员工关系管理（新编版）课件 刘平青 第9-16章 HR视角的任职管理-组织视角的离职管理

员工关系管理20年一件事第九章：HR视角的任职管理目录一、引导案例：员工帮助计划员工帮助计划是W家装公司员工关系管理中一项非常重要的内容，主要包括新员工入职关怀、员工业绩关怀、节假日关怀、员工心理健康关怀、员工家庭或情感问题的疏导等内容。其中，员工面谈是一个重要途径，HR不仅会在固定时间，还会针对不同的问题（如绩效、企业文化、员工个人需求等）与员工进行一对一的面谈，以了解员工的真实反馈，帮助员工解决个人问题、改进工作。该公司的绩效考核制度中有规定，如果个别员工绩效非常差，考虑公司成本等问题，需要对其进行裁员。裁掉谁是由人力资源部门来决定的。但是当HR与公司领导反馈、沟通，确定裁员名单后，部门经理知道了此事，就跑到领导那里保证，一定会帮助这几个员工提高绩效。最后，由于该公司主要要求人力资源部门履行基础职能，而不要求其参与公司战略层的工作，导致人力资源部门与业务部门脱节，转型困难。二、员工帮助计划（一）员工帮助计划的概念（二）员工帮助计划的模式（三）员工帮助计划的核心内容内部模式、外部模式、组合模式员工压力管理、绩效沟通心理服务、员工心理健康管理（一）知识结构单一三、现实问题（二）信任危机不断（三）话语权有限（四）战略性不足四、主要理论（一）人力资源三支柱模型

（二）社会交换理论员工与组织的社会交换人际社会交换互惠原则的社会交换（一）提高专业度五、实务操作（二）建立信任感（三）提升战略性1．根植于业务发展的需求2．从事务性工作中跳出来3．做企业变革的推动者第十章：组织视角的任职管理目录一、引导案例：美的美的集团在员工薪酬机制方面实行了一项双轨过渡政策，即采用年功工资和能力工资并行的方式，旨在通过破格提拔有能力的专业人员来实现目标，对其委以重任、给予高薪。美的集团将人才资源视为企业最宝贵的财富，并将此理念贯彻到具体的管理实践中。美的集团的管理层被划分为四个层级，分别为总经理、总监、副总裁及董事长。在这四个层级中，总经理是最高一级。在组织架构的变革中，美的集团管理层实现了全方位的年轻化，呈现出一种全新的面貌。在这样的组织架构下，前端平台人员享有更广泛的自主权和自我评估能力，而后端也越来越尊重他们的提案和决策，从而使整个系统得以高效运转。在方洪波的战略构想中，组织变革的方向是打破传统模式，让每个人都有机会单独承担责任，而不是一味地依赖领导。二、员工激励与约束（一）员工激励（二）员工约束二、员工激励与约束（一）员工激励1．员工激励的概念2．员工激励的原则目标结合原则、物质激励和精神激励相结合的原则、引导性原则、合理性原则、明确性原则、时效性原则、正激励与负激励相结合的原则3．员工激励的有效方式物质激励、精神激励、情感激励、企业文化激励二、员工激励与约束（二）员工约束1．员工约束的概念2．员工约束的原则合法性原则、适合性原则、合理性原则3．员工约束的有效方式绩效约束、升职/降职约束、建立员工手册、运用数字化手段进行约束（一）激励机制有待完善三、现实问题（二）员工约束走向极端（三）人力资源结构待优化平均主义盛行、物质追求至上、忽视过程激励四、主要理论（一）共同体理论（二）变革管理八步曲（一）健全激励机制五、实务操作（二）完善员工手册（三）优化组织结构（一）健全激励机制五、实务操作1．完善绩效考核方式绩效具有多因性、多维性和动态性，因此完善绩效考核方式也要从这三点出发。2．优化员工薪酬体系五、实务操作（二）完善员工手册1．员工手册的内容手册前言企业简介手册总则培训开发任职聘用考核升职员工薪酬员工福利工作时间行政管理安全守则手册附录2.员工手册的编写原则依法而行权责平等讲求实际不断完善公平、公正、公开五、实务操作（三）优化组织结构1．升职与降职2．工作岗位轮换3．竞聘上岗第十一章：员工视角的升职管理目录一、引导案例：升职失败后员工小王在单位的竞聘上岗中失败了。其实小王竞聘失败的原因大部分在他自己身上，而他把失败原因都归到了别人身上，没有从自己身上找原因。小张总结了小王在竞聘上岗中失败的原因，主要有以下几点。最后，小王总是时不时地炫耀自己的过去，如当年在学校怎样、学习如何、所读的学校如何、××领导是他的亲戚之类的。首先，小王从学校一毕业就到单位工作，工作时间以外很少与同事沟通，一直生活在自己的圈子里。其次，小王一直表现出对竞聘岗位无所谓的样子。再次，小王太过自信。复次，小王怯于与领导接触，总躲着领导，不善于表达自己，没有让领导充分认识自己。一、引导案例：升职成功后同样都是研究生毕业，却因为就读的国家有别，待遇就不同。在这种情况下，李一并没有因为待遇不如人就心生不满，仍然踏实做事。凡是交到李一手中的事情，他一定尽心尽力做到最好。此外，他还会积极主动找事做，了解主管有什么需要帮助的地方，事先帮主管做好准备。这样的工作态度被当时的领导注意到了。后来领导调去其他银行时，将仍是办事员的李一也带了过去，这是很罕见的，因为通常都是带一些主管过去。如今的李一已经成了银行高管，这多亏了他父亲对他的引导。原来在第一天上班报到前，李一的父亲就告诫其三句话：“遇到一位好老板，要忠心为他工作；假设第一份工作就有很高的薪水，那你的运气很好，要感恩惜福；万一薪水不理想，就要懂得跟在老板身边学功夫。”这三句话一直牢牢刻在李一的心中，成为他做事的原则。二、内涵特征（一）升职的内涵（二）升职的形式大多数组织普遍的层级结构示意图（一）升职中的员工关系管理误区三、现实问题1．误区一：向领导诉苦来谈升职2．误区二：用猎头来要挟领导升职3．误区三：用离职来威胁领导升职三、现实问题（二）“顶不起摊”的新晋管理者1．工作关系的转变，从简单关系网到复杂关系网2．工作思维的转变，从员工思维到管理者思维3．工作能力的转变，从考察单一工作能力到多项能力组合4．工作目标的转变，从短期目标到长期目标三、现实问题（三）难以融入新团队的空降干部1．与己难题：如何放下自我，度过恐慌期2．与人难题：如何迅速融入团队，建立信任3．与事难题：如何快速用能力和业绩证明自己四、人职匹配理论人职匹配关系图人职匹配理论认为，每个个体都有自己独特的个性特征，而不同的职位因其工作性质、环境、条件、方式的不同，需要工作者具备不同的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等。（一）掌握员工关系管理策略五、实务操作（二）四大关系促进人职匹配（三）空降干部融入新团队策略（一）掌握员工关系管理策略五、实务操作1．升职前：强化自我，争取机会积极做好准备、了解自己的上司、主动展示自己2．升职中：戒骄戒躁，避免被贴上“狂妄自大”的标签明确阶段目标、保持谦逊的态度、明确沟通目的、抛弃功利心理3．升职后：谦虚谨慎，尊重他人升职成功后的关系管理、升职失败后的关系管理五、实务操作（二）四大关系促进人职匹配1．自我关系管理2．平行关系管理3．向上关系管理4．向下关系管理五、实务操作（三）空降干部融入新团队策略1．与己：放下自我，主动归零2．与人：建立关系，点燃团队3．与事：融入业务，对齐目标第十二章：HR视角的升职管理目录一、引导案例：员工升职立众公司是一家网络技术公司，在网络服务业中凭借优秀的技术人才和销售人才取得领先地位，长期服务于中国电信、中国移动及其他本地知名企业。该公司的技术部门为核心部门，包括技术总监、项目经理和技术员三个级别。立众公司2023年9月中标了一项制药企业的网络项目，项目即将启动，公司需要一名项目经理来负责。公司要在张明和刘培两位优秀的技术骨干中，选择一人作为该项目的经理。王玲发现公司的职业发展通道较为单一，只能使一个人升职，且这两人表现都很出色，公司需要在他们之间做出抉择。王玲找到技术总监胡兵商量，考虑到张明具备较强的员工关系处理能力、领导能力和管理能力等综合素质，他们决定提议张明为项目经理。不久后，张明就被任命为项目经理。作为人力资源部经理，对于刚上任的张明来说，王玲要想办法让他快速适应项目经理的职位；对于没能升职的刘培，王玲也还有很多安抚工作要做。二、职业发展概述（一）职业生涯（二）职业发展通道1．生产类员工的职业发展通2．营销类员工的职业发展通道3．研发类员工的职业发展通道（一）力不从心的胜任高地三、现实问题（二）表里不一的升职承诺（三）困难重重的HR升职1．升职劣势：HR很难成为企业高管人才2．关系夹缝：HR频繁协调多方关系四、职业生涯发展理论职业生涯阶段年龄特征成长阶段0～14岁在这一阶段人们形成了塑造自我概念的态度和行为，逐渐认识了自己是一个什么样的人，同时对工作和工作的意义有了初步的理解探索阶段15～24岁在这一阶段人们已经逐渐意识到职业将成为生活的主要组成部分，并开始尝试从事不同的工作，从而发现最适合自己的工作建立阶段25～44岁在这一阶段人们相信自己已经找到了适合自己的工作领域，并希望确立长期的地位维持阶段45～64岁在这一阶段人们已经在自己的工作领域中获得了一定的地位，他们需要考虑维持现有位置及如何进一步发展该工作领域，而较少会考虑去寻找新的工作领域退出阶段65岁以后随着体力和脑力的逐渐衰退，工作进展会减缓直至停止（一）重视升职管理，健全支撑体系五、实务操作（二）搭建升职阶梯，制定升职规划（三）HR自身发展的关系管理策略（一）重视升职管理，健全支撑体系五、实务操作1．HR对领导的关系管理：做出正确的升职决策2．HR对升职成功者的关系管理：尽快适应新职位3．HR对升职失败者的关系管理：走出升职低谷五、实务操作（二）搭建升职阶梯，制定升职规划1．规范升职途径，开拓升职空间2．搭建升职阶梯，激活职业生涯3．制定升职标准，平衡员工关系五、实务操作（三）HR自身发展的关系管理策略1．HR升职的自我关系管理：培养全面且专业的能力2．HR升职的他人关系管理：做一个有“民望”的HR第十三章：组织视角的升职管理目录一、引导案例：航天W院2018年秋季，赵静在校园双选会上被基建部选中。毕业于重点大学的赵静是编外人员。和她同期报到的还有一位事业编身份的大学生孙晓晓，考虑到孙晓晓的爷爷、父亲都为航天W院做出过很多贡献，就在符合规定的情况下优先录用了她。产假后的第一天，赵静回单位报到。进了办公室，赵静和同事聊了好一会儿后才发现自己对面的位置空了。“孙晓晓的位置怎么空了？”赵静问。一位同事回答说：“隔壁谢主管升职了，孙晓晓就过去补缺了。她现在也是主管了，事业编升职都是早晚的事儿。”得知情况以后，赵静十分失落。虽然基建部对她有培育之恩，但是这几年她也付出了很多，到头来自己还是个基层员工，而孙晓晓轻轻松松地做上了主管，这让她觉得十分不公平。因此，赵静坚定了离开的决心，唯有离开才有发展。二、升职效用概述（一）升职激励（二）升职公平的作用机制1．直接反应：情绪和认知的变化2．间接反应：工作态度、工作动机、与组织的关系和行为的变化（一）唯关系论的“近亲繁殖”三、现实问题（二）升职不公平引发离职（三）“一把手”离职损失大四、组织公平理论组织公平性包括程序公平性、交往公平性和结果公平性三个方面。程序公平性是指组织中的升职、评价、奖惩、分配资源等，采用公平、透明的程序和标准，保障员工获得公平的待遇和机会。交往公平性是指组织中人际关系的公正和平等。结果公平性是指在组织中决策结果应该是公平和合理的。根据组织公平性理论，企业升职制度的制定必须要体现程序公平性、交往公平性、结果公平性，平等对待每一位有升职资格的员工，以此来提高员工对升职决策的认同和对企业的归属感，提高员工的工作积极性。（一）完善升职制度，打破关系五、实务操作（二）注重升职公平，形成和谐关系（三）“与时”关系，建立储备干部序列第十四章：员工视角的离职管理目录一、引导案例：韩信根据《史记》可知，韩信最初投奔到项梁麾下，但是一直没有什么成就。后来因为项梁管理不善，队伍解散，韩信就转投到项羽门下，然而项羽只安排他当一名卫队队员。志存高远的韩信不愿埋没自己的才华，多次提出奇计，但项羽都没有采纳。韩信就改投到刘邦阵营，准备大展拳脚。然而，韩信也没有受到刘邦的重用。他失落不已，打算离开。萧何经过和韩信的相处，认为韩信十分有才能。刘邦为探清韩信的本领，与其彻夜长谈，被韩信的诸多妙计折服，决定重用韩信。后来韩信大败项羽，成为西汉的开国功臣。正是由于萧何和韩信的协助，刘邦才得以成就丰功伟业。“月下萧何追韩信”的经典也得以流传。二、内涵特征（一）离职的内涵（二）离职的分类（三）离职的原因外部因素、组织文化因素、工作因素、个人因素（一）裸辞越来越普遍三、现实问题（二）跳槽越来越频繁（三）企业不愿意给老员工涨薪（四）跳槽后往往涨薪（五）非自愿离职四、主要理论（一）离职的心理目标系统驱动说（二）离职模型四、主要理论（二）离职模型斯凯尔和莫迪（1981）“动机”模型四、主要理论（二）离职模型谢利丹和艾贝尔森（1983）“尖峰突变”模型四、主要理论（二）离职模型李和米切尔（1994）“展开”模型四、主要理论（二）离职模型普莱斯和穆勒（2000）“离职”模型（一）员工离职的流程五、实务操作（三）员工离职相应的法律问题1．申请离职

2．交接工作

3．核算数据（二）“空降兵”处理的技巧违约金、员工离职申请的时间要求第十五章：HR视角的离职管理目录一、引导案例：徐庶徐庶，字元直，投奔刘备，被任用为军师。在徐庶的帮助下，刘军大败曹军。曹军败退回到许昌后，曹操吃惊地问手下谋士：“是谁在为刘备出谋划策？”谋士程昱说：“此人乃颍川徐庶也。丞相要用此人，招来不难。”并献上一计。曹操按照计划把徐庶的母亲接到许昌，又模仿其母亲的笔迹让徐庶来许昌救命。徐庶自幼丧父，非常孝敬母亲。他看到信，泪流满面，立马拿着信去见刘备，说出实情，想要离开。刘备上前问道：“先生，这次您一定有主意了。”随后，徐庶向刘备推荐了一个人，那就是诸葛亮。徐庶详细介绍了诸葛亮的才德，建议刘备亲自去隆中请他。二、内涵特征（一）离职访谈（二）离职分析面谈法、问卷法离职分析主要包括离职员工工龄分析、年龄分析、学历分析、岗位类别和职级分析、离职原因分析、流向分析等内容。（一）往往事后救火三、现实问题（二）员工离职非一时问题（三）就离职论离职（四）HR自身离职四、主要理论（一）冲突（二）冲突管理1．冲突管理的类型2．冲突管理的方法3．冲突管理的技巧4．对高层管理团队的冲突管理（一）加强日常管理五、实务操作（二）离职迹象处理（三）离职面谈（四）HR自身素质的提升与离职问题（一）加强日常管理五、实务操作1．增强员工的组织认同感2．提高员工的工作满意度3．增强组织的包容性4．展现出对员工福利的关注5．努力实现薪酬体系的公平与公正6．关注员工职业发展五、实务操作（二）离职迹象处理1．重点留住核心员工2．留职面谈3．学会“谈恋爱”4．不断做总结五、实务操作（三）离职面谈（四）HR自身素质的提升与离职问题1．HR自身素质的提升2．HR要学会正视自身的离职问题第十六章：组织视角的离职管理目录一、引导案例：组织成功挽留核心人才张扬和王斌都来自山东。张扬有觉得自己和王斌脾气相投，看到领导殷切的眼神，就痛快地答应了做王斌的安全助理。工作后，张扬非常热情、积极，经常主动向王斌请教一些项目上的问题，王斌也不厌其烦地为他解答，并且经常挤出时间带他在各项目上巡视，指导他的工作。通过王斌的指导，张扬成长很快，两人的关系也越来越密切。除了工作，王斌在学习和生活方面像亲人一样关心张扬，两人既是上下级关系，又是师徒关系，有时候还有点像兄弟。几年下来，张扬不断成长，能力越来越强，也渐渐收到了来自其他公司的工作邀请，这些公司