娃哈哈产品营销策略分析

摘要作为中国食品饮料行业的代表性企业，娃哈哈集团凭借经典产品与渠道优势曾占据市场领先地位，但在消费升级、健康意识崛起与数字化变革的背景下，其传统营销策略面临严峻挑战。本文以娃哈哈为研究对象，综合运用PEST模型、SWOT矩阵与波特五力模型，系统分析其产品营销策略的现状与问题。研究发现：娃哈哈依托AD钙奶等大单品，通过“怀旧营销+跨界联名”实现品牌年轻化，但存在健康化转型乏力、线上渠道薄弱、品牌形象固化等核心问题。针对上述问题，本文提出在巩固经典产品情感价值的同时，通过独立子品牌布局健康赛道，并构建全域融合渠道体系。研究进一步指出，传统快消企业需以技术驱动突破创新瓶颈，通过数据赋能平衡新旧渠道冲突，最终实现从“规模扩张”到“价值创造”的转型。本文结论为同类型企业应对消费分级、代际更替与可持续发展挑战提供了理论参考与实践启示。关键词：营销策略；健康化转型；饮料行业

AbstractAsarepresentativeenterpriseinChina'sfoodandbeverageindustry,WahahaGrouponceheldaleadingpositioninthemarketbyvirtueofitsclassicproductsandchanneladvantages.However,againstthebackdropofconsumptionupgrade,theriseofhealthawarenessanddigitaltransformation,itstraditionalmarketingstrategiesarefacingseverechallenges.ThispapertakesWahahaastheresearchobjectandcomprehensivelyusesthePESTmodel,SWOTmatrixandPorter'sFiveForcesmodeltosystematicallyanalyzethecurrentsituationandproblemsofitsproductmarketingstrategy.ResearchfindingsshowthatWahahahasachievedbrandrejuvenationthrough"nostalgicmarketing+cross-bordercollaborations"byrelyingonmajorproductssuchasADcalciummilk.However,itfacescoreissuessuchasweakhealthtransformation,weakonlinechannels,andasolidifiedbrandimage.Inresponsetotheaboveissues,thispaperproposesa"dual-trackstrategy"-whileconsolidatingtheemotionalvalueofclassicproducts,italsolaysoutthehealthtrackthroughindependentsub-brandsandbuildsanall-domainintegratedchannelsystem.Theresearchfurtherpointsoutthattraditionalfast-movingconsumergoodsenterprisesneedtobreakthroughtheinnovationbottleneckdrivenbytechnology,balancetheconflictbetweenoldandnewchannelsthroughdataempowerment,andultimatelyachievethetransformationfrom"scaleexpansion"to"valuecreation".Theconclusionofthispaperprovidestheoreticalreferencesandpracticalinspirationsforenterprisesofthesametypetodealwiththechallengesofconsumptionstratification,generationalreplacementandsustainabledevelopment.Keywords:MarketingStrategy;Health-oriented;transformationBeverageindustry

第第页引言研究背景受“双循环”经济战略和消费升级驱动，中国消费市场持续扩大规模，依照国家统计局所给的数据，2022年中国饮料行业市场规模成功突破1.5万亿元，年复合增长率处在6%以上水平，市场实现增量背后是消费者需求呈现出结构性转变：由满足“量”过渡到追求“质”，健康、个性、场景相关需求成为主流。Z世代（1995-2010年出生）渐次成为消费主力军，其在乎社交属性、品牌互动以及价值观念认同的特点，对传统快消企业现有的营销模式提出新挑战，中国饮料行业已进入高度竞争的状态阶段，市场呈现出“多极化”相关特征。无糖饮料、植物基饮料、功能性饮品等细分领域增长迅速，传统的线下销售渠道（像超市、便利店等场景）和新兴线上销售渠道（如直播电商、淘宝拼多多团购等场景）深度汇合，全域营销成为企业需要掌握的必修课，基于此背景情况，传统饮料巨头若抱住老策略不放，说不定会面临新锐品牌蚕食自身市场份额的风险。1987年，娃哈哈这家企业成立，以往借助AD钙奶、营养快线等热门产品及“联销体”渠道模式，曾在某个阶段占据中国饮料市场20％以上份额，近几年增长一直提不起劲，虽说娃哈哈在2023年靠“情怀营销”短暂带动了品牌热度，但该品牌营销策略的系统性短板依旧没搞定，目前娃哈哈制定行之有效的产品营销策略以契合时代发展迫在眉睫。研究意义本文围绕娃哈哈的产品营销现状开展分析，全面归纳该公司的产品营销策略并找出其中的不足，结合问题有针对性提改进方案，本文在给娃哈哈公司给出改进建议的同时，更期望给中国其他的国货饮料品牌的发展给出启示，本文的研究意义包含理论与现实两方面意义。

（1）理论意义作为中国本土快消品龙头企业的娃哈哈，通过考察其从传统线下渠道往电商、社交营销过渡的实践，可以为传统企业营销数字化转型给出实证参考，娃哈哈产品营销策略的相关研究可为发展中国市场环境中的营销理论增添补充案例，具备显著的理论意义。

（2）现实意义剖析娃哈哈应对新消费品牌冲击的策略并总结其传统品牌IP化运营经验，可更有效地应对当下现代健康化产品布局以及对Z世代消费者的情感营销举措，存有明显的现实意义。国内外研究现状国内研究现状（1）关于产品营销策略的研究随着信息技术的迅猛发展和互联网技术的广泛应有，“互联网+”这一新兴经济模式已显著改变了传统产业的运作方式，特别是在消费领域，“互联网+消费”模式逐渐成为主流，此模式利用互联网技术和平台深度融合线上资源和线下实体，以提升消费者体验和满足个性化需求REF_Ref29988\r\h[1]。为顺应时代与技术的发展，企业开始引入“互联网+”技术，这不仅拓宽了企业了解市场的渠道，还增进了产品生产、销售与客户需求之间的联系。企业采用“互联网+营销”组合，能够打破传统市场营销模式的时空局限性，客户可以随时利用网络购物，只需依据个人的需求对比选择产品或服务即可，除此以外，企业利用“互联网+”技术能够对比分析不同客户的个性化需求，精准定位目标营销群体，有效提高市场营销成功率与客户满意度REF_Ref32274\r\h[2]。（2）关于饮料行业营销策略的研究随着消费者健康意识增强，低糖、无糖、有机及功能性饮料成为主流。例如，东鹏特饮推出的0糖版本，满足健身人群需求，并通过电解质水“补水啦”覆盖运动场景。有数据表示，东鹏特饮2024年上半年，东鹏的“补水啦”销量占比10.21％，同比增长342.06％，成为东鹏第二权重品类REF_Ref2804\r\h[3]。与此同时，据行业数据支撑，2023年我国新式茶饮市场规模达3333.8亿元，比2022年同期增长13.5％，预计2025年新式茶饮市场规模将达3749.3亿元REF_Ref4352\r\h[4]。除了健康饮料成为主流之外，消费场景的创新带动着饮料企业的产品创新。当前消费市场对于饮料的需求更加多元化、细分化、健康化，随着生活方式的多样化，饮料的消费场景也在日益丰富，这促使饮料品牌不断推出适应不同场景的新产品和新包装，以及新颖且符合场景的饮料营销策划REF_Ref7869\r\h[5]。国外研究现状（1）关于产品营销策略的研究国外的产品营销策略的核心在于动态平衡全球化与本地化，通过数据洞察、文化适配、技术创新及内容共创构建差异化竞争力。国外企业持续关注流媒体与AI技术演进，并灵活调整策略以适应Z世代主导的消费变革REF_Ref29628\r\h[6]。随着全球电子商务的迅速扩张,跨境电子商务已经成为全球消费者与品牌之间不可或缺的纽带，在市场竞争日益激烈、消费者需求多样化的背景下,传统的营销方式已经无法满足品牌发展的步伐。因此,探索数字化营销策略,尤其是AI数字直播在跨境电商中的应用显得尤为重要REF_Ref13362\r\h[7]。（2）关于饮料行业营销策略的研究海外的消费者对饮料健康方面的诉求，从单纯的“低糖”“无添加”进阶为对营养成分的系统性需求，例如：英敏特报告说明，约33％的泰国消费者甘愿为满足日常营养需求的健康饮料付溢价。伴随着技术进步以及AI的普及化，AI技术开始用于分析消费者喜好、优化产品配方以及预测市场走向，饮料行业呈现“实力强者始终领先”的格局，头部企业依靠高端化以及下沉市场布局巩固自身地位，而新兴品牌凭借差异化定位踏入细分市场，线上跟线下的融合变为主流。研究内容及方法研究内容本文以娃哈哈的产品营销策略为对象，分6个部分进行阐述第1章绪论。主要阐述研究背景、研究意义、研究内容及方法。第2章相关理论概述。主要论文研究过程中用到的理论基础，包括营销策略理念、SWOT-PESTEL模型、波特五力模型。第3章娃哈哈集团发展现状。先概述娃哈哈集团的发展历程再用PEST分析其市场环境。第4章娃哈哈产品营销策略分析。先分析其大单品（AD钙奶）再分析其顺应时代的健康化创新第5章娃哈哈产品营销策略存在的问题。通过SWOT矩阵模型与波特五力模型对娃哈哈的产品营销策略进行分析，并提出问题。第6章娃哈哈产品营销策略优化建议与行业启示。从各个方面对娃哈哈的产品营销策略提出针对性建议，并将建议总结为行业启示第7章结论与展望。总结全文，并提出对娃哈哈集团以及行业的未来发展期望。研究方法（1）文献研究法从知网等相关网站上搜索并查阅有关营销策略方面的期刊论文等，并从艾瑞咨询等网站上查询行业报告，综合查询到的期刊论文、行业报告、企业资料以及政策文件展开研究。（2）案例分析法本文以娃哈哈公司为案例对象，通过PEST模型、SWOT模型以及相关理论知识对娃哈哈产品营销策略进行分析，提出问题的同时给出具针对性的意见方案。相关理论概述营销策略理念彼得·德鲁克（PeterDrucker）以现代管理学奠基人的身份，其有关营销策略的观念未形成具体的模型，却从根本上革新了企业对市场与顾客的认识，德鲁克在《管理的实践》中宣称：“企业的唯一有效目标就是创造顾客。”他觉得，营销本质是把满足需求，甚至创造需求作为核心，把潜在顾客转化成实际买家。企业必须从外部的顾客、市场、社会视角去制定战略，而不是仅把精力放在内部效率，德鲁克在《创新与企业家精神》中再三强调，创新是营销达成的最高格局，企业需要凭借产品、服务或商业模式的创新开辟新市场空间，企业可看作社会的“结构单元”，营销策略需平衡商业目的与社会责任，德鲁克觉得，解决社会问题本身其实就是商业机会。PESTEL模型ESTEL分析模型又称大环境分析,是常用于分析宏观环境的有效工具。它是调查组织外部影响因素的方法,PESTEL即Political(政治因素)、Economic(经济因素)、So-cial(社会因素)、Technological(技术因素)、Environmental(环境因素)、Legal(法律因素),其是在PEST分析法的基础上增加了环境因素和法律因素组合而成,对组织的外部环境分析更加全面REF_Ref7212\r\h[8]。SWOT模型SWOT分析最早由Learned、Christensen、Andrews和Guth于1965年在《企业政策：原理与案例》一书中提出，随着安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》的出版以SWOT分析为代表的战略研究基础得以确立REF_Ref11359\r\h[9]。SWOT模型是一种经典的战略分析工具，用于评估企业、项目或个人的内部优势和劣势，以及外部的机会和威胁。它通过系统化的分类帮助决策者制定战略计划。S（Strengths）是指优势，其实就是当前企业在实际发展过程中掌握的优势资源，相较于与本企业进行竞争的其他企业来说有较为丰富的资源储备，可以为企业提供强有力的支持，使其实现对更大市场份额的占据；W（Weaknesses）是指劣势，主要是指当前企业在经营管理过程中相较于竞争对手明显较为薄弱的地方；O（Opportunities）是指机会，对企业而言机遇是能够为企业长远发展提供支持的积极因素，内部机遇包括技术研发、新产品或新服务推出、优秀人才流入等，外部机遇则对国家政策调整、市场兼并重组、经济技术进步等予以涉及，能有效拓宽企业发展渠道；T（Threats）是指威胁，指的是会对企业长远发展形成制约的各项相关因素，从企业内部来看，挑战主要包括内部管理混乱、关键人才流失等，前者会让企业面临重大危险，后者则会造成技术的外泄，从企业外部来看，挑战涉及竞争对手技术的创新、强势品牌的介入等，它们会对企业市场份额产生不利影响，弱化企业竞争力REF_Ref13009\r\h[10]。波特五力模型波特五力模型由迈克尔·波特提出，是分析企业竞争坏境的核心工具，帮助企业评估行业吸引力和制定战略。五力模型认为:现有企业间的竞争、供应商的力量、购买者的力量、替代品、潜在进入者这五大竞争力量,决定了行业的盈利能力,并指出企业战略的核心,应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置，现有企业间的竞争是指在一个行业内的企业为市场占有率而进行的竞争，企业可在价格和非价格等方面进行竞争，由于高成本可能通过高价格的形式转移到顾客身上,因此非价格竞争并不一定像价格竞争那样会导致利润的减少，潜在进入者能够在两个方面减少现有企业的利润:第一,进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二,进入者减少了市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格-成本差，与潜在的进入者一样,替代品能够夺取业务和加强现有企业间的竞争，供应商的力量是指投入要素的供应者通过价格谈判从它们的客户中榨取利润的能力，购买者的力量是指客户在购买中对价格的谈判能力,通过这种谈判能力来减少销售者的利润REF_Ref17672\r\h[11]。娃哈哈产品营销策略现状及分析娃哈哈集团发展现状国内知名的食品饮料企业娃哈哈集团，自打1987年成立起，经历快速发展时期，完成多次转型，在创始人宗庆后渐渐完成交班过渡、市场竞争激烈程度上升以及消费环境发生改变的背景下，娃哈哈的主要核心还是饮料业务，以AD钙奶、纯净水、营养快线、八宝粥等经典产品为依托点，始终占据传统饮料市场份额，近一些年推出了“0糖”系列、气泡水、即饮咖啡等新的品类，力求迎合健康化、年轻化的消费走向。杭州娃哈哈集团在浙江绍兴举办2024年全国销售工作总结表彰大会，娃哈哈集团董事长兼总经理宗馥莉在大会汇报中总结时表示，“我们一路披荆棘，成功拉齐了十年前的业绩规模！”这意味着娃哈哈业绩规模已回到700亿元级别，2023年，娃哈哈销售业绩为512亿元，也就是说，娃哈哈的业绩较上一年暴增了约200亿元REF_Ref16867\r\h[12]。宗馥莉接班后带动品牌走向年轻化，诸如更换纯净水包装、选用年轻的代言人、进行跨界合作联名（像和英雄联盟、钟薛高一起）等，宗馥莉正在推进娃哈哈智能制造与供应链的优化工作。娃哈哈产品营销策略状况大单品AD钙奶的营销策略AD钙奶从1996年上市以后，靠着独特口感以及精准定位，成为娃哈哈超级单品，近几载凭借“怀旧+年轻化”双线策略促成逆势上扬，2023年其销售额突破120亿大关，给集团贡献了近乎25%的营收，AD钙奶核心的营销规划：（1）重新定位消费人群，打破年龄界限娃哈哈把“儿童营养饮品”当作市场切入点，主要宣传其具有补充维生素AD的独特效能，同时给年轻爸妈提供了一个既安全又起效的营养补充途径，娃哈哈强调这款饮品不只是富含儿童成长必要的关键营养素，而且采用的是纯天然成分，保证每一口都实现对孩子健康成长的呵护。AD钙奶伴随着90后、00后慢慢长大，成为他们童年记忆里必不可少的一部分，娃哈哈依靠“童年回忆”这个标签，借助“AD钙奶emoji”“AD钙奶文学”等社交媒体话题唤起怀旧情绪，让这一辈人利用产品重温那些简单又美妙的时光，娃哈哈还借助开展线上互动活动与线下体验活动，让父母跟孩子一块儿参与，拉紧家庭情感纽带。除了这些，娃哈哈还推出“熬夜水”“解辣神器”等创新饮用场景，吸引大学生、职场新人这类新兴消费群体，这些产品不光迎合了年轻人追求新奇便捷的需求，还结合他们的生活方式进行了特别设计，“熬夜水”含有可提神醒脑的成分，为熬夜学习或工作的年轻人维持清醒助力；而“解辣神器”给爱尝试各种辣味美食的年轻人，提供了迅速缓解辣感的法子，依靠这些创新产品，娃哈哈期望成为年轻人生活里必不可少的一部分，伴其度过每一个精彩的瞬间。（2）跨界联名与IP营销，强化潮流属性娃哈哈，这个深受广大消费者喜爱的品牌，正以一种全新的姿态，与多个领域展开跨界合作，彰显其品牌活力和创新精神。在潮玩IP领域，娃哈哈与泡泡玛特、Bilibili等知名IP携手，共同推出了多款限量版产品，这些产品不仅在包装设计上独具匠心，更融入了当下年轻人喜爱的潮流元素，让品牌与消费者之间的连接更加紧密REF_Ref25206\r\h[13]。娃哈哈也积极挺进电竞市场，同英雄联盟、王者荣耀等热门电竞游戏携手合作，推出限量的联名合作版饮品，这些限量包装和盲盒礼盒（如“未成年学院”系列）不仅契合了消费者对新鲜体验的渴望，同样成了年轻人社交圈中的热门谈资，让品牌的影响力得到进一步扩大。在涉足虚拟世界探索这件事上，娃哈哈同样不肯落后一步，跟《和平精英》等热门游戏实现联名推广，推出属于游戏内的专属虚拟道具，使玩家在感受游戏乐趣的时段，还能感受到娃哈哈赋予的别样魅力，这种融合线上线下体验的创新模式，不仅为消费者赋予了全新的互动体验，也让娃哈哈在年轻消费群体里的认知度以及好感度明显增强。（3）渠道创新与内容共创娃哈哈集团在不断扩张其线下销售网络之际，也积极踏入消费者的日常生活里面，凭借与便利店、奶茶店等零售合作伙伴的紧密协作，娃哈哈成功跻身于这些日常消费热点区域，给消费者创造了更多便捷的购买机会，尤其是与像CoCo都可这样的知名奶茶品牌合作，合作推出的AD钙奶味饮品，既丰富了奶茶店的产品系列内容，同样为AD钙奶这一经典产品赋予了新的活力，得到了年轻消费者的注目，这般跨界的合作模式，切实拓宽了娃哈哈产品的即饮消费场景，使AD钙奶成为更多人平常日子里的一部分。处于数字营销范畴，娃哈哈也表现出自身的创新与活力，借助抖音、小红书等年轻人常聚集的社交媒体平台发起“AD钙奶新喝法”挑战赛，公司激励消费者施展创意，把AD钙奶与养乐多、新鲜水果等搞DIY搭配，做出充满个性的饮品，这一活动不仅催生了用户生成内容，还凭借用户彼此的互动及分享，实现内容的裂变式传播局面，娃哈哈借着这种模式，不但强化了跟年轻消费者的互动，还顺利将AD钙奶这个传统产品以新颖方式展现给现代消费者，进一步夯实了其在市场上的地位。（4）产品微创新维持新鲜感娃哈哈的AD钙奶搞出了更丰富多样的产品线，除了传统意义上的标准装，如今还有mini装以及1L家庭装等多样规格，为满足不同消费者在各种场合下的需求，不管是个人独自去享用，还是一家人的聚会，都能给出恰当的选项，这些新规格宣布推出，不仅体现了品牌对市场趋势的灵敏把握，也体现了对消费者个性化需求的重视与迎合。在健康意识不断强化的现在，AD钙奶专门推出了低糖类型，以契合那些对糖分摄取有顾虑的消费者，此一举措不仅留存了AD钙奶的经典口味，让老顾客觉得十分亲切，同时也为那些追求健康生活的消费者提供了一个更省心的选项，采用这样的产品创新手段，AD钙奶进一步稳固了它在市场里的地位，还展现了品牌对消费者健康关怀的积极样子。娃哈哈的健康化创新鉴于消费者对低糖、功能性需求的上扬，娃哈哈近些年试着从“传统含糖饮料”往“健康化、功能化”转变，但还未形成引起现象级反响的爆款。

娃哈哈的转型策略：（1）健康化产品矩阵布局

作为国内饮料行业里的领先厂商，娃哈哈集团近段日子推出了多款创新产品，以跟上消费者对健康饮食的新潮流，“0糖版营养快线”跟“无糖非常可乐”在保留原有产品特色的时段，采用降低糖分的含量，对应了大众对健康饮品的心声。

娃哈哈所推出子品牌“生气啵啵，以2.5元这般实惠的价钱，为消费者提供了极具性价比的选择，这款气泡水靠着无糖这种健康属性与清爽口感，赢得了年轻消费群体的喜爱。就功能性饮品而言，娃哈哈对外推出了“晶睛”发酵乳，该产品不但添加了益生菌，还添加了透明质酸，目的是促进肠道健康与眼部护理，实现了消费者对饮品健康功能的多元化要求。

针对运动相关人群，娃哈哈正式推出“電敬”电解质水，此产品专门为运动后补充流失电解质这一目的设计，助力迅速恢复身体力气，成为运动爱好者的首选饮品。在植物基以及天然概念饮品范畴，娃哈哈推出了“呦呦”系列燕麦奶，把植物蛋白作为主打卖点，为消费者给出了健康的选项，“饮用天然水”也推进了包装的升级事宜，凸显了其出自长白山的纯净水源，给消费者奉上了更加纯净的饮水体验。（2）差异化切口与场景教育娃哈哈营销策略紧密贴合细分市场的诉求：以电解质水品牌“電敬”为例作说明，公司跟健身领域里的意见领袖展开协作，一起打造出一款专为运动后补充水分所设计的饮品，该策略不但精准锁定了目标消费者，还借助了健身博主的影响力，顺利传递了产品能迅速补水、恢复体力的卖点。在校园通路，“晶睛”发酵乳的推广活动同样惹人注目，该产品特别突显其可缓解视疲劳的功能，这跟学生群体长时间用眼的实际状况恰好吻合，经由在校园内进行健康讲座、免费试饮等相关活动，娃哈哈成功把“晶睛”变为学生群体中的热门对象。就价格策略而言，娃哈哈选定了明智的市场定位路径，躲开了与元气森林、农夫山泉等品牌于高价市场的正面交锋，用“生气啵啵”做例子，该产品的定价较主流气泡水低30%，该策略使娃哈哈有机会吸引价格敏感型的消费人群，同时聚焦挖掘潜力巨大的下沉市场，为品牌拓展了更广泛的市场覆盖局面。就产品创新而言，娃哈哈反复试水小众健康概念，以贴合消费者日益扩大的健康需求，新近推出的“小轻薰”含气发酵茶，特地加入了γ-氨基丁酸这个助眠成分，意在助力都市里忙碌的职场人提升睡眠质量，这款产品不仅于成分上实施了创新，更进一步在营销上针对都市亚健康人群，利用精准的市场定位及健康理念的宣扬，赢得了消费者的认可感。娃哈哈产品营销策略分析集团外部环境分析宏观环境分析（1）政治因素“双循环”战略以及内需刺激政策对快消品行业产生了积极影响；乡村振兴政策带动了下沉市场消费潜力的释放，为娃哈哈联销体网络进一步拓展农村市场创造了机会，当《食品安全法》严格执行的时候，对原料采购、生产流程以及标签标识的要求日益变高，娃哈哈必须不断对质量管理体系的升级进行投资，国际贸易壁垒也许会让出口业务受到目标国关税政策（例如东南亚市场方面）或地缘政治冲突（如中美关系的不稳定）的影响。（2）经济因素伴随一二线城市消费水平的上扬，高端化需求（就像天然矿泉水、功能性饮品）呈现增长态势，而三四线城市的消费依旧把性价比当作核心，娃哈哈正面临平衡大众市场与高端产品线布局的挑战，全球诸如PET塑料、白糖的大宗商品价格上涨，引发生产成本上升，物流费用的增加进一步挤压了利润空间，要是娃哈哈计划拓展海外市场，人民币汇率波动也许会对它的出口定价及利润产生作用。（3）社会因素娃哈哈针对儿童这个群体的饮品，犹似AD钙奶，通过怀旧营销途径来吸引成年顾客群，专为银发群体打造的健康产品，恰似低糖八宝粥，正在积极推进开发事项，Z世代消费者倾向于选择“成分透明”和“0添加”的产品，这让娃哈哈减少了防腐剂的添加，而且加大了针对天然原料的宣传，跟着国潮的兴盛，品牌实施联名（像与故宫IP合作）以及包装设计创新，都在进一步强化品牌的民族品牌形象。（4）技术因素采用引入自动化生产线和AI品控系统的方式，娃哈哈明显提升了工作效率，由于传统饮料行业技术上的门槛相对不高，娃哈哈的创新内容易遭模仿，尽管集团依靠直播电商以及私域流量运营（如小程序商城）来提高转化比率，但在数据分析与用户画像的构建事宜上，娃哈哈跟那些互联网原生品牌对比还是要差一些，为了迎合社区团购等新零售模式对即时配送的要求，娃哈哈一定要利用IoT技术优化其仓储物流体系。（5）环境因素中国提出的“双碳”目标，推动企业必须减少生产环节的碳排放，针对娃哈哈而言，这就需要对其能源结构进行调整和优化，采用光伏发电之类的清洁能源，随着消费者抵制过度包装的情绪日益高涨，娃哈哈被推动去采用可降解材料，就像把聚乳酸（PLA）当作瓶身材料，进而建立一套可行的包装回收系统，由于饮料行业对水资源的依赖十分高，部分区域实施的限水政策或许会对娃哈哈产能布局产生效果。（6）法律因素避免虚假宣传是明星代言时必须注意的事项（例如，功能性饮品的宣传应有科学依据），近年来，市场监管总局对食品广告的审查变得更为严格。同时，模仿竞品的包装设计（例如，与农夫山泉瓶身设计的争议）可能会导致法律诉讼。此外，制造业的用工成本不断上升，企业必须遵守《劳动法》以保障员工的权益，从而避免劳务纠纷。行业环境分析中国的软饮料市场已突破万亿元规模，年增长率维持在5%至7%之间，其中一些细分领域，例如矿泉水和功能饮料，展现出更快的增长速度，尽管整个行业已步入成熟阶段，特定细分市场如无糖气泡水和植物基饮品却显示出成长期的特征，在瓶装水、茶饮和果汁市场中，前五大品牌（娃哈哈、农夫山泉、康师傅、统一和元气森林）的市场集中度超过60%，形成了寡头竞争的市场格局REF_Ref14661\r\h[14]。以下是根据波特五力模型分析的行业环境（1）现有竞争者凭借其天然水源的差异化定位、高端产品线（如长白雪矿泉水）以及精准的营销策略（例如“大自然的搬运工”口号），农夫山泉在2023年，全年营收突破426亿元，同比增长28.4%REF_Ref15432\r\h[15]。康师傅、统一在茶饮料（有冰红茶和绿茶）以及方便食品领域跟娃哈哈进行了直接比拼，它们通过大力拓展销售渠道且实施低价方案，成功占据了市场份额。

元气森林借助“0糖0脂”的产品理念颠覆了传统饮料市场，2023年，它的气泡水拿下了25%的市场份额，对娃哈哈AD钙奶的年轻消费群体构成了压力。（2）新进入者威胁伴随跨界品牌的冲击，具备互联网特性的品牌（像喜茶、奈雪的茶推出瓶装饮料这一业务）正面临挑战；新消费品牌（像元气森林、汉口二厂）借助资本的力量快速成长起来。就渠道层面而言，传统饮料品牌依托庞大的终端网络实现覆盖目标，新品牌短期内难以原样复制娃哈哈的联销体系；开展规模化生产可降低边际成本，但新进入者依旧要面对原材料价格上扬的压力；娃哈哈虽说有着广泛的国民认知水平，但在实现年轻化方面存在缺陷，易被新兴品牌分割市场份额。（3）替代品威胁直接的替代品有现制茶饮品牌蜜雪冰城跟瑞幸咖啡，正在让瓶装饮料的市场需求被分流，尤其是年轻人群，更看重这种“即时体验”，类似健康代餐（比如代餐奶昔）和家用净水器是间接替代品，正在对瓶装水市场形成冲击，影响到瓶装水的需求。（4）供应商议价能力鉴于原材料的集中度偏低，娃哈哈开展主要原料的采购，涉及水、白砂糖与水果的时候，可以借助其庞大的供应商网络开展大规模采购，以此有效降低采购的费用，就算包装材料，诸如PET瓶与铝罐，容易受到原油以及铝价波动影响，但通过跟珠海中富等主要供应商建立起的长期合作关系，娃哈哈强化了自身的议价能力，对于技术依赖型生产设备而言，如吹瓶设备与灌装线，娃哈哈主要把克朗斯、西得乐等进口厂商作为依赖对象，然而国产设备对进口设备的替代进程慢。（5）买方议价能力从消费者这个维度，个体消费者对价格极为敏感，而且他们的品牌忠诚度偏低，各类促销活动很容易把他们吸引过去，伴随着健康意识的上扬，消费者开始要求企业让成分的透明度提高，越来越多产品增添了“0防腐剂”等标识。传统的经销商相当大程度上依赖娃哈哈的返利政策，这抑制了他们的议价能力，诸如京东、拼多多的电商平台要求更低的供货价，这又进一步挤压了利润空间。竞争环境分析农夫山泉凭借自身高端的产品定位（像长白雪矿泉水、东方树叶茶饮等产品）和精准的营销思路（如“大自然的搬运工”这一广告语、场景化内容共创），成功打造出差异化竞争壁垒，依靠占领瓶装水高端市场，农夫山泉挤掉了娃哈哈纯净水的市场份额，其茶π系列直接跟娃哈哈的茶饮产品线开展竞争，争取年轻消费人群。元气森林借助“0糖0脂”的产品概念对传统饮料市场形成颠覆，运用互联网化的营销办法（如KOL推广、私域流量运营）迅速走进了消费者的心里，它分割了娃哈哈AD钙奶的年轻客群份额，还依靠气泡水品类抢占了像便利店这样的高势能渠道，对娃哈哈的线下终端布局构成了隐患。康师傅与统一依靠低价手段（例如3元每瓶的冰红茶）以及方便面渠道的本事，做到了终端大面积的覆盖，就茶饮、果汁等品类而言，它们与娃哈哈上演了激烈的价格大战，还于下沉市场渠道的争夺中不停施压。东鹏特饮聚焦于功能饮料这一细分领域，采用500ml的大瓶装与高性价比的举措，锁定了像司机、加班族这样的核心消费人群，采用“大瓶量贩”策略，东鹏特饮拿下了娃哈哈营养快线像长途运输、熬夜加班的消费场景。集团内部条件分析集团价值链分析1.主要活动分析（1）进料物流娃哈哈在原材料采购里涉及多种主要成分，涉及水、白砂糖、果蔬浓缩汁还有PET瓶等，由于供应商分布广泛的现实，集团依靠大规模采购策略去降低采购成本，就像PET瓶一年的采购量超过了一百亿个，跟新疆等地的糖厂签下长期供应合约，实现了低价糖源的稳定供应，从而顺利对冲掉市场价格波动的风险。

就库存管理而言，集团采纳JIT（准时制）模式以削减仓储成本，该模式仰仗联销体经销商的预付款机制，这造成一部分库存压力转嫁到销售渠道，大宗商品价格上扬（像原油价格变动影响PET瓶成本）也让集团成本压力增大。（2）生产运营从产能布局来看，全国建有41个自有生产基地，广泛分布在主要消费地带，有效减少了运输距离（就像，杭州基地可对长三角地区形成有效辐射，瓶装水生产线自动化率突破了90%，每小时可实现的灌装速度是48,单位成本比行业平均水平低。集团已拿到ISO22000食品安全管理体系认证，近几年因“营养快线沉淀物”这类事件，集团面临信任相关的危机，故而必须提升生产过程透明度宣传水平。

有部分工厂已采用光伏发电技术，但在实现碳中和的过程里面，集团依旧落后于对手农夫山泉。（3）发货物流采用厂商-经销商-零售商的联销体模式，集团网络所覆盖的终端数量逾600万个，在下沉市场范畴内，市场渗透率位居行业榜首，采用经销商的自有车辆，集团实现了“最后一公里”物资的配送，虽然成本支出少，只是灵活性受限，难以契合社区团购即时配送需求。集团开始了智能仓储系统的试点工作，但目前整体覆盖率不足10%，多数仓库还是依赖人工来完成分拣。（4）销售与营销集团做品牌营销工作，传统广告策略长时间依赖央视及卫视平台，这有利于稳固品牌的国民形象，但有着年轻化不足这一问题。在数字化营销里借助抖音、小红书等平台推广的“AD钙奶回忆杀”话题，播放量突破了5亿次，和元气森林对比，转化比率不高，这反映出私域流量运营有缺陷。在渠道策略的线下渠道当中，便利店以及商超在渠道中的占比达70%，诸如7-11的高端渠道，其铺货率相对不高；针对线上渠道的情形，天猫和京东旗舰店在销售份额里占比不足10%，且在开展直播带货时过度依赖头部主播，这造成了议价能力被约束。（5）售后服务集团主要凭借客服热线处理投诉，依旧未构建起全渠道的服务体系，就如缺少社交媒体实时响应的有效机制；会员体系内用户的活跃水平不高，缺乏像积分兑换这种提升用户粘性的设计。2.支持活动分析（1）采购集团针对PET瓶等关键原料采用了“核心供应商+备用供应商”的双轨供应办法，以维持供应链的弹性度；其议价能力受国际原油价格波动限制，集团正稳步要求供应商给出可回收材料的证明，但目前尚未强制要求跟碳足迹指标挂上钩。（2）技术开发集团每年的研发投入占比不到1%，该数值低于农夫山泉的3%，创新主要凭借外部合作，就像和浙江大学共同筹建实验室，我们的明星产品更新换代的步伐迟缓，就像AD钙奶的配方30年里都未出现重大改变，就无糖和功能化产品的推出而言，我们的进度比元气森林慢了1-2年，集团跟阿里云合作搭建起数据中台，但目前应用场景大多集中在库存预测范畴，尚未达成全链路数字化，好比消费者行为方面的分析。（3）人力资源管理处于集团的组织架构里，家族化管理特征十分突显，这让决策过程实现高效化，但同样限制了职业经理人得到晋升的机会；在生产厂区，基层员工的流动率差不多是15%，此数字超出了行业平均水平，经销商的返利政策稳定局面未变，年度返利大致在5%至8%这个范围，当前缺乏把线上团队绩效与激励进行挂钩的机制。（4）企业基础设施集团采用的集中式“宗庆后式”管理模式，有助于成本控制，但可能会限制区域市场的灵活性；ESG治理体系尚未完全成熟（缺乏独立的CSR报告进行公开披露）REF_Ref18041\r\h[16]。尽管ERP系统已把主要业务流程覆盖，但跟经销商的数据还未实现实时贯通，信息孤岛问题依旧没解决。集团竞争能力与核心竞争力（1）竞争能力分析从瓶装水（含纯净水和矿泉水）、乳饮品（像AD钙奶、营养快线）到茶饮料、果汁、八宝粥，符合了大众市场多样化需求，尤其值得一提的AD钙奶，采用怀旧营销方式，不断招引80后和90后消费群体，二零二三年，AD钙奶销售额冲破百亿大关，占据集团全年总营收的20%。娃哈哈的产品在全国超600万个零售终端都有铺货，尤其是三四线城市及农村市场，其经销商采用的预付款模式有效降低资金压力，在县城及周边市场，娃哈哈所占的比例超过40%，远超过元气森林，娃哈哈的41个自建生产基地做到了就近供货，其瓶装水毛利率处于50%至55%的水平，远高于行业平均差不多45%的水准。娃哈哈在PET瓶、白糖等大宗原料的采购成本范畴，较中小品牌的大宗原料采购成本低10%-15%，集团的纯净水、AD钙奶等产品覆盖超6亿消费人群，品牌的认知度达到了92个百分点，AD钙奶、非常可乐等品牌IP藏着时代的记忆，搭建起情感壁垒。（2）核心竞争力分析娃哈哈所采用的“厂商-经销商-零售商”三级联销体系，通过保证金制度（即经销商需预付货款）和返利机制，成功地增强了渠道的忠诚度，经过30年的积累，其在县域经销商关系网络方面拥有难以被新品牌在短期内复制的优势，生产基地的辐射半径控制在500公里以内，这使得物流成本仅占总成本的6%，远低于行业平均的10%REF_Ref14661\r\h[14]。新品从开始研发到市场铺货只需45天，跟元气森林大约30天的情况比，尽管时间上稍微长了点，但娃哈哈在终端方面的覆盖量是元气森林的10倍，AD钙奶实施的IP化运营策略，借助与泡泡玛特、钟薛高等品牌开展跨界联名合作，再加上推出国潮设计的限量包装，有效拉长了产品的生命期限，减少了被竞争对手替换掉的风险，经销商预付款模式保证公司拥有充裕现金储备，长时间让负债率低于30%，而农夫山泉的负债率差不多是45%，即便碰到如2014年快消品行业寒冬这类不利周期，娃哈哈依旧凭借降价策略保住了市场份额。集团产品营销策略SWOT分析（1）优势娃哈哈的AD钙奶、营养快线等产品具备强大的品牌认可度和深厚的怀旧情感意义，这些产品在消费者心里留下了难以磨灭的清晰印象，而且随着时光渐渐流逝，它们成为几代人共享的记忆片段，每当人们说起这些品牌，总会勾起对过去那段美好时光的记忆，该情感的联结是任何新品牌难以复制的珍贵物资。娃哈哈用心挖掘三四线城市及农村市场的潜力，通过传统经销商网络实现大范围覆盖，这些地区拥有数量庞大的消费群体，购买力不断上涨，是引领企业增长的新引擎力，依靠与当地经销商形成稳定的合作关系，我们可以更精准地把控市场需求，供应贴合当地消费者喜好与习惯的产品，于是在竞争激烈的市场里脱颖而出。娃哈哈借助进行规模化生产降低边际成本，为中低端定价策略给予支撑，规模化不只是体现了生产效率的提升，还体现了资源的合理配置与成本的有力管控，在保证产品质量维持稳定的基础上，娃哈哈借助科学的生产管理与精细的成本把控，保障了产品于市场上的价格竞争能力，满足了大批消费者对高性价比产品的渴望。（2）劣势娃哈哈所拥有的产品结构单一，这在饮料市场里凸显出格外明显，其收入的大部分都来自传统含糖饮料，该类产品占比超过80个百分点，而健康化的新产品却很难在市场上找准自己的位置，缺少能引起消费者普遍关注的爆款产品。娃哈哈的品牌形象陷入固化，这在消费者心里留下了难以磨灭的印象，娃哈哈长久以来被贴上“儿童饮料”与“平价低端”的标签，这种刻板印象根深蒂固，导致品牌在尝试实施高端化发展策略时碰到了重重阻碍，难以摆脱现有的市场定位。娃哈哈在数字化方面的能力欠佳，于当前市场环境中，这表现得特别不利，娃哈哈线上销售渠道的占比不高，与竞争对象对比，公司在私域流量运营及新零售场景布局上表现滞后，这掣肘了品牌在数字化转型道路上的快速拓展。（3）机会随着消费者对健康生活方式的追求不断攀升，功能性饮料、天然水以及植物基饮品市场正经历着前所未有的迅猛增长，人们不再只图解渴，而是更倾心饮品的营养成分和健康价值，从健身房运动完之后饮用的蛋白奶昔到办公室中提神的维生素饮料，再到素食者十分偏爱的豆奶和杏仁奶，这些健康饮品正日益成为日常生活的一部分。伴随Z世代消费群体的崛起，他们对国货品牌的认可程度明显增强，这股态势正带动国产品牌实现复兴，怀旧营销模式巧妙地将传统文化元素跟现代审美相融合，成功招来了年轻一代的目光，从展现复古风格的服装到采用传统工艺的美妆产品，国潮品牌通过叙说品牌故事和突出文化意义，跟年轻消费者构建起了深厚的情感纽带。伴随低线城市与农村地区的消费升级，这些区域正成为带动市场增长的新动力源，消费者对品质生活的追求不只是局限在一线城市，他们期待获取跟城市居民一样水准的商品与服务，那些能拿出高性价比产品的品牌，在这些市场里依然存在可观的发展空间，不管是家电、食品，也或是个人护理范畴的产品，只要能满足消费者在品质及价值方面的双重需求，就会在下沉市场里占据一定位置。（4）威胁在现今这个充满生机与创新的时代，现制茶饮品牌如喜茶、蜜雪冰城迅速崭露头角，它们靠着新鲜制作、口味多变的亮点，吸引了大量年轻客源，进而分割了传统瓶装饮料的市场需求，咖啡文化的推广让咖啡成了很多人的日常饮品之选，进一步瓜分了瓶装饮料的市场份额。在残酷的市场竞争里，农夫山泉凭借所推出的天然水和茶π产品，在市场上构建了自己的细分领域壁垒，得到消费者的信任与长久追随，而元气森林气泡水凭借健康、低糖的特性，在年轻消费人群中迅速蹿红，成为细分市场内的新焦点，对传统瓶装饮料构成了较大挑战。从政策风险层面说，政府为推动大众健康，对含糖饮料课以了更重的税赋，这一政策的收紧无疑让瓶装饮料行业面临新挑战，对塑料包装进行限制增加了生产成本，还对企业在环保责任方面提出了更高层次要求，这些因素一起起作用，致使瓶装饮料行业面临着史无前例的成本压力。娃哈哈产品营销策略存在的问题产品端：创新乏力与结构失衡娃哈哈对大单品有十分的依赖性。AD钙奶作为娃哈哈的拳头产品，一直以来都是营收的重要支柱，贡献了近25%的收入，然而，这种对单一产品的过度依赖，实际上是一种潜在的风险REF_Ref21186\r\h[17]。要是市场波动起来且消费者偏好发生转变，娃哈哈说不定会意识到自己抗风险能力相对较差，不易迅速跟上市场变化。娃哈哈所谓的健康化创新实则是“伪升级”，处于追求健康化的大趋势时期，娃哈哈推出了零糖版营养快线与低糖AD钙奶，力求满足消费者对健康饮品的要求，尽管这些产品对配方实施了小修改，像减少了糖的添加量，但它们还未实现真正的技术上实质性突破，尤其是在天然代糖等前沿技术应用上不够到位。这种表象的“健康升级”似乎难以打动那些十分看重健康的消费者，他们渴求的是真正货真价实的健康产品，而不只是对糖分进行减少。娃哈哈品类延伸的失败。为了寻求新的增长点，娃哈哈曾尝试跨界进入白酒和童装市场，试图通过品类延伸来分散风险并增加收入来源，不幸的是，这些尝试并没有达到预期效果，反而分散了公司的资源和注意力REF_Ref21568\r\h[18]。这些新业务未能与公司的核心业务形成有效的协同效应，反而成为了拖累，没有为公司带来预期的增长动力。品牌端：形象固化与沟通断层娃哈哈代际之间的认知差异愈发明显。AD钙奶试图通过“怀旧营销”策略来吸引充满活力的Z世代，这一策略在某种程度上取得了成功，让年轻一代对这个品牌产生了兴趣，然而，尽管AD钙奶在努力拉近与年轻消费者的距离，品牌整体上仍然被广泛认为是“传统老化”的象征，这使得它在与年轻消费者建立深度情感连接方面面临挑战REF_Ref21842\r\h[19]。娃哈哈身为饮料行业的老牌公司，长时间与“含糖饮料”紧密相联，这在消费者心中留下难以磨灭的印象，尽管公司拿出了新的健康产品线，好似电解质水，用以适应市场对健康饮品的潜在需求，但消费者对这些新登场的产品信任度不怎么高，这种信任关系的缺失，部分源自娃哈哈在健康转型宣传及背书方面不足，未能充分说服消费者去认可其产品在健康方面的特性。渠道端：新旧冲突与效率低下娃哈哈在电商方面的表现不太理想，尽管该公司线上销售的占比不到10%，明显低于竞争对手农夫山泉达到的20%以上，但该公司在直播带货及社群运营方面的能力也显得比较落后，这种滞后不仅仅体现在技术范畴，更反映在对新兴营销模式的适应及创新上，娃哈哈好像还没摸索到恰当的节奏。娃哈哈跟经销商有利益相关的冲突，线上平台所采取的低价促销策略打乱了传统经销商的价格体系，引发了价格上的拼杀，继而引发了渠道彼此间的矛盾，此矛盾不仅影响到经销商的积极性，还对品牌形象产生了潜在的损害，娃哈哈得在维护传统渠道跟融入电商新趋势之间找到一个均衡。娃哈哈于终端陈列方面同样存在挑战，在便利店、精品超市这类高势能的销售渠道，铺货率偏低，这直接影响到消费者对品牌的认知程度和健康新品的市场曝光水平，尽管娃哈哈有推出多款健康饮品，但受困于渠道存在的局限性，这些新品往往没办法在消费者跟前获得充分的展示机会，进而让销售业绩和市场占有率受到波及。竞争端：差异化不足与定价被动娃哈哈曾经凭借其跟随式策略在市场上取得了一定的成功，然而，随着市场的发展和消费者需求的多样化，这一策略似乎已经不再那么有效，以气泡水（生气啵啵）和电解质水（電敬）为例，尽管这些产品在外观和概念上模仿了市场上的热门竞品，但它们似乎缺少了能够吸引消费者眼球的独特卖点REF_Ref22136\r\h[20]。这种创新不足的策略让产品在市场上的定位模糊不清，最终只能借助降低价格去吸引消费者，结果陷入了一场永无停歇的价格战。娃哈哈在价格定位上同样碰到了两难的困局，在三四线城市及农村市场，公司靠着低价策略去吸引消费者，这在一定程度上协助其保留了市场份额，当娃哈哈试图打入一二线城市，开始向高端市场转型之际，却察觉到自己碰到了巨大的阻拦，品牌在消费者心里的形象似乎已然固化，不容易与那些构建起高端形象的竞争对手抗衡，这引发了品牌溢价能力欠缺，让娃哈哈在高端市场的开拓困难重重。娃哈哈产品营销策略优化建议与行业启示。产品营销策略优化建议针对娃哈哈产品营销策略存在的核心问题，需从产品创新、品牌重塑、渠道优化、健康转型、数字化赋能五大维度系统推进。产品端：突破“大单品依赖”，构建梯度化创新矩阵（1）娃哈哈可聚焦功能性饮料这一细分领域，用以适应消费者渐次增长的健康需求，围绕特定的细分场景展开，推出一系列高附加值的产品，比方运动后的快速恢复、长时间用电子设备后的护眼要求以及改善都市白领的睡眠水平。从运动场景方面举例，娃哈哈可考虑对现有的“電敬”电解质水做升级处理，经由添加BCAA（支链氨基酸）或特意精选的天然植物提取物，从而提升产品的功能水平，跟时下流行的健身App（像Keep、悦跑圈）开展协作，能使娃哈哈更精准地触及目标消费者，为他们提供贴合需求的健康饮品方案。处于都市白领的早餐情景中，娃哈哈需筹备推出低GI（升糖指数）植物蛋白饮料，为满足他们对健康早餐饮品的要求。为了在竞争十分激烈的市场里脱颖而出，娃哈哈应当察觉到技术壁垒的重要性，娃哈哈需要主动与高校以及科研机构结成合作关系，一起开发带有独家成分的饮品，如特定品系的益生菌，这些成分将促进产品健康价值的提升。

依靠申请功能专利，娃哈哈将可形成自身独特的竞争优势，帮品牌建起一道差异化的隔离带。（2）直面创新健康的“伪提升”，娃哈哈可采用天然的代糖，将AD钙奶、营养快线的白砂糖以赤藓糖醇和甜菊糖苷的组合来替代，依旧留存了原有的口感，又能有效把含糖量标签降低。（3）娃哈哈要精简那些非核心业务：卖掉白酒、童装等协同效果较差的业务板块，聚焦于饮料主业，娃哈哈还可打造独立的健康子品牌：推出全新品牌，着重针对一二线城市的高端健康市场，与主品牌开展差异化的比拼。品牌端：重塑“年轻化+健康化”双引擎形象（1）进行分层品牌沟通营销策略主品牌（娃哈哈）：在延续怀旧情感价值的当口，添入“新国潮”相关内涵，跟故宫文创、敦煌研究院合作打造限量版包装，用以增进文化认同感；实施“AD钙奶创意改造计划”，引导消费者利用空瓶制作手工艺品，并开展评选工作及给予奖励。健康子品牌：依托权威机构的背书，塑造专业风采，与中科院、营养学会等类似机构合作，对产品功能实施认证；

邀请体育明星、健康范畴的意见领袖（比如丁香医生）参与其中，实施场景化的营销活动。（2）做到内容营销深度渗透娃哈哈可在抖音、B站打造一个品牌虚拟IP，运用二次元形象跟用户互动；也可与流行的剧本杀、密室逃脱进行合作，把AD钙奶嵌入剧情道具，增进Z世代的沉浸式游玩体验。渠道端：构建“全域融合”新零售体系（1）在线上：娃哈哈可搞一个官方小程序商城，推出按月定制健康饮品礼盒这类订阅制服务，积累私域人群数据；利用头部主播带货让新品一炮打响；品牌自播聚焦深耕特定场景。（2）在线下：娃哈哈能够在一二线城市的便利店（像罗森、全家）以及精品超市开设健康子品牌专区，结合试饮做场景化陈列；娃哈哈也可为经销商送上数字化工具，实时掌握终端销售数据，适时调整促销手段。（3）为化解渠道冲突，娃哈哈得做到线上与线下产品的差异化，例如：线上独有的规格，线下主推即饮的小包装规格；把线上订单依据区域归属分配给当地经销商配送，归入其业绩考核体系；在价格：实现线上线下降价权限的统一，大力惩处低价窜货的现象。竞争端：健康化转型与数字化赋能健康化转型：从“概念跟随”到“心智占领”（1）技术研发前的投入：娃哈哈可设立健康饮品研究机构，把重点放在天然代糖、植物基、细胞培养等前沿地带，年研发投入占比上调至3%-5%；娃哈哈可借助临床实验证实产品的功效，得到权威机构的官方认证。（2）体验式营销：娃哈哈可在写字楼、健身房放置无人零售柜，扫码即可免费获得健康新品试用装，引导用户提出改进反馈。数字化赋能：打通“数据-生产-营销”闭环（1）娃哈哈能借助小程序搜集用户偏好，反向开发区域定制款产品，测评市场需求情形。（2）凭借大数据分析消费者的人物画像，在抖音的信息流广告里动态推送个性化内容（好比运动人群看到电解质水广告，爱熬夜的人群看到“护肝饮”广告。行业启示娃哈哈给出的方案是给传统快消企业的，尤其是碰到品牌老化、创新困境的行业巨头提供了系统性转型的参考样式。（1）经典大单品不见得就会走向没落，采用“情感联结+场景重塑”的策略手段，它们可再次焕发出活力，老字号食品品牌可利用Z世代的怀旧情结，把产品转化成具备象征意义的符号；饮料品牌可借助元宇宙、虚拟偶像这类前沿技术，构建沉浸式的消费体验模式，由此延长产品的存续周期。（2）在落实健康升级相关工作的过程里，要同时顾及经典产品的改良和独立子品牌的孵化安排，以防止出现对主品牌认知的负面影响，