绩效管理学习心得（15篇）

绩效管理学习心得（15篇）

绩效管理学习心得1

近期,在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习，本次

学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念，认识到了绩效管理的

重要性，学习绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实

现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻

重的作用，下面我就谈谈我的一些想法。

一、绩效管理体系建立的原则。TP绩效管理体系是公平、公正的，

体现企业战略发展导向，切实推进与提高个人和组织的绩效。其中，

完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系

和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体

现内外部公平。尤其是奖金分配方案，对员工积极性的带动以及对公

司整理利益的提升有着强大的推动作用。

人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系，其中的

具体细则可参考各部门根据自己实际情况，当然，各部门的数据汇报

必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。

在各项指标值确定的基础上，再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提

升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计体现公平的原则，

从而符合公司发展的整体需要。

二、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是：公司在部门

完成指标情况下获得固定的奖金；超额完成指标的情况下，可获得额

外比例的奖金。而在没有完成的情况下，要根据比例扣除应获得的固

定奖金。

员工获得奖金的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第

二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的

具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门与

各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工

作。

我个人认为可以实行季度考核奖励，公司的中层管理者也应该参

与进来，体现全员参与性；关键指标的完成性有据可依，但是部门与

个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议

来评定，体现公平、公正性。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位,

并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的

界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的

基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员

工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标

等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩

作出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业

绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖

金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩奖

金制度，目的是使奖金结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而

激发员工的积极性。业绩奖金主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩

奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有

较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

三、员工发展和奖金提升

合理的奖金饨系要能推动员工奖金水平不断上升。人力资源部门

必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争

上岗或进一步提升的机会。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能

的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评

的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其

重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅

助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切

实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工

尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗

位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，奖金比别人拿得少，也就无

话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样

就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

成功是需要责任与合作的。每位员工只有敢于承担责任，每个季

度多努力一点，公司效益提升之后，相信公司会对所有勤劳付出的员

工有所回报的。

绩效管理学习心得2

绩效管理是人力资源管理的核心内容，是提高人力资源使用效率、

保障组织战略目标实现的重要手段。绩效管理在企业管理中的重要性

己为大家所共识，并基本搭建起绩效管理体系。但在开展绩效管理时,

还存在一些误区，需要进一步整改和提高。

陆丰分公司在绩效管理运行中过去也曾出现过一些问题，如绩效

考核指标的主观评价性较大、针对性不强，考核标准大而笼统，没有

具体的评价标准；考核标准存在过多难以衡量的因素，不能令员工信

服，员工对考核的认可度较低；考核过程犹如走过场；考核结果不能

真正体现工作成果的差异性，不能有效激励员工的积极性；考核过程

中考核者与被考核者的沟通不够，员工容易产生不满情绪，等等。针

对这些存在问题，我们坚持贯彻〃仝员参与、居化沟通”的理念，积

极采取三方面的举措来强化绩效管理，从而有效提升了绩效管理质量。

一是加强培训，提升认识。针对各级经理人员普遍存在〃绩效管

理是人力资源部门的事情"、"绩效管理就是考核〃、〃绩效管理就

是只要结果不问过程〃等的认识误区，分公司通过强化对各级经理绩

效管理理念和技能的培训，积极宣贯绩效管理是一项强调全员参与的

管理活动，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效

管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而

大量的实实在在的落实与执行则全靠处于一线的各级直线经理来做，

促使各级经理树立面向员工、服务员工的绩效管理理念，真正认识到

绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力工具，对绩效管

理工作的态度由"公司要我做"变成了〃我自己要做"，从而确保了

绩效管理工作在各级部门的落实。

二是抓住核心，突出关键。企业运营管理中可以用来作为考核的

指标非常多,过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不

得不〃眉毛胡子一把抓〃。在考核指标的设置中，如果做到包罗万象、

面面俱到，势必加大管理成本、分散部门经理及员工的注意力、降低

部门及个人的工作效率。我们在考核指标设置中，抓住核心，突出关

键，找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及对

团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。根据"二八原

理〃，找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，即

KPI,一般在5至10指标之间来设定考核指标,做到可理解、可控制、

可实施。同时，还根据不同的月度、季度企业中心任务的不同，及时

对KPI指标进行调整，以体现绩效指标的有效性和导向性。

三是强化辅导，持续沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。针对绩效

管理中最易忽视、最薄弱的环节——绩效沟通，我们建立了绩效面谈

制度，督促各级经理围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方

面定期进行沟通指导，达到及时肯定或及时纠正引导的目的。在对员

工绩效沟通与辅导中，重点抓好〃两头”（即最佳与最差的员工），

杜绝对后进员工不管不问情况发生，使绩效沟通过程流程化、规范化，

不但夯实了绩效管理基础工作，还对绩效提升起到明显促进作用。

在电信企业的经营与管理过程中，绩效管理作为人力资源管理的

核心内容，既是重点，又是难点，需要不断研究和探索，不断完善和

改进，做到全员参与，强化沟通，才能不断开创绩效管理新局面。

绩效管理学习心得3

虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的

单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在

系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我

逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。

第一章要求我重点掌握以下五方面知识：

一、什么是绩效？

通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结

果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。

对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。

绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。

例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩

效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就

是结果和产出，是行为和素质。

二、什么是绩效考核？

绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的

工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工

作进行评价。

绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励

方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员

工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、

职务调整、工作改进。

为什么要搞绩效考核？

绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、

人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬

等提供必要的数据。

三、绩效考核当前面临的困难。

1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力

资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作?其次员工对

人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能

否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。

他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定

考核结果。

2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、

得过且过的员工。

3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考

核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。

四、绩效考核流程

绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。

完整的绩效考核流程如下：

1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。

2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。

3、选择科学合理的考核方法—如平衡计分法。

4、实施考核一确定时间、周期、绩效记录'

5、考核结果反馈一使被考核人了解结果，有待改进和提高。

6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分

析和员工招聘、人力资源培训I、奖惩及薪酬等。

关键环节：

1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。

2、持续沟通一持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。

3、建立考核的公正保护机制。

五、人力资源部在绩效考核中的职责

1、负责构建公司绩效管理体系

2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价

以及结果应有等环节工作

4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训

5、监督和评价绩效管理体系

6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。

通过学习,我认为从理论上应该掌握这些知识。

绩效管理学习心得4

20世纪90年代，一种允许客户先拿东西后付款的全新销售形式

被引入国内，并得到快速推广应用，这就是信用销售。信用销售是一

把〃双刃剑"，既能有效提升产品销量，但也导致应收账款规模不断

扩大。应收账款是企业的流动资产，持有应收账款需要企业付出机会

成本、管理成本和坏账成本，金融风险显著增加。信用管理理论认为，

企业可以利用信用风险控制技术对信用交易行为实施科学管理，以此

抵消信用销售带来的风险。因此，要提高企业应收账款控制水平，企

业可以从建立健全的企业信用管理体系开始。

本文将从分析CY公司应收账款控制基本情况入手，指出应收账款

管理中存在的若干问题，构建以客户信用评价、信用额度控制、后续

动态处置为基本框架的公司内部信用管理体系，促使企业在追求销售

最大化的同时将自身应收账款风险降到最低。

一、CY公司应收账款控制基本情况

CY公司为国内一家生产光学级聚酯薄膜的工业企业，主要产品为

扩散膜、增亮膜、反射膜等光学膜。在电视、电脑、手机等液晶显示

面板上游原材料供应链中，光学膜在背光模组、偏光片、液晶耗材中

均有广泛使用。

近年来，公司日常销售规模日益扩大，发生信用销售业务的比例

也逐步增长，导致对企业应收账款控制的重要性日益凸显。为了加速

应收账款的周转，减少坏账损失，CY公司适时引入了客户信用管理体

系。根据公司的发展规模和现有机构设置实际，选择了财务部门监管

模式作为公司当前应收账款信用监管模式。

二、CY公司应收账款管理存在的问题

目前，公司主要客户群较为集中，系三星、LG、长虹、创维等业

内知名企业,分布且处于行业弼势地位。因此，下游原材料供应企业

普遍存在应收账款周转率低、周转时间长等考验，存在一定的经营风

险。经过深入分析和全面了解，发现CY公司应收账款管理存在以下几

个方面的问题：

(-)应收账款流程管理不完善

在公司日常应收账款管理中，仅依赖于ERP系统和销售台账为基

础展开。财务部针对事前、事中管理环节提出的管控措施存在瑕疵，

销售部主动介入意愿不强，习惯于事后催收和处置。如此断层式的流

程管理形式，与构建信用管理体系所要求的全流程闭环管理形式差距

明显。

(二)信用风险防控措施不完善

在应收账款信用管理上，审批程序执行不到位，随意性很大。在

销售业务发生前，对客户信用调查不深入，信用档案不完备，信管人

员评估分析能力薄弱，客户信用情况更新不及时，仅凭销售部门及有

关人员经验和交易记录来决定赊销额度和还款期限，增加了应收账款

的管理风险。

（三）相关人员信用风险意识不强

CY公司进入光学膜制造产业较晚，为了加速抢占市场，扩大销售

规模，公司销售部门实行销售提成制管理模式。在该模式??际应用中，

对销售人员积极性调动作用较为明显，导致部分销售员在事先未对客

户资信做深入调查及对应收账款进行正确评估的情况下，盲目开发新

客户，忽视了客户占用流动资金不能及时收回的问题。

三、完善CY公司应收账款控制体系的策略

（-）事前防范环节

要建立客户信用分级管理机制，公司对信用销售客户实行分级管

理机制，是公司优化应收账款信用风险管理的基础。销售员在接受信

用销售业务前，要高度重视对客户的资信调查工作，重点做好客户注

册信息、财务状况、市场网络、销售能力、经营理念、管理者信息等

方面的调查，收集尽可能详实的客户信用管理档案基础资料。公司信

管专员据此展开信用评估，并分析确定客户信用等级。信用评估主要

采取财务指标分析和综合信用分析两种方式。根据获得的客户财务报

表，综合考虑客户付款记录、偿债能力、管理水平和经营状况等方面

情况，通过综合研判对客户资信状况进行分类评估管理，并最终确定

相应的信用政策。信用等级评定（如图1）所示：

综上所述，根据对客户信用等级情况的综合评定，由财务部门主

导、销售部门配合共同建立客户信用档案，确立并严格执行信用政策。

保持客户的动态监督和信用等级的动态调整，如果客户连续3个月及

时付款可往上调整一个信用等级;如果客户发生逾期，根据逾期严重程

度，相应下调信用等级。除此之外，要重点关注客户单位和主要负责

人可能发生并会影响到双方合作关系的一些重大事项或违法违纪的行

为，根据调查的结果来及时更新调整其信用等级。

（二）事中控制环节

1.清晰定义收款责任人

按照CY公司原有应收账款管理制度，所有的销售人员作为自己负

责的市场区域内所有应收账款的直接负责人。但是，销售人员对收取

应收账款工作热情不够，特别是前任销售员遗留的应收账款跟进处理

方面愈加明显。所以，建议CY公司需要另外明确应收账款第二责任人

和第三责任人，比如：区域经理及分公司经理对本区域内所有收款业

务承担第二责任，财务部信管专员按照公司下达的收款计划直接负责

计划的跟踪催收及日常管理，对收款业务承担第三责任。在此工作机

制下，上下层级和部门横向之间形成了同责共促的良性互动局面，更

有利于公司应收账款的回收和管理。

2.强化信用额度审批控制

为了强化CY公司信用销售的风险控制，避免销售部门擅自扩大信

用销售行为，CY公司设定了客户信用额度专项审批机制，通过对每一

个客户设定授信总额度及单笔业务的最高限额，有效降低坏账风险发

生的概率，将企业损失的可能性降到最低。在具体操作流程上，遵循

部门横向制衡的分权军批原则，由销售部门递交申请，公司财务部门

信管专员进行信用调查分析，经逐级上报审批同意后，最后由总经理

确认签字后实施。信用额度审批流程（如图2）所示：

同时，公司对仝部信用销售客户的信用额度实行动态管理。根据

前期客户的财务状况、业务情况、回款情况等诸方面情况，来分别确

定各子项的额度调整修正系数，通过各子项修正系数的乘积来计算得

出调整后信用额度。额度计算（如表1）所示：

如客户发生逾期支付的，逾期货款付清后的三个月内不得调增信

用额度。

（三）事后处理环节

改善应收账款催收流程，CY公司要在已有应收账款明细账、销售

台账的基础上，建立运行专业交易跟踪系统，完整记录并保存每一项

交易信息。同时，每月对应收账款进行账龄和欠款原因分析，制定出

循序渐进的催收程序。针对客户的欠款逾期严重程度，依次通过以下

流程进行催收：电话或邮件提醒付款、邮寄催款公函、实地上门催收、

内部催收升级停止供货、启动诉讼程序解决或委托第三方公司收账等。

对于信用违规客户，要加强信息同步记录，作为日后信用等级分

类和信用额度审批的重要参考。同时，要健全公司坏账处理制度，在

坏账申报、坏账核销批准和坏账会计处理等业务环节做到规范处理。

即使对已发生坏账进行了会计计提的前提下，仍应按照应收尽收的要

求，继续做好欠款全面催收工作。

四、结语

关系企业发展成败的关键是企业资金链是否健全。在信用销售广

泛应用的当下，要有效运用信用管理理论，保持应收账款的畅通运转,

构建全过程控制、全方位管理的企业资产安全防护网，确保企业进入

良性发展的快车道。

由于本人的知识和阅历有限，造成了研究方面的局限性。在今后

的工作、学习过程中，仍将注重理论联系实际,通过将自身所学，更

多地应用于本职工作，切实解决实际财务管理问题。

绩效管理学习心得5

随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不

断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不

断提高专卖执法水平和监管能力，而〃考核结果量化〃正是解决这个

问题的一剂猛药。

一、"绩效考核体系〃运行的基本情况

首先，〃绩效考核体系的建立〃有助于建立科学高效的激励约束

机制，营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主

动从〃要我干"向〃我要干〃转变。

〃绩效考核〃是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业

绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依

据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。”绩效考核体系〃，要

求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实

行"按绩取酬〃，打破分配上大锅饭现象;通过"绩效考核体系"的运

行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人

员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，

从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面

教育与典型引导;同时通过"绩效考核体系〃运行结果的对比，对一部

分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使"混

日子"成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队

伍、提升整体水平的目的。

其次，“绩效考核体系〃优化了基层专卖管理工作流程，使专卖

管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。

"绩效考核体系〃要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等

工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任

到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，

还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结

果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，

专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及

时采取针对性措施予以解决和纠正。如：市场检查中专管员的工作成

绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评

价队员工作只凭印象的做法。

最后，“绩效考核体系〃的建立能有效提升队伍建设水平，使基

层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过"绩效考核"，上级领

导能更加准确、客观、仝面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工

作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员

进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠〃混日子〃

的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促

进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份

运行实践效果看，〃绩效考核体系〃是有效解决长期困绕队伍建设中

的"木桶原理〃问题的一剂良方。

二、专卖管理四个体系中〃绩效考核体系〃的工作方向

〃绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核

上。所谓专卖管理人员工作的"绩效考核体系"，就是指通过一些关

键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质〃和〃量〃进行全

面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理

人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或

末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言「绩效考核体系”是

一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积

极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和〃滥竽充数〃〃吃

大锅饭"现象，其核心内容是：分工明确、体系科学、考评到人、按

绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。

三、〃绩效考核体系〃在实施中应把握的三个关键环节

"绩效考核体系"在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那

么，怎样才能有效实施"绩效考核体系〃呢?结合南安市局专卖管理队

伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：

一是要淡化任务指标的概念。

专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、

查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，

不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理

实效。〃绩效考核体系〃相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是

一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目

的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据

各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，

并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到"阳光操作〃，

实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的

考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评,

达到促进工作、循序渐进的目的。

二是考核必须坚持公正、公开、透明。

首先组织要有保证，确定考核人员，明确考咳纪律；

其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所

有被考核对象都应使用相同方法及程序；

最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知

道"自己哪些方面被加分，加分原因是什么?哪些方面被扣分，扣分理

由是什么?"等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考

核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。

三是"绩效考核体系〃必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收

入挂钩。

建立"绩效考核体系〃的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理

员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣。只

有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标

相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇

及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极

性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。

四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际,继续完善〃绩效考核

体系〃

〃绩效考核体系"是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合

起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打

破"铁饭碗"，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为

目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在

运行〃绩效考核体系"中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以

下几方面：

一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，

采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考

核标准，杜绝人为主观因素的干扰。

二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目

标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至

具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么

工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。

专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效

率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准

确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一

种工作方法。精细化中的〃精"就是要善于站在全局的高度，从众多

的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓：〃细”

就是要在〃精〃的基础上，对〃精髓〃工作做纵做深、做透、做到

位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基

本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用

现代管理手段，以〃全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精

确控制、认真考核、持续改进、不断完善〃的核心思想为指导，从根

本上解决〃工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推

诿、考核上的得过且过”等不规范问题;对专卖管理行为实施精细、准

确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖

管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。

综上所述，以"绩效考核体系"为核心建立专卖队伍管理长效机

制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效

率的一条有效途径。要切实解决制约〃绩效考核体系"运行中存在的

问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问

题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥

〃绩效考核体系"的实施效能。

绩效管理学习心得6

两天的学习，总的说来还是有收获的。梁雅杰老师水平还是有的，

不过这种培训普遍有一天的内容讲成两天、核心内容一带而过，这两

天的培训也有此问题，这里我这里主要讲讲自己曾经培训的收获：

L澄清了欧美人〃工作与生活平衡〃的美丽谎言，加班对老外来

讲，也是很正常的，这对大家来讲是一个警示，努力工作也许是判断

一个员工重要的一个维度。

2、员工不外乎从〃德、能、勤、绩"四个方面进行考核，但如只

与奖金挂钩,则最好只考核丝责"，只有涉及到后备干部培养，干部

素能模型的建立等，最好才考虑〃德、能、勤”等方面。

3、绩效要定性与定量结合，纯粹追求定量是一个误导。

4、员工的考核主要从岗位职责和重点工作项目两个方面出发，部

门的指标可以从流程中来，以及战略分解。

5、每一个指标，可能涉及多个部门，但必须有一个部门来承担。

6、揭露了人力资源的实质，是一方面提升关键岗位员工的能力与

忠诚，一方面打破对个人的依赖，促进业务发展，从而产生了诸多人

力资源手段，如弹性工作制、职业生涯规划、接班人计划、职业资格

认证体系等。而我们的大部分人力资源工作者，都没能认清这种本质，

为了推行某种体系而推行，忘了目的。这些都是工具，不是目的，这

是人力资源工作者必须清楚认识到的，不然就会与老板认识有偏差，

导致老板对人力资源工作总是不满意。

绩效管理学习心得7

从国税系统实施绩效管理以来，我局认真贯彻落实省、市局的文

件精神，积极参加绩效管理工作，以税收工作为核心，初步建立了横

向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了绩效管理实施统一组织、

绩效指标内容上下衔接、绩效重点有所区分、绩效方法综合利用的绩

效管理机制，使全局干部对绩效管理工作有了充分的认识，有力地推

动我局税收管理工作进一步开展。

一、我局干部对绩效管理工作的认识

（-）绩效管理是个人在工作过程中所表现出来的与组织目标相

关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为，就国税系统而言绩效管

理是指运用绩效管理原理和方法，建立符合税务系统实际的绩效管理

制度机制，对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任

务等方面，实施管理及考评。

（二）绩效管理与善治税收相结合。所谓善治，就是使公共利益最

大化的社会管理过程。善治的本质特征在于它是政府与公民对公共生

活的合作管理，是政治国家与公民社会的一种新颖关系，是两者的最佳状

态。善治有六个基本要素，即合法性、透明性、责任性、法治性、回

应性、有效性。善治

税收应当做到：严格遵守法律法规，依法行政；行政权力公开透

明，实行公开办税；勇于负责，明确征纳双方的权利和义务；拓宽服

务诉求渠道,建立诉求快速响应机制；提高税务人员服务素质，以提

供最全面的税收服务为首要价值取向；清晰定位职能，还权还责于纳

税人；强化权力监督制约，保证工作廉洁高效。有效地将绩效管理与

善治税收相融合，避免生搬硬套。

（三）绩效管理是实现善治税收的有效载体和有力工具，在善治

税收的理念下推行绩效管理，有利于提高国税机关的执行力和公信力;

在绩效管理中落实善治税收的理念，有利于提升工作质效、推动各项

工作目标实现。

二、我们实行绩效管理的基本做法

我们的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市局对市局各处室部门

以及各兄弟单位绩效管理的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完

善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要

做法有：

一是紧紧围绕税收中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规

定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。我

们根据省、市局的工作部署和工作计划，认真编制工作任务分解表，

区分主办、协力,,明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定

工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责

任领导、责任处

室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。当上级有新的任务

部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督

办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分

析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。

二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。结合

我局实际，制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》及其文

施细则，《办法》规范了考评内容和方法，提出了考评的具体要求。

在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查，定时开展绩效面谈、

领导点评的程序进行；对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务

完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况

进行检查。

三是抓好各科室绩效考评，强化中层干部责任意识。我们根据省、

市局绩效管理工作经验介绍，充分借鉴和参考省、市局关工作人员绩

效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了

考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。各科室及事业单位依据

本单位职责、省市局重大决策部署、局内部会议等相关文件、内部制

度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；分管局领导与各科室、

事业单位对照工作任务和考核办法，每半年进行一次绩效面谈；由分

管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价。

三、抓好绩效管理的几点体会

我们的绩效管理工作之所以能够顺利开展，主要还有如下几点体

4.

（-）领导重视是抓好绩效管理的前提。

局党组对开展绩效管理工作十分重视，始终都将其摆上党组重要

议事日程，经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，制定具体

的绩效工作推进时间表，明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导

根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与税收业务工作捆在一起抓，

特别是对自己所分工的业务科室及局属事业单位的绩效管理能够严格

要求。

（二）制度建设是抓好绩效管理的基础。

我们认真落实省、市局关于绩效管理工作开展的一系列文件，结

合区局实际，制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》和

《长春市绿园区国家税务局个人绩效管理办法》，切实抓好制度建设。

完善区局各项规章制度建设，建立并落实效能督查制度，切实强化了

税务干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护党的纪律，改

善行政管理,提高行政效能。并将这些制度与绩效管理工作相结合，

明确绩效管理工作的统领作用。同时建立并落实绩效管理联络员制度。

每个科室、所、事业单位都要指定一名负责综合工作的税务干部为绩

效管理联络员，负责本科室绩效管理工作，使

绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。

（三）狠抓落实是抓好绩效管理的关键。

有了领导的支持、好的规章制度，关键是要抓好落实。我们充分

发挥局绩效办的职能作用，坚持落实每日网上巡查，检查各项工作指

标的具体落实情况，发现问题及时进行通报，发现问题责令改正，并

在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工

作都纳入督查催办范围，实时跟踪、动态监控，确保绩效管理工作落

到实处，起到实实在在的作用。

绩效管理学习心得8

8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考

核感慨良多,对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与

全体同事进行分享：

优点：

1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有

计划性、阶段性；

2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力

是最好的动力，不仅员工工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也

更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行

文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高；

3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司

进行交换，不仅体现了企业与员工之间的公平,而且员工个人的价值

观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司

价值观行事；

4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致,对公司

文化更加认同；

不足：

1、前期宣传不够、准备工作不充分，有些方案、制度还不够健仝，

实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在一定的困难，eg.:定了80

分,80分以下扣了绩效工资，但是80-100没有绩效奖励，有罚没有

奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月

再继续；

2、对于计划“多不多、少不少、对不对”没有明确界定，充分体

现在绩效考核成绩上，eg.:对外客户，存在客观的不可调控因素，最明

显的例子是收费，开发商就是不配合，就是不给钱，但是绩效考核30

分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在

制定计划时应该考虑这个问题，在对结果进行评定时，应该关注这个

问题，对员工努力的过程忽略不计与企业提倡人性化管理相违背，而

且对员工积极性一定程度上是存在打击的；

3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开，对员工的评定应该

着眼于客观公正,对不可抗因素有一个界定；

4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发；

5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现

在推行绩效考核容易产生不稳定因素。

遵化对于工作善于积累、总结经脸和不足,并把自己的工作心得

拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发

扬"开放分享”的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工

作进行总结和分享，防止闭门造车。只有“开放分享"才能让全公司共

同进退，共同提高！

绩效管理学习心得9

企业要想在浩瀚的商海立足，寻找到企业发展生存的空间，最重

要的一点是谋求客户的认可与信任。具有垄断特性的电力企业也不例

外。在这种情况下，绩效考核制度应运而生。所谓员工的工作绩效，

是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩

效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，

则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效

的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整

和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技

能、环境与机会。

因此让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错

误及模糊认识。实事求是地发现员工工作的长处、短处，有所改进、

提高。绩效考核是以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能

结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过

程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。我认为绩效考核

的意义：（L为职员的升职、晋级提供参考依据;2、在绩效考核的互动

沟通过程中发现问题，让员工了解自身的优势与待改进的方向;3、使

公司领导了解公司人力资源现状,使今后的工作做到有的放矢。）

因此,通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，

企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发

展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队全面共享企业的创新工作

机制的信息含金量，并积极协助所需技能与知识;以实践是检验工作的

真理为标准,具体反映每个人的智慧与才能，挑选人才的主要依据不

是经验或智力，而是能适合此工作的天赋;以表扬为主，不断找出员工

美的一面，并将其成果进行有价值的赞美与表扬;真心诚意帮助员工逐

步走向成功，不惧怕他们超越自己。并及时帮助纠正成长中的失误与

不足，让他们健康的成长与成功;尽心尽力让每个人充分发挥“与生俱来

的天赋”和后天学习得到的业务技能，诚心帮助取长补短，让他们有尝

试新知的机会;认真倾听员工在成长中的心声和意见，正确对待企业的

使命、愿景或核心价值，使企业与员工都能主动找出共同价值的联系

点;树立正确的人生价值观，让每个人在工作中都能以顾客追求满意为

最高境界的追求点，致力于达到新的起点，使工作有新的起色;而绩效

考核的真正目的是提高员工的主动性，帮助企业创造更多价值，充分

拾掘员工的潜在能量。保持员工忠诚度最重要的因素是企业领导的能

力、管理效率、清晰高效的沟通，充分让广大员工在自己的工作岗位

施展才华。使员工们不仅喜欢自己的职业，而且愿意为之奋斗，确保

有助于实现员工的自我价值、吸引和激励人才的目标，必须始终坚持

灌输公司的“整体薪酬"理念。让他们在考核机制的约束下，都能主动

发挥自己的潜能，并积极做好每项工作，使广大客户在受益中增弼满

意度。也只有这样，才能确保企业对员工绩效考核的严肃性，推动公

司整体经济利益的提升。

绩效管理学习心得10

从政府机关调到企业工作后，接触最多的一个词是"绩效"。的

确，绩效是人力资源管理最根本的内容，也是企业经营效果的主要决

定因素。只有每个人、每项工作，每个过程的绩效得到充分提高，企

业的效益才能得到最大程度的体现。因此，推行绩效管理，是员工自

身能力的体现，也是企业发展的要求。

27日，单位举办了为期一天的"企业绩效管理"培训班，特邀工

业心理学博士陈方教授主讲绩效管理有关内容。据书记介绍，陈方博

士主攻人力资源研究，

具有八年以上广东大型外资、合资企业人力资源高级职位工作经

历，曾经担任中美合奥企业总经理三年，近五年专业企业管理咨询和

员工培训工作经历，为多个行业的多家知名企业提供企业员工职业素

养和管理人员管理技能提升培训服务近百场，在企业人力资源管理方

面具有深厚的理论造诣和实战积累，省公司及多个分公司都曾邀请他

讲课。

为期一天的培训，陈博士分两个部分八个方面对绩效管理的概念、

意义与内涵、员工在绩效管理中的角色与任务以及如何提升职业化素

养、增强工作绩效等内容进行了讲解与案例分析。陈博士的讲课是在

架构了一个完整的知识体系的基础上，充分从企业经营管理中出现的

问题分析出发，将企业经营管理的知识点通过对企业存在问题的分析

和解决办法体现出来，以自己在企业经营管理实践中遇到的典型案例

作为培训教学的主线。

通过学习培训I,我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基

本的了解和掌握，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的

重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发现自身的优势与劣势，了

解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足。每一个组织都需要

关心绩效，每一个员工和管理者都需要绩效管理，通过绩效考核和绩

效管理，使企业可以合理地定位员工，员工也可以更合理地找准自己

的角色与定位，明确自身的任务所在。影响个人绩效的主要因素有态

度、技能和知识。一个人对待工作的态度直接决定着他在工作中的积

极性与主观能动性;技能的高低决定着工作质量的好坏和工作效率的高

低;知识的丰富程度决定着工作中的创造与发展。因此，只有端正工作

态度，提高工作技能，丰富理论和业务知识，才能充分展示自己的才

能，更全面地提升个人绩效。

在讲解员工如何提高职业化素养时,陈方博士提出了一个冰山理

论：他把员工的职业素养比作一座冰山，处在海平面之上的部分比作

看得见的技能知识（即会做的、能做的），而处于海平面之下的是职业意

识、职业态度和职业道德（即为什么而做），提升员工职业化素养即要解

决为什么而做的问题，只有树立起良好的职业道德、确立正确的思维

观念，保持良好的职业情绪，才能取得最好的职业效果。作为一名员

工，要对自己的行为实施有效管理，努力提升自己在组织中脱颖而出

的核心竞争力。由此，必须经常思考以下几个问题：即自己在团队中

的价值是什么?除钱以外的工作动力是什么?什么可以成为自己下一步

的目标?为了达到目标我必须进行哪些准备?一旦出现问题我该怎么办？

要提高员工职业化素养，首先必须建立四种职业意识：工作是为

了满足个人的需求;工作是为了生理和安全的需要：工作完全考虑的是

企业的需要方巴工作和自己的事业紧密地结合起来。只有建立起正确的

职业意识，才能改变工作的原动力，提高工作绩效，促进职业生涯的

械。

要建立正确的职业意识,必须解决好以下四个问题：1、深刻理解

企业与员工的关系，认识老板与员工的关系，从企业和老板的角度进

行换位思考;2、以良好的心态面对企业存在问题，思考企业为什么会

存在问题，企业的问题是如何产生的，解决问题的有效措施是什么?3、

正确认识和对待公平，思考什么是公平深刻认识平等与合理、民主与

法制的关系;4、怎么看待机会，明白什么是机会，如何去面对机会?懂

得为别人创造一个机会，就是为自己获得一个机会的道理。

七个小时的培训讲课，时间虽然很短，受益不浅。它使我得到了

一次很好的职业化教育，明白了一个道理，即：人在职场，要建立良

好的职业化心态，经常思考、认识自我价值，学会感恩、不断剖析自

己的缺点，找准自己的定位，尽力发挥潜能，最大限度地提升自己的

工作绩效，为企业效力，为自己增收。

绩效管理学习心得11

企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的

发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决

就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走

向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，

全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管

理水平，以满足产品国际化的要求。

以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质

量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重

视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；

抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上

的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走

向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管

理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会

走向歧路而不知觉。

随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己

的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对

世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那

只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，

我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的

承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行

证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oe。三标体系和卓越绩效

管理模式是势在必行的。

有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理

模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两

种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系

是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，

而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创

新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系

达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中

名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系

的内容来支撑。

qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们

涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三

个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、

生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管

理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经

营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量

观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果

的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合

得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。

两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变

化,人们对生活质量的'要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断

变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会

有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人

类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是"改进和创新〃，强

调实现双赢。

任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能

发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产

经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每

一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我

们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离

了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自

己企业也将为此会出惨痛的代价。

要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是

不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，

通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是仝国驰名商

标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此

可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没

有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的

产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之

不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我

们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件

一样的弥天大祸。所以，要让oe。三标体系和卓越绩效模式这两种体

系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系

认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格

企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过

场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因

素。

两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和

人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵

守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

绩效管理学习心得12

今年以来，xx市局按照省局的统一部署，以实施绩效考核为抓手，

从树立考核理念、设计指标体系、建立考核机制、深化结果应用等方

面，积极探索建立覆盖税收工作全过程的绩效考核体系。但由于指标

体系不尽完善、考核的可操作性还需要进一步增强、考核的信息化水

平有待进一步提高等原因，影响了考核的客观性、科学性和权威性，

需要结合实际，探索建立更为科学、规范、系统和高效的绩效考核机

制。

一、XX市局推进绩效考核的实践

（-）抓认识提高促思想转变。市局党组把绩效考核作为查找差

距的一面〃镜子〃，在全局树立〃抓绩效考核带全盘工作〃的理念，

实现了思想认识的"三改变、三确立"：改变绩效考核是额外负担看

法，确立责任义务意识；改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效

意识；改变绩效考核"多做多扣、少做少扣、不做不扣"观念，确立

正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。

（二）抓组织领导促明确责任。成立了专门的绩效管理工作领导

小组，层层下达目标责任，明确部门主要负责人为部门责任人，对部

门指标负全责；每个部门指定一名专职绩效联络员，负责部门指标监

控和分析，搭建起办公室总牵头、机关各科（股）室协调配合的组织

体系，建立起部门联动的监控网络；将绩效考核目标分解到每一个干

部、每一个岗位，做到每一项指标都有人抓、有人管、有人负责。

（三）抓指标分解促树立导向。按照〃科学合理、重点明确、能

够衡量、易于操作”的原则，做好指标的〃留、分、细、增"，将指标

分为定量、定性、定量和定性相结合三大类指标，并按难易程度，又

将指标细分为确保不扣分、努力不扣分、尽量减少扣分三级，实行差

异化管理。把推进绩效管理与推动工作同安排、同部署、同推进，有

针对性地加大省局十项改革创新任务等急、难、重、弱工作的分值。

同时，加大结果运用，对加分项目、创新项目、重点工作上有突出贡

献的干部，在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以体现。

（四）抓过程控制促发现问题。在完善日记录、周汇报、月通报、

季考评机制的基础上，对指标完成情况定期或不定期开展自查自评，

查找问题和薄弱环节，每周局领导碰头会听取绩效管理情况汇报，每

月局务会重点研究绩效管理实施中遇到的困难和问题，

每季召开全市绩效考核联席会议，查问题、找症结、究根源、纠

差错。

（五）抓即知即改促质效提升。建立绩效指标预警监控机制，完

善督查督办工作运行机制，对绩效指标的落实情况实施全流程、全环

节监控，做到事前有提醒、事中有督办、事后有督导。比如在出口退

税中，发现有逾期回函问题，我们及时跟进，制定了衔接管理办法，

细化了流转时限要求，不仅降低了扣分风险，还规范了相关工作。

二、推行绩效考核过程中遇到的问题

（-）在思想认识上，还抱有消极态度。个别干部认为绩效考核

只能管住"老实人"，单纯的〃扣分制”会使绩效

考核考核陷入〃干工作越多扣分越多、干得越少扣得少、不干不

扣分"的管理"怪圈"，有"吃亏〃心理和〃抵触〃情绪。加之多年

来进行的各类考核不少，但其结果的运用对干部职务晋升、福利待遇

造成影响的却不多，即使制定有激励制度，很多时候未能真正落到实

处，导致干部职工对绩效考核带来消极情绪。

（二）在组织领导上，还有承接不到位的现象。在向上承接省局

管理目标，向市局机关平行分解落实，向下逐级延展落地的过程中，

个别部门还存在重视程度不够，指定责任人员变动后没有及时递补，

以及由于工作人员责任心不强、监控不及时、沟通不到位、工作不细

致，导致存在扣分隐患的现象。

（三）在指标体系上，还需进一步完善。一是部分考核指标设置

不平衡。一些易量化的岗位指标较细、较严，对工作要求高；一些不

易量化的岗位指标较松、较模糊，在执行过程中弹性较大，照成事实

的不公。二是部分指标的责任难以分清。由于国税内部各部门之间存

在大量的业务交叉和紧密的分工联系，有些工作任务往往难以完全归

结到一个部门承担，经常性会出现一个目标需要几个部门共同承担的

现象。但目前类似指标的责任分解却不尽合理，如发票管理、办税服

务厅自动终端设置等指标涉及多个部门协作，但由征管一个部门负责,

而在考核纳税服务等部门时却没有涉及这些指标。三是部分指标内容

界定模糊。如〃重点工作〃、〃创新项目〃等概念难以界定，各部门

都站在自己的立场上说话，强调自己工作的重要性，给考核部门准确

衡量带来困难。

（四）在过程监控上，受人为因素影响多。绩效管理考核环节的

一个关键问题就是如何对考核指标进行量化。在这个过程中，应尽量

采取信息化手段进行定量考核，优化数据的选取、计算与合成，力求

客观公正、符合实际、简便科学。但目前考核指标的采集，除了少数

可以直接提取自税收征收管理系统等软件外，80%以上要靠以手工考

核或人机相结合的方式来进行，易受主观因素影响，难以保证客观公

正。

（五）在促进工作改进上，激励作用发挥不足。目前绩效管理办

法只将考核结果作为单位等次评定的依据，而推行绩效考核最终目的

是将组织绩效与个人评价结合起来，为每位国税人员搭建自我展示的

舞台，将个人发展融入到事业进步中。目前的绩效考核距离考评到每

一个岗位和每一个税务人员，体现出治庸治懒、奖优罚劣的导向，还

有很长的路需要探索。

三、加强绩效考核工作的思考

（-）以培育绩效文化为手段提认识。把税务绩效管理与组织文

化有机结合起来，以税务绩效管理推进组织文化建设，形成以组织文

化建设促进绩效考核的良性循环，通过上下动员、组织实施、个人参

与以及各项激励和惩戒措施的综合运用，激发干事创业正能量，实现

行政效能的持续提高。

（二）以加强监督督导为手段促落实。完善督查督办工作运行机

制，建立绩效管理工作通报制度，定期上网公布绩效任务落实情况、

各项考评指标得分，并将督查督办结果作

为绩效考评的重要依据，督促各地评结果、找差距、定方案、抓

整改，形成督促检查、跟踪问效的完整链条，有力促进各环节和各项

重点工作任务的落实。

（三）以科学设置指标为手段优设计。一是探索优化指标内容。

将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、

工作纪律情况、遵守廉政规定情况等。二是履职项目。根据年初工作

要点，选取**个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工

作落实情况,按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报

上级绩效办审定。同时，分半年和年度进行二次评估，重点评是否为

亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如群教活动、纳税服务、

税收改革等，充分发挥绩效管理对推动工作的"指挥棒〃作用。二是

探索优化指标设置。尝试推行以〃加分制”为主、责任追究扣分为辅

的绩效考核模式。目前，"扣分制〃考核方法在一定程度上制约了考

核作用的发挥和考核目标的实现。因此，建议改变考核方法，把重点

放在对成绩的考核上，而不是单纯地放在对错误的指责上。由〃处罚

型〃变为"激励型〃，防止〃做得越多，错得越多〃现象出现。变传

统的〃扣分制"为〃加分制〃，制定考评标准时，应综合考虑到工作

量和工作难度。测算不同部门、不同科室的工作总量，考核得分以支

际得分，乘以工作量系数，均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现

象，使工作量大的部门得到必要的肯定，受到相应的激励。同时，根

据不同岗位的工作量和工作难度，计算个人得分，再根据完成质量，

考虑加分、

绩效管理学习心得13

参加了公司4月11日举办的安全管理与绩效管理培训班后，本人

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