，我国学者在对国外薪酬激励制度等的研究基础上进行了本土化拓展，也取得了相应的成果。田效轩通过对我国大量企业薪酬制度设计发展情况进行研究，得出我国现行典型的模式主要基于岗位、绩效、市场三者单一考量，但如果将三者合并考量，就能设计出综合性更高、适用性更好、效果更强的薪酬制度[4]。黄桂芬提出了宽带薪酬，通过压缩多层次薪酬制度等级数量，拓宽同等级变化范围，形成更加扁平的制度[5]。这样可以有效解决因等级设置的不公平问题，提高内部公平性，提升激励效果。尚久悦提出从公平性、竞争性、激励性三方面评估薪酬制度是否符合企业情况，只有三者和谐平衡共存，企业薪酬制度才能合理有效运行[6]。姚德超提出企业制定薪酬制度只有考虑“公平、整体、企业目标”三大原则，才能保障设计出来的方案是最优解，有效提升企业人才管理水平和竞争力，保证企业优秀发展[7]。易龙认为薪酬制度需要着重考虑“公平、激励、合法”三大核心要素。其中公平是基础，哪怕是轻微的不公平也会导致职工不满意，给企业带来巨大损失；激励是核心，没有激励性就没有积极性，也就没有创造性；合法是保障，任何制度不合法都不会被国家认可，还会给企业带来巨大法律风险[8]。

第2章L公司现行薪酬制度分析2.1L公司概况L公司成立于2008年，是一家资深动漫公司，首批通过国家文化部认证。近几年由于互联网技术发展迅速，新媒体随之兴起，对企业传统模式产生了巨大的冲击，作为国内原创动漫的领军者，L公司积极转型求发展，充分利用网络技术优势拓宽公司经营模式和经营成果，以独特的创意和丰富的成果，成功转型为动漫影视多媒体公司，获得市场的积极认可。L公司总体规模不大，在北京、杭州、厦门三个地方设有办公场所，主体业务和创作部门均在北京，主要负责动漫项目的设计和生产；杭州主要负责商务接洽和市场销售；厦门主要负责公司游戏部，开发周边游戏项目。当前总职工人数50人，但因公司业务主要为创作开发，L公司职工年轻化程度高，公司氛围较开放自由，公司内部分工较专业细致，如有专业创作中心、二维原画团队、三维制作团队等，传统的薪酬激励制度已经无法适应企业的发展，当前企业内部职工流动性大、管理较混乱，企业后续风险大。2.1.1L公司组织框架L公司主体为北京部分，设置总裁办、财务部、行政综合部、创作中心、制作中心五个部门，共有职工37人。总裁办由总裁和副总裁组成，负责公司运营决策、制定发展战略等；财务部设置总监、会计、出纳三个岗位，负责公司日常财务收支、会计报表、记账报税等；行政综合部仅有行政岗位，负责公司日常考勤管理、人事管理、部门协调、后勤支持等；创作中心设置导演、设计师、美术师、原画师、策划、制片等岗位，主要负责动画项目创意策划；制作中心设置导演、制片、原画师、后期合成、音乐编辑、剪辑师、模型师等岗位，负责动画原画制作剪辑等，最终形成具体动画成果。杭州部分设置管理部、商务部、销售部三个部门，共有职工3人，每个部门一人，负责公司动画的销售与发行，并入北京行政综合部管理。厦门部分仅设置游戏事业部，共有职工10人，设置经理、制作、策划、美术师、原画师、开发等岗位，负责公司周边游戏的开发、制作与运行。图2.1L公司组织结构图2.1.2L公司职工结构（1）职工性别结构L公司当前总职工50人，整体性别比例比较均衡，其中男性职工28人，占比56%；女性职工22人，占比44%。但部门间因不同岗位工作内容差异及人才市场供需关系等原因性别差距大，如财务部4人均为女性，游戏事业部10人均为男性。图2.2L公司职工性别结构（2）职工年龄结构L公司职工年龄区间为20-50岁，其中21-30岁33人，占比66%，是公司动画项目开发与设计的主力；31-40岁11人，占比22%，主要为各部门管理岗位人员，业务资历深、工作经验丰富；41-49岁6人，基本为公司创始人及合伙人，个别为行业专家型人才，专业水平极高。由下图可以直观看出L公司职工偏向年轻化，与互联网行业整体从业年龄小契合。图2.3L公司职工年龄结构（3）职工学历结构L公司职工中本科31人，占比62%；研究生5人，占比10%；大专及以下14人，占比28%。L公司绝大部分职工学历较高，专业素养方面能够胜任各工作岗位的要求。公司最低学历为高中，岗位为模型师，对手工操作能力要求高，制作经验丰富。图2.4L公司职工学历结构（4）职工工龄结构因职工其他公司任职期间工龄信息无法统计，此处的工龄仅指职工入职L公司至今的工作时间。L公司大部分职工工龄均不超过五年，有43人，占比86%；5-10年4人，占比8%，集中于管理级别岗位；10年以上3人，分别为总裁、副总裁和总导演，是公司初创期合伙人。图2.5L公司职工工龄结构2.2L公司现行薪酬制度L公司因经营规模小、职工人数少，现行薪酬设置比较单一、激励手段比较简单。根据全体职工薪酬构成分析，L公司总薪酬包括薪酬和福利两部分。薪酬部分包括工资和奖金，职工工资构成较为固定，没有根据不同岗位类型进行细节调整；奖金发放比较传统，全体职工会根据不同等级发放年终奖，部分职工因参与动画项目管理，会依据项目业绩发放项目绩效。2.2.1工资L公司职工工资由基本工资、绩效工资、岗位津贴三部分构成。职工工资=基本工资+绩效工资+岗位津贴（2.1）基本工资是固定不变的部分，也是L公司缴纳五险一金的基数。L公司基本工资档次共四档，总裁基本工资单设10000一档，其他职工基本工资设置3000、4000、5000三档，刚毕业、工作年限短、工作经验少的普通职工基本工资定为3000元，有一定岗位相关工作经历与年限的部门领导基本工资定为4000元，经验极为丰富的特殊人才基本工资定为5000元。L公司基本工资档次少、领导与非领导差距大、没有根据不同部门岗位差异进行多样化设计，导致工资提升难度大、职工工作积极性降低、对薪酬制度满意度下降。表2.1L公司基本工资设置职位基本工资总裁10000职工300040005000绩效工资是根据岗位职责完成情况、考勤打卡情况、绩效考核结果等发放的部分，如果职工没有重大过错全额发放。根据L公司历史数据来看，绩效工资基本全额发放，极少情况会扣减绩效工资，因此从某种意义上说L公司的绩效工资也是相对固定的。L公司绩效工资体现出明显的部门差异性，总裁办绩效工资设置两档，总裁8000、副总裁7000；财务部绩效工资设置三档，部门正职领导12000，副职领导10000，普通职工4000；行政综合部绩效工资设置三档，正职领导7000，副职领导5000，普通职工4000；创作中心、制作中心和游戏事业部因工作类型相似，绩效工资设置规则一致，均为六档，部门正职领导14000，副职领导9000元，项目组组长7000，职能重要的职工5000，普通职工4000，特定岗位职工2000。绩效工资档次设置比较灵活，但也存在同部门领导与非领导差距大，同部门普通职工档次单一的问题，导致职工绩效工资提升机会小，无法有效发挥绩效考核与绩效激励的作用。表2.2L公司绩效工资设置部门职位绩效工资总裁办总裁8000副总裁7000财务部正职领导12000副职领导10000职工4000行政综合部正职领导7000副职领导5000职工4000创作中心、制作中心和游戏事业部正职领导14000副职领导9000项目组组长7000职工500040002000岗位津贴是针对特殊岗位设置的固定补贴部分。L公司特定岗位如原画师、美术师、后期合成等因工作成果为动画成片，因此采用按集计件方式给予岗位津贴，根据个人参与度及完成度不同给予不同的标准。这些岗位绩效工资标准往往比较低，但可以根据完成集数获得岗位津贴，但此部分不确定性较大，受公司业务量影响大。在公司整体业务量低迷时，特定岗位职工到手工资会少，不利于保障职工在北京基本生活需求，这部分职工流动性大。2.2.2奖金L公司奖金包括年终奖和绩效奖两种。年终奖是公司给每位职工在年底发放的一次性奖金，分为三个档次，总裁年终奖固定10万元再加上公司利润分红部分，部门领导年终奖5万元，普通职工年终奖3万元。年终奖档次固定，职工提升几率小，激励效果差。绩效奖根据职工参与动画项目成果与销售绩效按比例发放的部分，只有参与项目的职工才会发放，同时参与不同项目发放比例和金额根据实际情况确定，不确定性大。2.2.3福利L公司福利分为货币性福利和非货币性福利。货币性福利包括法定五险一金、餐补、全勤奖、节日补贴、工龄津贴五部分。非货币性福利包括年假、定期团建、年会三项内容。L公司五险一金按照国家法定要求设置。养老保险职工缴纳8%，公司缴纳19%；医疗保险职工缴纳2%+3，其中3元是大病保险，公司缴纳9%+1%；失业保险职工缴纳0.2%，公司缴纳0.8%；工伤保险公司缴纳0.4%；生育保险公司缴纳0.8%。整体缴纳比例符合国家规定，但是缴纳基数为职工基本工资，L公司职工工资特点是基本工资固定且占总工资比例低，导致最终保险缴纳金额低，可能会导致职工后续社保权益受到影响。餐补是L公司因未设置职工食堂给予职工的午餐补助，补贴标准为每人每天15元，每月按出勤天数计算，随当月工资发放给职工。L公司设置餐补是很贴心和人性化，但补助标准不够合理，导致激励效果大打折扣。L公司主体部分在北京，一线城市生活水平高、物价水平高，写字楼、产业园周边的消费水平普遍高，相比之下日餐补15元并不能弥补职工午饭支出，职工工作成本增大、生活压力增加。全勤奖是为激励职工积极工作设置的奖励，如果职工当月全部工作日均正常打卡，没有事假、病假等请假，没有迟到、早退、旷工、忘打卡等情况，每月给予100元作为奖励，随工资按月发放。根据公司历史考勤和工资发放数据来看，行政综合部和财务部满勤率不高，考虑到这两个部门女性比例高，职工需要在工作、生活与家庭之间的更好的平衡；创作中心、制作中心和游戏事业部满勤率也不高，这三个部门工作与动画项目进度紧密结合，普遍存在加班情况，职工上班天数大部分超过应出勤天数，但仍然不能获得满勤奖是因为职工难免会存在事假、病假等。节日补贴是L公司对职工特殊事项给予的慰问补贴，分为生日补贴和结婚补贴。生日补贴标准为每人100元，随职工生日当月工资发放；结婚补贴标准为每人500元。工龄津贴是L公司根据职工在本公司工作年限给予的补贴，标准是每年工龄津贴100元，每年调整一次。从职工正式入职起计算，工作期限每满一年工龄津贴100元，满两年200元，以此类推，工龄津贴随工资按月发放。L公司工龄津贴标准较为合理，可以鼓励职工留在本单位，积攒工龄年限。但是L公司只考虑企业工龄，没有考虑职工的社会工龄，而互联网行业整体特点就是职工流动频繁，部分职工有过多个企业任职经历，实际工龄与企业工龄差距较大，导致职工觉得不够公平。年假是指给职工一年一次除国家法定节假日外的带薪休假，职工可以根据自身情况分段安排或者集中安排。职工累计工作满一年不满十年，年休假5天；累计工作满10年不满20年，年休假10天；累计工作满20年，年休假15天。定期团建是L公司为了让职工之间关系更加和谐、工作更加默契、互相更加信任、工作热情更加饱满而设置的休闲放松方案。L公司目前团建是每季度组织一次职工聚餐，基本上是利用周五晚上，遵循自愿原则，团建方式比较单一导致有些职工基于家庭孩子等因素考量长期无法参加，激励效果有限。年会是企业每年定期策划召开的一种集会形式，主要用来总结年度企业运营情况、激发职工工作干劲、展望企业美好规划。年会相当于企业的春节，标志企业年度工作圆满结束，庆祝企业年度工作成果。L公司会在每年春节前一个月举办年会，因公司职工人数有限、日常工作内容繁杂，年会设计比较简单，基本形式是正规聚餐，基本内容包括年度优秀员工表彰、总结公司运营情况、展望公司发展规划。年会现场总裁与副总裁会现场分发红包，每年年会氛围都比较喜庆。除此之外，L公司并没有其他针对性、激励性更强的福利措施，如北京户口、职工宿舍等，导致企业职工稳定性较差、离职率高、流动性大。北上广深等一线城市对人口管控严格，落户难度极大，职工求职往往会把户口指标作为极其重要的考量指标，如果公司能提供落户资格，将大大提高对职工的吸引力、激发职工粘性和忠诚度。而且北上广深等一线城市经济发达，房价高，职工租房成本极高，虽然L公司职工薪资水平高于北京市平均水平，但高房租仍然会导致职工不堪重负，职工求职时往往会慎重考虑公司能否提供宿舍，如果公司能提供职工宿舍，会大大增强职工企业归属感、提高职工薪资满意度，尤其是刚毕业的年轻人往往更易于接受有宿舍但工资相对低一点的岗位。2.3L公司现行薪酬制度存在的问题为了更好的分析L公司现行薪酬制度存在的问题，除了分析历史数据外，在L公司内部通过调查问卷的方式得到了职工对公司薪酬方面的直观看法。2.3.1问卷调查结果分析因L公司有三个办公地点，为加强问卷的覆盖度，本次问卷调查采用在线形式，共发放问卷链接50人次，收回问卷50人次，参加调查人数100%，样本收集量100%，答题人知晓问卷目与作用，均无漏答多答，前后答案未出现矛盾处，均按规定时间内如实填写，经本人承认无乱答。问卷问题明确，前后逻辑清晰，难度适中。经检验收回有效问卷结果41人次。针对L公司薪酬满意度结果来看，3人对薪酬水平满意，占比7.32%；16人没有感觉，占比39.02%；22人对薪酬水平不满意，占比53.66%。从问卷结果可以看出L公司职工薪酬满意度不高，不到10%的职工对目前水平满意，过半职工对薪酬水平不满意，剩下部分职工没有满意也没有不满意。整体来看L公司薪酬激励还有很大改进的空间。表2.3L公司薪酬满意度满意度人数比例满意37.32%没有感觉1639.02%不满意2253.66%针对L公司薪酬内部公平性来看，没有人认为自己工资水平比同岗位同事高；34人认为内部同岗位工资水平很平均，占比82.93%；7人认为自己工资水平偏低，占比17.07%。根据结果判断绝大部分职工认为公司内部薪酬比较公平，少数职工认为公司内部也不公平。这种结果可能是由于公司规模小、同岗位人数少，以及普通职工基本工资和绩效工资档次单一造成的。表2.4L公司薪酬内部公平性差异性人数比例偏高00平均3482.93%偏低717.07%针对L公司薪酬外部公平性来看，2人认为工资水平高于行业平均，占比4.88%；7人认为工资水平与行业平均持平，占比17.07%；32人认为工资水平低于行业平均，占比78.05%。根据结果可以看出，只有不到五分之一职工认为公司薪酬能达到外部公平，大部分职工认为公司薪酬与行业相比偏低。这种结果可能是两方面因素导致，一方面公司业务规模小、利润水平相对较低，导致职工薪酬总体水平低；另一方面是公司主体在北京，一线城市整体平均水平就高，导致L公司薪酬水平竞争性不强。表2.5L公司薪酬外部公平性差异性人数比例偏高24.88%平均717.07%偏低3278.05%针对L公司领导与职工薪酬差距来看，99人认为领导职工薪酬差距过大，占比21.95%；14人认为领导职工薪酬差距比较大，占比34.25%；18人认为领导职工薪酬差距适中，占比43.90%。根据结果，大约一般职工认为L公司领导与职工薪酬差距大，一半职工认可当前薪酬差距水平。结合L公司薪酬结构数据推测，认为差异过大的可能是因为总裁与普通职工奖金差异很大，这样也会让职工觉得不公平。表2.6L公司领导职工薪酬差距差异性人数比例过大921.95%比较大1434.25%适中1843.90%针对L公司薪酬整体公平性来看，15人认为现有薪酬制度公平，占比36.59%；26人认为现有薪酬制度不公平，占比63.41%。根据结果可以看出，大部分职工还是认为薪酬制度不公平，不公平的来源很可能是薪资水平低于行业平均、领导职工差异大。表2.7L公司薪酬整体公平性是否公平人数比例公平1536.59%不公平2663.41%针对L公司薪资结构来看，6人认为基本工资最合理，3人认为最不合理；4人认为绩效工资最合理，24人认为最不合理，两极分化极大；14人认为奖金最合理，12人认为奖金最不合理；17人认为福利最合理，2人认为福利最不合理。根据结果可以看出L公司在福利设置方面职工意见不大，但在绩效工资方面职工意见分歧极大，很可能是因为领导与普通职工绩效档次差距大。表2.8L公司薪酬结构薪酬结构最合理最不合理基本工资63绩效工资424奖金1412福利172针对L公司薪资调整需求来看，35人认为一年调整一次工资比较合理，占比85.37%；没有人认为两年和三年调整一次合理；6人认为需灵活考虑，占比14.63%。根据数据可以看出L公司职工的薪酬调整需求比较积极，绝大部分希望一年调整一次，个别希望灵活考虑，很可能是现行L公司基本工资、绩效工资等档次都太少，工资调整机会少，因此在优化时可以考虑增加工资级次、缩短工资调整期限。表2.9L公司薪资调整需求调整时限人数比例一年3585.37%两年00三年00灵活考虑614.63%针对L公司薪资激励效果来看，3人认为当前薪酬结构激励很有效果，占比7.32%；9人认为当前薪酬结构激励有一定效果，占比21.95%；29人认为当前薪酬结构激励没有效果，占比70.73%。根据结果看L公司职工普遍认为薪资激励没有效果，当前薪酬结构有效性弱。表2.10L公司薪资激励效果激励效果人数比例很有效果37.32%有一定效果921.95%没有效果2970.73%针对L公司激励因素来看，最能提高工作积极性的结果中，13人选择北京户口，10人选择工资提高，9人选择职位晋升，6人选择职工宿舍，3人选择培训机会，没有人选择嘉奖和表彰。此项结果表明当前L公司职工需求还集中在基本物质生活需求，如户口、工资、升职等，还没有上升到更高层次的精神需求，说明公司当前薪资水平还不能满足职工日常生活水平及生活质量提高的需要。2.3.2L公司现行薪酬制度存在的问题结合上文L公司现行薪酬制度分析和上述问卷结果分析，总结出L公司现行薪酬制度存在的问题有以下几点：（1）薪酬结构不合理薪酬结构是薪酬制度的基础，薪酬结构不合理会导致多种多样的问题，薪酬激励效果差就是最终结果。L公司薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、福利四部分组成。绩效工资在实际操作中自并未充分发挥激励作用，绩效考核经常成为纯文本工作流于形式，导致总工资比较固定，而且占主要部分，企业无法通过绩效考核来激励职工。问卷结果也能看出职工对绩效工资的感受两极分化大。L公司工资占年收入比重过大，固定薪酬权重高、浮动薪酬权重低，薪酬过于刚性，职工安于现状不注重能力提升，没有工作热情，公司不能得到发展。这样还会使职工产生多劳可能不能多得、做好做坏都一样的感觉，容易打击职工工作积极性，形成懈怠懒散的工作态度。公司无法有效保留和激励核心人员，导致核心职工流失，影响企业整体发展和提升。动漫行业本身薪资水平比传统行业偏高，行业发展历史短、报酬率较高、技术要求较高，因此职工以知识型为主，而且年龄年轻化，行业整体薪资水平高，高收入比重大。企业在吸引人才时依靠简单的固定高薪并不能达到很好的效果。问卷结果也显示大部分职工不满意当前薪酬水平，超过三分之二职工认为当前薪酬激励毫无效果。（2）薪酬总体水平低无论是通过历史数据，还是通过问卷调查结果，都反映了职工对当前工资水平的不满意。我国经济发展速度飞快，每年都会面临通货膨胀问题，导致钱更不值钱，如果薪资长期保持原有的水平，变相等于薪资的使用价值降低了，职工的购买力下降，生活质量下降，正常生活需求得不到满足，大大阻碍了职工的自我提升，也限制了企业的深度发展。当前L公司在成本核算时，过度限制人力资源成本，导致公司在薪酬、福利设定上比较保守，薪酬总量低、领导职工差距大，严重打击职工积极性。（3）激励形式单一化新时期的薪酬管理在保障薪酬的支付功能外更加重视薪酬的激励功能。实践中的激励其实就是根据职工贡献力度给予的经济补偿，作为职工按时按要求完成工作的奖励，同时能够很好地激起职工的认同感和归属感。激励功能往往以非货币性方式进行，如工作环境佳、发展前景好、培训机会多、岗位晋升快、工作氛围和谐等，更倾向于精神层面。L公司在管理模式上比较传统固化，其薪酬激励方法仍然局限于在外在薪酬的变动，如调整绩效工资、奖金等，忽略了内在薪酬的重要作用，如北京户口、职工宿舍、培训机会、职务晋升等。大部分企业规模小，几乎拿不到北京户口指标；北京租房成本高，小企业没有足够预算提供职工宿舍；小企业运营成本紧张、工作内容繁杂，没有资金和精力提供高质量培训机会；小企业更关心企业的发展，不够重视职工个人荣誉和成就，加上行业整体工作快节奏、加班多，导致职工工作压力和心理压力增大，幸福感下降。没有内在薪酬的激励，职工很难对企业产生归属感，容易看不清自己的发展前途，造成企业人才流失。（4）薪酬激励性不足一是薪酬激励制度缺乏针对性。L公司薪酬结构过于固定，对不同部门职工的基本工资没有分开制定标准，导致公司薪酬平均性太强。而且绩效工资的级次划分过少，对普通职工而言调整几率小。在薪酬制定时没有考虑职工个人的性格特点和具体需求，大幅度采用货币激励方式，没有再具体细分。马斯洛需求层次理论把人的需求分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，职工工作的动力不总是生存需要，有些职工工作只是因为社会的认同以及自我实现的需要，这时采用传统的激励制度就适得其反。二是薪酬激励制度力度不够。L公司福利激励措施局限于国家法定规定的部分，其他方面设置的不够，激励驱动力不足。奖金设置方面领导职工差距过大，奖金数额不能使得职工满意，在已知到手的固定数量以后，职工往往会选择消极的工作态度，影响整个公司工作氛围。职工往往会将自己的付出和相应的回报与同事或同行业的进行比较，以此判断得到的是否能匹配付出的部分。问卷结果也反映出职工对外部公平性不满意，多达78%的职工认为自己的工资水平与同行业相同或类似岗位人员比较偏低。（5）薪酬激励时效短薪酬管理模式中最重要的一环就是薪酬激励，而激励有可以细分为长期和短期两方面。通过L公司数据分析可以发现，当前L公司采取的主要是短期激励方式，如奖金、福利等。这种短期方式对于初创期企业或者职工刚工作能够产生较好的效果，能够鼓励职工迎难而上、助力企业成长。但长期来看这种方式的效果会越来越弱，直至没有效果，而企业经营是长期存续的，后期企业如果不能有效激励职工积极高效工作，企业将失去持续健康发展的动力，导致企业成本急剧增加，运行风险激增。因此企业需结合短期和长期激励，将职工发展纳入到企业战略管理的范围内，使得职工和企业努力的方向一致，保证企业长远发展。

第3章L公司薪酬制度优化方案3.1优化原则及思路3.1.1优化原则人力资源是企业具有重大价值的无形资产，如果不能有效管理，无法发挥人才的价值，很多时候还会导致核心人才的流失，严重影响企业正常发展。因此在制定薪酬方案时，应该区分岗位和级别设置针对性强的结构和标准，建立起比较完善的薪酬激励制度，将人才价值高效率转化为企业价值。因此在薪酬激励制度制定时应当遵循几条关键原则。（1）战略性原则企业在制定任何一项管理制度都需要考虑公司整体发展战略，偏离战略的制度是无效且浪费成本的。完善的薪酬制度可以给职工提供更全面的企业信息，职工才能根据信息更客观合理的考量企业吸引力，帮助企业吸引到更多优秀的人才，有助于企业持续发展。因此在对现行薪酬制度进行优化时，一定要正确清楚的认识到优化的目的是为了企业和职工的共同发展。在设定优化方案过程中，要根据原有薪酬制度存在的主要问题进行差异化、具体化解决，结合企业战略布局完善绩效考核制度及执行度，从根本上解决问题。（2）公平性原则在制定薪酬激励制度时最根本的原则就是公平性。公平是职工对企业薪酬制度的直观感受，只有保证公平才能激发职工工作积极性和工作热情。在考虑公平性原则时，需要兼顾考虑内部公平性和外部公平性。外部公平性在职工求职过程中会更加重点考虑，企业只有只有保证岗位薪酬水平不低于同行业基本水平才能吸引和保留人才。内部公平性是职工在入职后重点关注的因素，同岗不同酬会大大降低职工对公司的期待，激发矛盾。因此在优化时要对岗位信息进行充分研究，通过对不同岗位进行评价来确定岗位薪资水平和薪酬结构，保证认可，从而实现内部公平性，保持企业内部稳定和谐。公平是薪酬激励制度的核心因素，对公平性的心理期待往往会超过职工对总薪酬的期待。一旦职工产生不公平的感受，直接会影响到职工日常工作效率、降低工作积极性。只有保证公平性才能保证薪酬激励制度达到既定效果。（3）激励性原则任何制度在实施过程中都不应一刀切，有些时候需要具体问题具体分析。在优化薪酬激励制度过程中，要依据职工岗位职责及资历水平适度区分开薪酬水平差异，促使职工努力改善绩效成果，提高职工工作热情，进一步增强企业内部的发展动力。基本工资在职工薪酬结构中是固定的、稳定的，主要用来保障职工基本生活需要，产生的激励效果往往有限。因此在优化时需要重视绩效工资的作用，科学有效的绩效考核方式才能提升职工工作的主动性，保证企业整体自主高效运行。合理的绩效考核还能促进职工之间的良性竞争，职工会将自己与同事对标，绩效高的自动会促进绩效低的关注绩效差距，从而发展自身问题并改进，努力提高自身绩效，使得自己的投入获得更好的结果。（4）经济性原则薪酬激励制度的运行需要消耗企业一定的成本，因此在制定过程中要坚持成本效益原则，考虑经济性，保证优化后的制度在企业能力范围内可以有效实施。成本对企业的市场竞争力起着关键性作用，企业一定要根据自身现有业务规模、利润水平、管理水平综合考量，在设定薪酬标准和幅度时，根据企业经营效益进行合理调整，不然如果企业运营成本过高，会导致企业承担更高的运营风险，不利于长远发展。企业应该在经济性和其他关键原则之间找到最佳的平衡，综合考虑（5）合法性原则我国是法治国家，依法治国是基本要求，而且现在我国劳动法律十分健全，企业在制定自有薪酬制度时最基本的底线就是法律法规。只有合法才能保证劳动关系稳定，减少劳动争议。劳动法、合同法、公司法等相关法律法规对部分薪酬激励内容有明确的要求，如最低工资、五险一金、带薪休假、加班工资等，企业在应用时需要全盘考虑，制定出的制度需要满足合法合规的要求，任何违反法律法规的规定都会被制裁，给企业带来法律风险。3.1.2优化思路前文已经对L公司薪酬制度进行详细的分析，也充分了解到公司职工对薪酬制度的看法和建议，因此优化方案准备从以下几点切入：（1）提高薪资水平根据之前的历史数据和问卷结果分析，发现公司内部最终薪资水平还是偏低，大部分职工对此很不满意，发现各个部门，因此优化方案设计时，首先要考虑的就是基本工资和绩效工资的调整。企业当前发展势头良好，利润水平稳中有增，因此可以考虑适当提高基本工资和绩效工资水平。这样根据双因素理论，提高保健因素可以减少职工不满意的情绪。（2）引入宽带薪酬L公司原来的薪酬标准层级少，差距大，薪酬带宽窄，职工岗位一经确定，在很长一段时间内薪资水平不会变动，无法发挥相应的激励效果，因此根据宽带薪酬理论，可以考虑适当在原来薪酬体系基础上加大薪酬带宽，将不同部门不同岗位分开考虑，有针对性的改善当前带宽水平。这种宽带薪酬鼓励职工向上一层级水平看齐，提高工作动力和效率。（3）优化薪酬结构薪酬结构直接关系到职工整体薪资水平，结构不合理会影响激励效果，往往导致职工不满意，因此在薪酬结构设计时需要同时考虑同行业薪资及内部实际需求。当前L公司基本工资和绩效工资共同占职工年度收入的比重过高，不同岗位基本工资差异不大，绩效工资差异大且不均衡，薪资结构比较混乱。（4）重视长期激励从L公司情况分析来看，薪酬激励局限于短期激励，没有考虑长期激励的重要作用。长期激励一方面能够修正短期激励的偏差、增强激励的效果，另一方面能缓解企业的支付压力、改善企业流动资金分配。长期激励往往采用非货币性形式支付，促使职工关注长期报酬水平，增强职工粘性。同时长期激励能促进职工主动提高技能水平、增强工作能力。有效的薪酬激励制度能够吸引和保留职工，激发职工成就感和归属感，防止核心人才流失。3.2薪酬制度优化方案根据L公司具体情况，此次优化方案从工资、奖金、福利三个方向分别进行。3.2.1工资（1）基本工资L公司基本工资低、级次少，因此可以按照不同部门特点，增加档次、降低级距，调整基本工资比例。同时改善基本工资长期不变的局面，以年度为单位进行考核，定期调整工资档次。总裁办设置总裁和副总裁两个岗位，仍保持现有档次不变。财务部设置总监、副总监、会计、出纳四个岗位，工作内容专业、固定、有规律，绩效考核能发挥的作用有限，因此可以适当调高基本工资比例，降低绩效工资比例。同时会计岗位和出纳岗位职责范围及难易程度差距大，应分开设置工资级次。总监设置8500、9000、9500、10000四档，副总监设置7500、8000、8500、9000四档，会计设置5000、5500、6000、6500四档，出纳设置4000、4500、5000、5500四档。表3.1L公司财务部基本工资优化设计职位基本工资档次总监85009000950010000副总监7500800085009000会计5000550060006500出纳4000450050005500行政综合部设置部长和行政两个岗位，工作内容相对简单但繁琐，绩效考核优势不大，因此需调高基本工资比例。部长基本工资设置5500、6000、6500、7000四档，行政基本工资设置4000、4500、5000、5500四档。表3.2L公司行政综合部基本工资优化设计职位基本工资档次部长5500600065007000行政4000450050005500创作中心、制作中心、游戏事业部岗位设置重合度高，而且工作内容与具体具体项目紧密联系，因此基本工资比例要保持均衡，侧重于绩效工资。这两个部门都设置部长、组长、普通职工三中类型岗位，部长总领和协调整个部门业务，组长管理不同业务组，保证小组工作质效，普通职工为不同类型技术岗位。部长基本工资设置4000、4500、5000、5500四档，组长设置3500、4000、4500、5000四档，普通职工基本工资设置3000、3500、4000、4500四档。表3.3L公司创作中心、制作中心、游戏事业部基本工资优化设计职位基本工资档次部长4000450050005500组长3500400045005000职工3000350040004500管理部、销售部、商务部职工人数少，工作内容重合度高，可以合并为运营部门考虑，设置部长、副部长、商务专员三个岗位。部门主要负责L公司动画成果的销售、客户对接等，因此主要通过业绩高低来衡量工作效果，基本工资部分差异性可以较小，基本工资占比较低。部长基本工资设置3500、4000、4500、5000四档，副部长和商务专员基本工资设置3000、3500、4000、4500四档。表3.4L公司管理部、销售部、商务部基本工资优化设计职位基本工资档次部长3500400045005000副部长3000350040004500商务专员3000350040004500刚入职职工基本工资为最低档，试用期不参与考核，以年为考核单位，这样在岗位晋升慢的时候，也能实现工资提高。每年年度考核评定为“优秀”，基本工资直接调整升一档；连续两年考核评定为“良好”，基本工资调整升一档；连续三年考核评定为“差”，基本工资调整降一档。（2）绩效工资总裁办根据公司总体效益设置，维持现行标准不变。财务部和行政综合部作为职能部门，绩效工资主要为固定绩效。财务部总监绩效工资4000、5000、6000三级，副总监设置3000、4000、5000三级，会计设置2500、3000、3500三级，出纳设置2000、2500、3000三级；行政综合部部长设置3000、4000、5000三级，行政设置2000、2500、3000三级。表3.5L公司财务部、行政综合部绩效工资优化设计部门职位绩效工资档次财务部总监400050006000副总监300040005000会计250030003500出纳200025003000行政综合部部长300040005000行政200025003000创作中心、制作中心和游戏事业部工作技术含量高、专业性强，绩效工资跟工作量和工作进度关系密切，因此绩效工资设置整体水平高、变化范围大。这三个部门绩效工资分为两部分，一部分是相对固定绩效工资，根据考核结果确定，占总绩效比例较小；一部分是根据工作量完成情况确定的浮动绩效工资。部长固定绩效工资设置3000、4000、5000三级，组长设置2000、2500、3000三级，职工设置1000、1500、2000三级。部长浮动绩效工资根据部门所有项目整体