博迈公司财务内部控制优化研究

广西科技大学继续教育学院毕业论文博迈公司财务内部控制优化研究博迈公司财务内部控制优化研究摘要企业在竞争激烈的市场中面临的各种风险具有复杂性。而内部控制恰好可以作为管理工具来保证组织策略的有效性，更好的实现企业经营目标，因此近年来内部控制已经成为各个企业、政府机构、社会团体关注的管理活动。企业的发展对博迈公司的财务管理工作提出了更高的要求。财务工作要从过去单纯的报账、记账的角色，向算账、理财、参与决策的角色转变，财务工作的内涵和外延都将得到极大的拓展。而财务管控在企业财务工作转型优化的过程中扮演着非常重要的角色，对其发挥重要的支持作用。本文首先研究归纳了国内外内部控制理论和财务内部控制理论，结合博迈公司的基本情况和行业特征，深入研究和探索了对博迈公司的财务内部控制如何优化的问题。研究过程在理论上运用COSO框架，研究发现博迈公司财务内部控制的问题集中在：控制环境不理想；风险管理能力不强；财务控制活动有待完善；财务内控信息与沟通水平尚需提高；缺乏财务内控监督。分析导致问题的成因，总结得出：对财务内部控制的重视程度不够；风险管理专业人才不足；财务工作流程存在缺失；信息与沟通现代化信息建设不足；监督意识不强。最后，在发现存在的问题及分析出成因的前提下，本文运用COSO理论框架做出针对该企业财务内部控制优化的方案，并提出保障措施。关键词：财务管理；内部控制；存在问题；改善方案目录TOC\o"1-3"\h\u一、绪论 一、绪论随着内部控制政策越来越完善、企业运行内控失控风险的出现，现代企业已经意识到企业管理过程中必须要加强内控管理，尤其是构建全方位的内控体系对企业来说是发展的一大步，信息技术进步带来的业务规模增大更是对企业预防内控风险的要求愈发紧迫。在经济飞速发展的大背景下，企业的业务范围和发展规模的扩大，企业管理层和投资者对企业管理水平的要求也上升了层次，内部控制理论在发展，它所包含的范围与概念相应扩大，保证资产安全、审核经营活动是否合规、提高企业经营效益等责任也由内部控制活动承担。本文引以为例的博迈公司，是一家地方大型国企全资子公司，成立时间较短，但近两年来业务发展迅速，随着规模和影响力的不断扩大，企业管理层已经意识到内部控制的重要性，尤其是在财务内控方面尤为突出。博迈公司快速发展的业务规模和现阶段有限的财务内部控制水平未能匹配，显现了诸多问题。本文首先采取实地调查的方式，调查博迈公司财务内部控制现行状况，分析财务内部控制需要改进的问题，做出博迈公司财务内部控制优化方案，并考虑到保证该方案的顺利落地实施，提出保障措施，从而完善企业财务内部控制体系，提高博迈公司整体财务管理水平，保障企业经营效率。同时也希望为从事批发零售业的国有企业财务内部控制建设提供有益的参照案例。本文首先研究了内部控制理论，熟悉了国内外的内部控制理论发展成果，以COSO内控框架为研究的基本路线，结合所选的博迈公司财务管理真实案例，把博迈公司这个具体的企业案例当作研究对象，将内部控制理论与博迈公司的财务内部控制体系建设充分相结合，按照风险管理的思维，把风险控制作为方向，从而分析财务运行中需被控制的主要节点，将所学理论运用于实践当中，与现实企业的管理现状充分融合，在这个结合的过程中赋予了企业财务内部控制理论研究更高的价值。二、财务内部控制理论基础（一）内部控制的概念提及对内部控制作出的定义，人们普遍较为认可美国COSO机构提出的观点，也就是后来的COSO框架理论，被学术界普遍认可。该机构在1994年发布了《内部控制——整体框架》，这篇报告对内部控制理论发展进程来说，值得纪念。这一报告中对内部控制作出了定义：内部控制是某个组织为了保证实现经营管理目标而规划并且实施的程序。在我国国内，2008年6月的，由我国财政部、银保监会、审计署和证监会联合发布，其中对内部控制做出定义，则是现在最权威的：内部控制这一企业管理活动，需要企业董事会等决策机构、企业管理者和企业员工共同努力实施，正是因为有了这些成员的共同努力，企业的会计信息资料，企业的资产，以及预先定好的经营方针，才有了保障和被贯彻实施，最终实现企业基本目标。（二）财务内部控制基本内容从控制内容来区分，企业财务内部控制的范畴包括：货币资金控制、筹资与投资控制、固定资产控制、应收账款控制、成本费用控制、以及存货控制和税务管理控制。1.货币资金控制对货币资金的管理控制，是企业财务管理的永恒话题。管理控制货币资金，保障资金安全是企业财务管理乃至企业管理中的重要环节。会计准则明确，现金、银行存款、其他货币资金均属于货币资金范畴。2.筹资与投资控制企业运行之初，通常是先从筹资作为企业资金活动的开始，也可以称之为企业生产经营活动的起点。内部控制实施过程关注筹资活动，包括筹集企业运营资金，使其依托资金优势更好的生产经营，产生经营效益。并且保证对未来计划进行的经营活动有足够的财力进行投入，还包括确定企业的资金的融资成本大小及是否需要承担一些超出正常范围的融资风险。3.固定资产控制固定资产作为企业的非流动资产，他的完整、安全管控也被列入财务内部控制的关键环节。稍有差错，便直接导致企业无法继续正常执行生产经营活动。虽然其流动性不如货币资金的流动性，但其也由于可变现的特点，在内部控制中需要引起企业管理人员的高度重视，因此对固定资产进行的企业必须结合固定资产的特点，合理设计固定资产相关的业务流程，在管理的薄弱环节查漏补缺，及时弥补固定资产管理漏洞，做到保持固定资产的安全完整，让它更好的服务于企业生产经营活动。4.应收账款控制应收账款属于企业流动资产的重要项目，通常在资产中占比较大，企业应收账款周转率体现公司财务状况的好坏，所以应收账款的周转情况是企业经营效益分析的主要指标，也一定程度上体现着企业财务内控的管理效果。5.成本费用控制收入一定，企业利润的多少，甚至盈利或亏损，都取决于成本费用的多少，要想增加经营利润，必须合理降低成本费用，体现企业的经营效益，实现经营目标。企业对成本费用的管理控制对企业经营效益的实现起着决定性作用。6.存货控制企业类型不同，其拥有的的存货及对存货的管理模式差异很大。因此，在存货的内部控制制度建立和完善过程中，不同于其他项目的特点在于，企业必须要对自身生产经营特点有充分的认识，确定自身业务流程中需要重点关注的可能出现的风险点和关键控制节点，提出并制定对企业而言行之有效的财务内部控制措施。7.税务管理控制税收是一个国家最为重要的政府主导的经济制度，国外理论指明，税务管理控制需要企业对生产经营活动做出合理的安排计划，企业税收管理，是个老生常谈的话题。其底线是在保证合理合法，遵守纳税规则，再做合理筹划，最终实现降低税负率的目标。三、博迈公司财务内部控制现状及问题分析（一）博迈公司简介1.博迈公司基本情况博迈公司注册成立于2016年9月22日，是地方大型能源型国企全资子公司，主要承担集团及下属单位的物资集中采购和国际国内贸易业务。博迈公司现有5个子公司，分布在上海、江苏、天津、延安等区域，现有各类员工700余名，业务范围辐射全国20多个省市。主要经营项目有装卸搬运、普通货物运海上、航空等的销售。截止2018年底，博迈公司共有在职员工795人，博迈公司共设党委书记、总经理、总会计师及三名副总经理六名公司领导，其中党委书记分管组织人事部及群工部，总会计师分管财务资产部及营销业务部，三名副总经理分别分管物资经营部、招投标业务部、风险控制、安全质检部及综合办公室。主要部门职责如下：物资经营部：负责博迈公司物资集采业务，分为采购组、过程控制组、结算组，从合同签订、采购计划制定到物资采购、物资供应、货到验收、收货结算等各个环节严格把关，对博迈公司的物资集采职能全权负责。营销业务部：负责博迈公司外部贸易业务，以YC集团下达的年度收入计划制定业务规划及实施方案，以化工品为主要依托，为企业间购买化工原料，负责贸易业务开展过程中的市场把控、上下游维护、合同签订、库存管理、购销关系等，是博迈公司贸易业务开展的核心部门。财务资产部：（1）集团层面财务管控职责：负责博迈公司财务管理体系及制度的建立、运行、改进和完善工作；负责博迈公司资金管理体系及制度的建立、运行、改进和完善工作；协助领导层制定博迈公司战略计划及年度经营计划；负责组织编制管理报告及专项分析报告，为博迈公司经营决策提供参考依据；协助及监督子公司定期编制财务报告，按照监管部门、上级部门及博迈公司要求汇总、编制博迈公司层面财务报告；（2）本部财务管控职责：负责组织博迈公司本部财务核算工作；负责博迈公司本部税收筹划工作，完成纳税申报、税款缴纳及税收优惠政策的办理工作；协助参与博迈公司本部相关业务合同及方案的评审工作。风险控制部：负责公司各类法务事项，审核公司对外签订各项合同，规避法律风险并保证其合规性。2.博迈公司主要业务流程介绍1.物资集采业务博迈公司根据集团公司的要求，负责集中采购集团所属各单位生产经营、项目建设所需的一级采购目录物资，以发挥规模采购优势，降低采购成本，提高集团整体经济效益。博迈公司物资管理实行“统一管理、集中采购、分级负责”的管理模式，由物资经营部、招投标业务部、财务资产部、延安子公司、各基层供应站负责物资管理各项业务的实施工作。（1）计划阶段流程物资经营部计划组接收非集中管理单位采购计划，延安子公司接收集中管理单位采购计划并将达到招标条件的上报物资经营部计划组，计划组进行初步审核后将采购任务进行汇总并分流。物资经营部采购组编制采购方案，审核通过后进入采购方案实施阶段。（2）采购方案实施阶段物资经营部采购组、招投标业务部负责各自责任范围内采购方案的实施工作，财务资产部、风险控制部负责对所有项目采购文件进行审核并参与非招标、非电子竞价项目谈判过程。确定供应商及合同主要条款后，物资经营部采购组草拟采购合同，审核通过后与供应商签订采购合同。（3）合同执行阶段过程控制销售组、财务资产部共同办理货物催收、货物验收入库及出库、结算、收付款业务。2.贸易业务贸易业务主要业务流程为寻找意向合作客户—前期调研—沟通合作事项—形成方案—方案审批—签订合同—收发货—收付款，各环节均由公司营销业务部推进执行。下属子公司业务流程为寻找意向合作客户—沟通合作事项—形成方案—方案审批—本部方案审批-签订合同—收发货—收付款。（二）财务内部控制现状调查1.控制环境（1）人力资源现状a.博迈公司财务人员年龄分布博迈公司在2016年组建之初，员工均来自集团内其他版块抽调员工，正值创业阶段，在员工的选聘方面管理层更加偏好选择相对其他国有企业员工中比较年轻且已有一定工作经验的人员，随着公司业务逐渐发展步入正轨，博迈公司也不断的在应届生中引入新鲜血液，一改往日传统国企人员年龄整体较大的局面，财务人员可塑性大大提升。b.博迈公司财务人员学历及专业分布博迈公司作为YC集团新成立的版块之一，虽然很大程度上改变了传统国有能源企业存在的子弟过度继承导致人员素质总体不高，参差不齐的现象，但依然由于公司组建之初未组织对外招聘，前期员工全部来自于集团内各版块抽调人员，人员的学历水平和专业程度依然有待提高。表3-1财务资产部人员基本情况汇总表财务资产部财务人员学历及专业基本情况统计表如下图：博迈公司财务部员工共14人，其中大专3人，本科9人，硕士2人，如下图所示：专业方面，博迈公司财务人员有财务相关教育背景的9人，无财务相关背景5人，占比情况如下图所示：图3-2财务人员财务背景占比图对于博迈公司建设集团化财务部门的财务人员团队建设需求来说，显然财务人员现有的学历及专业水平有待进步一提高。（2）内控制度建设博迈公司成立时间较短，制度建设一直是近几年来财务管理的重要任务。如今，博迈公司内部控制制度建设形成了初步的体系，企业管理中角为基础的财务管理办法、网银管理办法、差旅费管理办法，并将现有的财务相关制度汇编印发。博迈公司的财务运行工作以这些财务制度为指引，为企业财务内部控制打下制度基础，但博迈公司目前内部控制制度建设存在的突出问题是制度建设体系不够健全，有很多经济活动的规范和流程还存在空缺。博迈公司所能做的财务内控工作主要集中在财务资产部自身所经手的业务过程，即资金管理和会计核算环节。每年定期的YC集团内部审计及外部年审，是目前发现财务风险的主要途径。财务人员对财务制度、财务规范、业务办理流程的遵守，财务授权及审批事项的明确，是目前博迈公司面对财务风险做事前预防的主要途径。但我们也不难发现，博迈公司财务内控制度建设，控制手段都在不断完善，而对其进行评价与监督的机制存在缺位。2.风险管理（1）风险识别博迈公司在最初的组织架构设置上，便设置了风险控制部，足以说明博迈公司对风险管理是有认知。作为风险管理第一步，风险识别，简而言之就是确认风险，它要求对企业的经济活动进行连续动态的监控识别，有了风险识别这一步骤，才能进一步进行风险评估，其对财务内部控制有效性的决定性作用是显而易见的。依照风险识别的方式，博迈公司在财务内部控制的风险识别环节，同样也从主体和业务两个方面来进行。例如，博迈公司在财务管理报表中对各个部门、各个主体的成本费用进行列示，存货管理方面也对库存商品及发出商品的库位、大类等分别列示，实时掌握这些变化情况。在业务单元方面，博迈公司财务资产部对贸易及物资采购各个业务链条进行梳理，在招标或谈判环节便介入付款方式的确认，付款及挂账等业务环节也进行把控。博迈公司财务部和风险控制部在做风险识别工作的最初时期，通常是先梳理各类业务及财务资产部内部事项的处理流程，将这些作为风险初始信息来收集，接下来便是查找业务流程和重要经济事项中是否存在风险。内部控制体系对风险识别工作的两项要求，分别为完整和准确，这两项要求表明了，我们要做到绝不遗漏、精准识别。风险识别的方式，博迈公司主要采取了内外因素结合分析方法。同时将流程图法等作为辅助评估方法，梳理公司财务内部控制所做的工作，发现博迈公司在流程设计之前采用的《流程分析表》和《流程风险现状分析表》，就是风险识别的关键步骤，通过这一环节来收集流程风险信息。表3-2流程分析表主要步骤输入操控部门操控岗位步骤详细描述输出相关记录表单名称表3-3流程风险现状分析表主要主要主要风险相关控制优化建设计部门设计岗位流程流程风险分类制度现状议步骤步骤点描分析描述述（2）风险评估及应对企业要想发挥好内部控制的控制作用，对企业经营活动进行风险评估是最初环节，想要确定后续采取何种相应的控制活动，企业需要将前期识别到的风险进行评估，风险评估的分类为定性评估和定量评估。风险评估的内容有：经营效益和效率性风险、财务报告失真风险、法律法规遵循性风险。博迈公司在日常财务工作开展过程中，管理报表所出具的主要指标数据，及财务分析中所作的经营效益及效率分析是财务风险评估工作中的有限动作，法律法规遵循性风险由公司风险控制部作为归口部门全权负责，无论是在各类融资或担保协议，以及各项金融产品使用、费率签订等方面，都会经过公司法务系统审签才能进行。相比内部控制建设做的比较完善的企业，博迈公司没有形成对经营管理中的风险定期组织评估的内控机制，但这恰恰是企业财务内部控制体系不断健全的重要前提，由此看来，博迈公司在风险评估方面所做的努力还需进一步加强。有了风险识别、风险评估，接下来该做的就是对识别、评估后的的风险做出积极地应对方案，当然不能盲目地做出反应，首先需要考虑内外部条件，制定应对风险的方案。只有这样，做出的风险应对方案才是有效的，才能保证起到有效进行内部控制的效果。在制定风险管理决策时，企业管理者应该做到长远考虑，充分比较不同方案可能导致的潜在影响，结合企业风险的容忍度考虑做出的风险应对方案是否可以被选择。3.财务活动控制（1）财务预算管理博迈公司财务资产部设置预算专员一名，预算编制范畴涵盖博迈公司本部各部门及下属的五个子公司所涉及的收入、费用、利润等指标。每年的年度预算于上年年末启动，财务预算管理工作由财务资产部作为发起部门，依照YC集团财务中心下达的的预算安排，制定博迈公司的全年预算，按支出项目二级科目做预算分解，分解后一般结合上年度各个项目预算执行情况，在各个部门间进行分配。博迈公司各部门设有专门的预算对接人员，并在财务资产部备案，各部门的预算人员需按要求按时效提交部门预算，财务资产部预算专员将各部门提交预算作进一步汇总，此时结合博迈公司整体年度预算情况，财务资产部预算专员将实际情况与各部门沟通协调，此时形成博迈公司全年预算计划，报送集团财务中心。关于财务预算的后续管理，每年年末，预算专员会编制预算执行情况说明，对本年的预算执行情况总结分析，要求各部门对偏大较大数据做出说明，但实际情况是收到的差异说明反馈质量较差，很难真实反映出预算编制与实际执行中的差异原因。并且预算执行情况尚未列入博迈公司考核指标体系，对部门和员工个人年终绩效考核毫无影响。下表截取了博迈公司2019年度费用预算和实际执行偏差较大的项目：表3-4预算完成情况统计表项目合并年度预算2019累计完成率差旅费289.80388.99134.23%会议费20.2628.58141.08%车辆费181.60232.34127.94%修理费74.00344.19465.13%咨询费262.00689.97263.35%运输费20.002.7313.65%水电物业费105.00330.30314.58%租赁费436.33566.57129.85%（2）资金管理博迈公司财务部设融资专员一名，负责组织、参与与金融机构融资计划商谈工作，草拟项目资金筹措方案，编制报告，收集上报材料，跟踪审批；协助上级领导制定符合集团中长期战略规划发展目标的融资政策和年度融资计划，主管和监督项目年度融资计划的执行。当公司需进行融资活动时，需将相关合同文件交博迈公司总经理审签。这一岗位还需编制资金计划，制定日大额、周计划来安排博迈公司日常业务运行。公司的四名出纳人员担任博迈公司及其五个下属子公司所有网银的操作职能，子公司财务则只只有网银查询权限。通常的业务资金支付环节，由会计收到审批流程结束后的支付审批单，再次对关键控制点审核后，交由出纳做支付操作，复核员复核完成款项支付。无特殊情况，一般不使用现金结算。博迈公司作为YC集团扩大收入规模，保障内部物资供应的重要战略部署单位，成立以来集团对博迈公司先后三次增加注册资本金。博迈公司所处的YC集团设有财务公司板块，负责集团整体的资金筹集及盘活工作，博迈公司的资金来源除来自于股东的实收资本外，很大一部分来源于在集团资金池中的借款，这一部分借款相较于银行贷款，有利息低、审批快的特点，因此集团资金池是博迈公司资金工作中的坚强后盾。加之YC集团对各子公司融资工作管理密切，审批流程较长，集团资金池具有资金成本低的优势，因此博迈公司融资使更倾向于财务公司贷款。（三）博迈公司财务内部控制存在的问题分析1.财务控制环境不理想我国企业管理中，整体而言内部控制相比于发达国家起步较晚，有所落后。虽然博迈公司的财务内部控制是以财务资产部作为归口管理部门，但仅仅依靠一个部门的力量着实不够。财务人员大多专注于会计核算职能，对企业经济事项运行的整体情况，无暇顾及，并且尚未设立独立于财务部门，直接受董事会和总经理领导的独立内部审计部门。没有财务内部控制架构，纯靠财务部门单枪匹马的力量，索能做到的财务内部控制有效性非常有限。没有完善的组织架构，各部门不设立专门的岗位参与财务内部控制优化的过程，业务部门常常将支付制度中的要求认为是财务部门手续过于繁琐，因此产生的摩擦比比皆是。甚至有公司其他业务主管领导据此向财务部门施压事件屡有发生，他们认为在业务发展面前，财务工作不应该因为财务内部控制这些不必要的流程来拖慢业务进展速度。在预算编制、执行，资金计划安排等方面，也经常出现业务部门不能妥善配合，导致的预算工作失去意义，资金管控难度大的问题。制度体系不够健全。虽然制度建设是现代企业管理，以及YC集团向其下属单位提出的企业管理关键要求。公司的管理层对制度建设也很是重视，相继制定、发布了各类业务制度，很多都被印发以及上传至企业财务共享平台供大家随时查阅。但通过翻阅这些制度，我们不难发现，很多制度的制定都与实际业务开展情况严重脱节，制度的制定者并未亲身体会真实的业务发生场景，这便是企业管理过程为了制度建设而制度建设的怪圈。还有一些制度发布较早，而业务实质已经变化，但制度并未及时修订的情况。这种时候，只是可以达到年终考核时关于制度建设这项有制度可依，但这样的制度规范并不能成为企业财务活动开展依据。企业财务部门制定内部控制制度时，理应按照业务分类，有条理的进行制度的发布，而博迈公司财务制度的发布较为凌乱，没有整体的制度建设规划，常常处于遇到问题，或被上级部门着重在某一方面督促时，制定发布某项财务内控制度。这样的制度建设，无法形成完整的制度体系。2.财务风险管理能力不强博迈公司没有专业的风险方面人员配备，更没有专业的风险管理知识，也没有设置专门的风险管理岗位，这样以来，大家都各司其职忙于各自的领域，风险识别便成为灰色地带。公司风险控制部偶尔对公司贸易业务流程进行梳理，但从未涉及到财务管理事项。风险是否可以识别，大多情况下出于管理层或有经验者的主观判断，能被判断的也只是一些基础常见风险，例如会计信息差错风险。很多时候财务工作开展的同时应该做到实时预判风险点，而当风险识别的能力有限的情况下，只有在风险事件爆发之后才引起关注，无法事前控制，只能事后做有限的补救。在公司业务尚在正常运行的时候，没有居安思危，关于风险发生设计的应对机制非常有限，甚至可以说寥寥无几。很多小的风险事件爆发之后，也只是引起了当时短暂的注意，采取了一些补救措施之后并未建立起风险应对的长效机制。这样的情况下，使得企业在下一次遇到更大的财务管理风险时，依然没有有效的应对措施。3.财务控制活动不完善公司预算由财务资产部作为归口部门实施管理和解释，编制过程虽然报财务中心备案，但集团财务中心因为对博迈公司具体生产经营状况的了解程度有限，也并不能给出建设性的意见。很多时候过分减少预算，给企业预算管理计划的目的造成削弱的影响，使得预算管理在财务内控环节的作用无法实现。同财务内控活动整体存在的问题相似，预算编制这一具体环节中，其他业务及职能部门在提交预算数字时也是被动实施，并未明确预算编制的重要性，机械照搬，随意提交。对接部门预算员通常做不到根据本部门年度工作计划安排填报预算数字，财务预算人员也受限于精力及认知水平的限制做不到对各部门各项目的预算数字合理分析，严格把关。预算外支付有明确的审批程序，但因为预算外支付发生的频率过于频繁，对可以审批通过的预算外支付没有明确的制度界定，在很大程度上允许了预算外支付的随意性。财务部门因人手不足，博迈公司本部和部门及下属所有子公司的预算管理工作仅由一名会计担任，工作量很大，预算管理工作的质量常常不能保证，预算下达给各主体时，分解不详细，因此造成的歧义很多。对预算执行结果展开分析时，只做执行数和预算数的简单相减，并未考虑其差异是否合理，很多时候会计账务处理的方式也使得预算分析未能究其根源。预算执行情况未列入年终部门和个人的考核指标，预算管理工作的约束性及权威性大打折扣。（四）博迈公司财务内部控制问题成因分析1.对财务内部控制重视程度不够博迈公司因其成立时间较短，业务规模的快速发展，使得博迈公司在财务内部控制方面有所欠缺。究其根源，企业管理层和员工对内部控制的认识还十分有限，很多业务和职能部门中层领导和员工甚至认为内部控制和自己没有关系，将内部控制和内部监督混为一谈。认为执行了财务部门要求的程序，便是完成了内部控制。谈起制度建设会发现，企业制定的很多制度、规范，常常是为了制度建设而颁发制度，并没有真正将制度建设与企业业务实际紧密结合起来，形成对应的约束规范，正是由于这样，许多制度流于形式，内部控制在这一环节失去有效性。企业管理层缺乏居安思危的管理态度，没有发生风险事件之前持续忽略财务内部控制的重要性。此外，管理层甚至员工大多认为财务内部控制只是财务部门的事情，做好了财务部门的管理便轻松实现了财务内部控制，但实际情况是财务人员大多专注于会计核算职能，对企业经济事项运行的整体情况，无暇顾及，更何谈分析优化。往往企业要求的事前控制，经常都无法达到。全员对于内部控制缺乏认识，很大程度是由于公司没有对财务内部控制意识进行广泛宣传，大多员工对财务内部控制的方方面面知之甚少，所以很难体会到这是与自己密切关联的环节。2.风险管理专业人才不足博迈公司没有专业的风险方面人员配备，更没有专业的风险管理知识，也没有设置专门的风险管理岗位，这样以来，大家都各司其职忙于各自的领域，风险识别便成为灰色地带。公司风险控制部偶尔对公司贸易业务流程进行梳理，但从未涉及到财务管理事项。风险是否可以识别，大多情况下出于管理层或有经验者的主观判断，能被判断的也只是一些基础常见风险，例如会计信息差错风险。很多时候财务工作开展的同时应该做到实时预判风险点，而当风险识别的能力有限的情况下，只有在风险事件爆发之后才引起关注，无法事前控制，只能事后做有限的补救。3.监督意识不强博迈公司因其业务特殊性，在YC集团内部备受关注。企业内外部各种利益关系和业务发展至今形成的庞大规模，这样的形势，都对博迈公司提出了强化监督意识的要求。但仅从内部组织架构设置来看，内部审计部门这一突出体现财务内控监督要素的部分尚未设立，足以说明博迈公司管理层的监督意识有待提高。另一方面，近年来，博迈公司对其下属的各业务主体也并未开展任何类型的专项审计，单纯依靠每年YC集团的例行审计及外部年审获得子公司的经营状况信息。这些现象足以佐证，博迈公司企业管理者的监督意识尚未树立。四、博迈公司财务内部控制优化方案（一）优化财务控制环境第一，顶层设计，转变思想观念。要强化管理层对财务内控的重视程度，首当其冲的是要下功夫扭转管理层对于财务内控认识的思想观念的转变。当前，博迈公司的管理者往往认为只要管理好财务部门，就实现了财务内部控制，广泛的认为制定一系列的财务制度和流程就是做好了财务内部控制，共性的缺陷是没有及时全范围的通达财务内控的具体实施和进展情况。也就是说认为因为财务内部控制的的具体实施工作都是财务管理部门负责统筹安排完成的工作，在财务内部控制建设工作的具体实施过程中，不予以参与，只是间歇性的询问进展情况或要求按时报完成情况，使得财务管理部门在内部控制建设的实施过程中，不仅时常得不到公司员工的理解而不予以积极配合，同时也得不到管理者的有力支持，内部控制工作开展得不是很顺利。为此，建议博迈公司在开展财务内部控制建设的过程中，要在公司范围内，树立员工内部控制的全局意识，使全体员工对财务内部控制从思想上重视起来，同时，企业管理者也要从思想上转变对财务内部控制建设工作的认识。第二，实际运作，管理者的支持。博迈公司管理者要将财务内部控制作为加强企业管理和落实企业运营责任的重要手段摆上重要议事日程，带头研究制定财务内部控制实施计划和方案，采取有力措施推动财务内部控制建设工作扎实有序开展。管理者要逐渐加强对财务内部控制建设工作的重视程度，通过实际参与到财务内部控制建设工作中，减小自身与员工之间的距离，避免自身与员工之间形成“真空”，最终阻碍企业的发展。因此，博迈公司的管理者要亲自参与、贯彻实施，在员工中也要开展宣传、培训，上行下效，共同助推财务内部控制体系实施，促进企业更好的发展。同时，管理者要根据企业发展战略目标和组织结构，分解和制定主要岗位关键考核指标，并肩负起财务内部控制建设实效的考核的任务。（二）加强财务风险管理针对于博迈公司风险管理能力不强的问题，原因在于风险识别能力较弱，没有专门的风控岗位和人员。要解决该公司在风险管理上的能力不足的问题，加强财务风险的管理，就需要构建专业化的财务风险管理团队，从“人”的因素上保障风险管理能力的发挥；营造全员共识的风控防范文化，从“环境”的因素上保障风险管理能力的贯穿。1.做充分风控人员人才管理需求规划。公司的人力资源需求规划应该按照总体战略来制定，但限于博迈公司的固有局限，单纯对于财务内部控制而言，要基于整体风险可控、可防、可解的目标从源头做充分风控人力资源的需求规划。按照波特钻石模型举例，当企业的发展战略采用的是成本领先战略时，风控人力资源战略就应注重高效、低成本，并减少不确定性。当企业的发展战略采用的是差异化的企业战略时，风控人力资源战略则需要注重的是团队化的培训和考评等。当企业的发展战略采用的是集中化的战略时，相应地风控人力资源战略将综合运用上述的人力资源战略。2.做完善风控人员培训与开发。建议博迈公司建立形成一套风控人才的培训开发机制。一是调查发现风控人才对培训有何种需要，才能进一步做出针对性的培训计划。因此博迈公司在设置风控人员的培训计划之前，做需求调查很有必要。了解风控人才培训开发需求点和方向。二是制定风控人才培训开发计划。在收集、汇总和整理完成风控人才培训开发需求后，需要根据需求，制订行之有效的培训计划。三是注重跟踪培训计划的落地实施，保证计划顺利有效推进，如何去实施培训开发工作，选择怎样的方式，以何种手段开展需要考量。四是根据培训的效果总结经验，对不足之处加以改进，思考培训效果行之有效的评价方式，通过弥补和完善不足、发扬长处，加强此项举措的效用发挥。3.形成风险防范文化。在很大程度上促进并约束员工的心理活动和行为习惯，要强化公司的财务风险管理，需要从文化上寻求助力。塑造有利于公司上下积极配合、主动参与财务风险防范文化，使大家都自觉具备风险防范的意识。如开展财务内部控制的专题培训会，增加全员捕获财务内部控制的最新资讯；也可以采取例如在办公场所、员工生活区、上下班的必经之路上张贴关于风险防范的宣传标语，营造人人熟知的企业全员防范风险发生的文化，让员工设身处地的感受到企业财务内部控制的推行力度，以及文化氛围。（三）强化财务控制活动管理1.强化预管理1）明确预算岗位责任与授权在组织机构设置方面，预算管理委员会是博迈公司全面预算管理的主体责任机构，总经理担任预算管理委员会主席，总会计师为副主席。预算管理委员会成员为公司机关各部门及下属各单位负责人，各部门各主体全面参与博迈公司的预算管理工作。预算管理委员会对预算的编制、执行、监督、预算外审批、预算执行结果分析等全流程全权负责，并出具预算管理情况报告。财务资产部作为预算管理工作归口部门，指派专人担任预算管理岗位，各业务、职能部门以及下属各单位设置相应的预算工作对接岗位。预算管理专业和预算管理工作对接人员都应明确相应的岗位设置及岗位职责。关于预算管理工作中的上报、审核、审批权限等也应作出具体明确的规定和说明。下面是为博迈公司建立的预算组织机构图：图4-1预算组织机构图2）严肃预算执行建议博迈公司坚决打破重预算、轻执行的不平衡局面，对预算外审批严格控制，设置预算外审批可被允许的范围，设置预算偏差允许差异范围。沿用现有的月度计划明细来规范预算支出核对。若因发生不可抗力影响的导致需要产生预算外支出的事项时，预算外审批流程需要详细说明预算外支出原因报请审批。待预算委员会商议形成意见后，反馈申请部门及业务人员，下达执行。3）实施预算执行分析预算执行分析时需关注预算执行过程中的差异性、一致性、例外事项、及差错发生和执行进度。定期对预算执行情况展开分析，有利于管理层尽可能地做出更加准确地决策。分析预算执行的差异性时，通过比较预算执行情况和预算制定情况，产生预算执行预警机制；一致性分析中，建议博迈公司重点关注预算执行情况相较于本公司长期的战略目标是否匹配；例外事项分析，即对预算外审批情况进行分析，关注例外事项发生的具体原因，以便在以后年度预算编制中充分考虑，并深入思考例外事项频发对企业财务内控管理带来的影响；进度分析，定期关注预算执行进度，以便随时控制资金支出节奏，方便考核。2.固定资产管理控制1）加强资产日常使用管理完善固定资产卡片信息，办公类固定资产统一粘贴编号。综合办公室建立固定资产使用台账，对固定资产的发放、收回、流转等状态随时知晓。使用人员离职调动时应将办公类固定资产的移交列入交接清单。2）建立资产清查盘点制度盘点措施：综合办公室制定“盘点计划”并组织相关部门进行实物资产盘点，财务资产部监盘；综合办公室出具“盘点表”，参与盘点人员签字确认后，报资产使用部门经理、财务部门主管领导审核后，提交总经理审批。资产会计审核有无账实不符，若有不符，资产使用部门分析差异原因并编制“盘点差异原因报告”，经使用部门经理、主管财务经理审核后，报财务部门主管领导审批；若资产存在账实不符情况，资产会计依据盘点差异原因报告进行相应账务处理。3）制定资产报废审批工作流程对资产进行处置时应遵守以下审批流程：财务资产部资产会计审核申请报废固定资产鉴定单或报告中固定资产原值及净值准确性、真实性、一致性等，同时提交主管财务经理、财务部门主管领导审核，审核通过后交总经理办公会审批。3.资金活动控制优化1）严格日常资金收支的管控措施销售收入核对，往来会计核对销售合同、销售计划、定价表、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票、赊销授权批准等文件，及时检查往