【《电商企业绩效管理的理论基础概述》2800字】

电商企业绩效管理的理论基础概述1.1绩效管理的定义、作用和工作流程1.1.1绩效管理的定义绩效管理，是指为了达成组织目标，管理者和员工共同参与实施的工作管理过程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果应用。1.1.2绩效管理的作用（1）提升企业竞争力，实现企业经营发展目标。绩效管理的目标来源于企业战略发展目标，并将企业目标分解到部门目标和岗位目标，通过对员工工作的绩效评价和反馈，及时发现问题并进行修正，通过提升员工个人绩效进而提升组织绩效，实现企业的战略发展目标。（2）满足员工的需求。每个员工都有不同层次的需求：基本需求、尊重及自我实现需求，通过对工作结果的评价，让员工清楚自己的工作状况，为员工的发展明确努力的方向。（3）解决管理中存在的问题。企业文化、管理水平、员工所掌握的专业知识和技能熟练程度，对工作的投入度等等，这些都会影响员工的绩效产出。通过绩效考核评价以及绩效沟通反馈，帮助员工发现问题，提出改进方案。员工共性的问题就是企业经营管理中的问题，解决这些共性问题，有利于提升企业的管理水平，助力企业达成经营发展目标。1.1.3绩效管理的工作流程绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果应用[43]四个环节：（1）绩效计划：将组织目标分解成部门目标和岗位目标，根据绩效目标确定工作行为目标和工作结果目标。目标的制定要符合SMART原则。（2）绩效辅导：目标确定后，管理者要对目标实现的过程进行跟踪和辅导，辅导有正式辅导和非正式辅导。（3）绩效评价：工作结束后，要进行效果评价。评价前，要收集实现目标过程中的信息，数据，资料进行绩效评价，并组织员工进行正式的绩效沟通。沟通内容包括实际达成业绩与预期业绩的差异、业绩实施过程中的反馈，支持与鼓励、业绩改进建议等等。（4）绩效结果应用：为了保障绩效管理的效用，考核结果应与员工的薪资奖金、股权、福利、晋升等挂钩。绩效计划、绩效辅导、绩效评价及结果应用这四个环节共同构成绩效管理活动，像PDCA一样不断的循环进行（见下图2-1，绩效管理流程图），并通过绩效沟通反馈进而达成下一阶段的绩效改进目标，实施下一轮的管理活动，让绩效管理实现阶梯式螺旋上升，助力企业实现经营战略管理目标。图2-1绩效管理流程图1.2常用绩效考核方法概述1.1.1平衡计分卡法平衡计分卡，也称综合计分卡。把组织使命和战略转化成企业运作目标和绩效指标，对企业战略的落地执行进行过程监控的一种管理工具。其主要包括以下四个维度：（1）财务层面平衡计分卡关注的第一个维度是财务层面，财务层面的绩效指标综合反映企业战略和实施的成果，是企业经营成果，盈利状况最直接的表现，包括盈利指标和偿债指标。（2）客户层面平衡计分卡要求企业使命、愿景、战略、经营目标与企业目标客户群体相结合，以目标市场、目标客户为导向，以解决客户核心需求，提升客户满意度，从而提升市场份额，获得财务回报。（3）运营层面为了向目标客户提供价值主张，提升客户满意度，管理者需要对组织内部的关键管理流程和业务流程进行持续的改进和完善，使组织运转流畅。内部运营指标包括短期的现有业务改善目标，也包括长远的产品和服务的革新目标。（4）学习与成长层面根据RKober和DNorthcott（2020）的观点，因果效应在平衡计分卡四个视角中的度量关系：学习与成长是基础框架，通过内部运营达成客户指标，获得财务目标，驱使企业获得卓越成果。为了达成平衡计分卡的前三个指标，企业必须在员工技术再造、组织程序、内部信息系统等方面进行投资。1.1.2关键绩效指标法关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicators，KPI)，是将组织的战略目标分解成可操作性的战术目标，通过完成战术目标达成组织绩效目标，关键业绩指标法强调与企业的战略挂钩[44]，“关键”指为了实现组织战略目标必须要解决的核心主要问题。KPI的主要特点：反应企业关键业绩驱动因素、关键变化衡量参数、关键重点经营行动，随企业战略的演化不断修正[45]。KPI的核心价值：通过战略分解，企业各级员工对绩效目标有统一、清晰的认知；通过执行战略，管理人员能及时掌握实现企业价值最关键的经营活动情况，并集中精力解决关键问题。KPI指标筛选原则：第一，少而精原则，关注重点关键行为，进行分析和衡量是业绩评价的重心；第二，层层分解原则：将公司战略目标分解到部门目标和员工目标，并贯彻执行。第三，平衡原则：KPI指标要兼顾财务和非财务指标，兼顾短期利益和长期发展目标，指标的设定要关注工作过程与工作结果。第四，可控原则：考核指标来源于岗位职责，指标值需要有挑战性，是通过努力可以达到的；第五，利益优先原则：考核指标需与公司战略目标相结合，以公司整体利益为优先。第六，岗位区分原则：根据工作分析，结合岗位特性设定考核指标[46]。1.1.3目标管理法目标管理法由彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出，他认为“一个领域要想取得成功，必须要有目标”，“先有目标才与工作，企业的使命和任务必须转化为工作目标”。管理者通过企业目标进行管理，当目标确定后，管理者与员工沟通，将组织目标分解成部门目标及员工目标。使得每个员工都了解自己要实现的绩效目标。且目标成果直接与个人薪酬、培训、职位晋升相关，通过这种方式最大程度的调动员工的主观能动性，激发员工潜力，实现组织目标与个人目标双赢的目的。（1）目标管理法的特性第一，明确目标。先有目标才有工作，明确的目标才能产生高水平的业绩。第二，参与决策。目标管理强调共同参与，共同协商制定目标，目标管理的目标制定，既可以通过“自上而下”制定，又能通过“自下而上”进行转换。第三，规定时效。每个目标都有明确的时限性，当组织层次越高，任务难度越高，目标设置的时限越长；反之，组织层次越低，任务难度越低，目标设置的时限越短。第四，评价绩效。在组织中，目标管理通过个人绩效目标的达成进而达成组织绩效目标。根据目标进行绩效评价，评价过程和评价结果，鼓励员工自我评价和自我改进发展，通过营造自主和激励的氛围，充分调动和发挥员工的积极性。（2）目标管理法的操作程序首先，目标设置阶段。根据企业使命和长远规划，高层管理人员预估机会和挑战，确定企业经营发展目标；并将组织目标分解到各部门，各层级员工，并就目标达成所需要的资源和实现目标后的奖惩激励达成协议。其次，过程管理。目标管理即重视结果也重视过程，强调自主和自治。在实施过程中，管理人员要定期检查和沟通，实施人员