班组长操作指南

班组长管理手册

1.序言

班组长乃生产车间基层干部

班组长与员工关系至为亲密，其工作关系之善恶直接影响现场之

士气与对企业向心力之凝聚

员工之工作教导责任绝大多数落在班组长身上，工作教导之技巧

至关重要

班组长必须发挥规过导善之能力，且直接负有文化传承与扎根之

任务。

2管理

管理的定义诸多，对于各阶层主管应当有层次之区别。

管理日勺理论诸多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不一样情

形与风格应用产生极大之差异,因此管理无所谓对或错,只有有

效无效两种。

定义一〜所谓管理是指布置下去的工作与否按事前制定的计划或

原则规定进行，并进行检查跟进，若行动与计划或原则相脱离，

则应采用措施使之符合计划或原则之规定。

定义二〜所谓管理是指运用拥有W、j资源，建制，完毕增长价值日勺转

换（或称产生新的价值）的过程。

定义三〜管理最简朴而通俗日勺定义就是：经由他人完毕工作。

管理者无他唯有专心。

3.管理的五大职能

计划一~探索未来，制定行动计划。

组织~一建立企业物质和社会双重机构。

指挥〜一使人员充足发挥作用。

协调〜一连接，联合，调和所有的活动力量。

控制〜一注意一切行动与否都按已制定的规章和下达的命令进

行。

4.生产管理五大要素（即5M）

Man---人员（起主导作用）

训练多能手

训练纯熟度

编制人员日勺维持。

Machine---机器（由人来维护，保养）

所用仪器，设备，搬运设备，手工具，自动化机器。

Material—物料（由人来管理）

反应所用原辅料

Method一措施（由人来制定）

工艺规程，操作规程

原则作业指导书（SOP）

Management--管理（也有资料称第5M为环境，环境由人治理。

管理也是更离不开人）

绩效管理，量化管理

5.P-D-C-A管理循环

计划职能（P-plan）

明确实行该项管理的目的，与否必要实行。

把握现实状况：数字化，详细化，明了化。

设定目的。

为到达目口勺而确定对应的计划与措施（原则）：

明确推进管理的组织，日程，初步的措施，找出经典事

例，编写教育资料。

设定管理项目，制定管理表格。管理项目尽量量化，从

多方面设定管理项目充足体现管理活动的效果。

若管理项目需要投资还需预算投入费用并评核所获利

益C

向全员宣布计划与措施（原则）。

执行职能（D-do）

对已制定日勺计划（原则）向全员进行教育训练，指导并付诸

实行。

按计划（原则）实行：

按计划中日勺组织将管理活动分担（按项目，区域分）

全员参与改善提案。

经有经验，有管理权限W、J人承认后实行。

保留每一步的原始记录（数据，表格，照片及提案）。

检查确认职能（C-check）

重要过程的跟进，确认与否按计划日程实行（80/2（）原则）

成果确实认，确认与否到达计划预定之目的（成果式管理）

记录分析，发掘异常，追查原因：

分析失败事例，众人会诊，纠正失误。

评价优秀事例，在管理范围内横向展开。

处理改善职能（A-action）

应急措施〜一除去异常。

再发防止措施〜一除去原因。

总结经验，巩固成果，将经验和教训规范化。

提出遗留问题，转入下一循环。

6.生产干部四守贝心

明确理解工作内容

彻底执行工作指令

切实回报工作进度

精确完毕工作任务

7.主管之职责

主管是透过部属的努力完毕上级主管所交给的任务。

部属的努力须由主管培植，部属之工作知识与技巧有赖于

主管的教导。教导布署是主管KJ基本职责。

单位的工作士气与团体精神要靠领导关系来促成，并形成

友好之工作气氛。有效领导部属是主管的平常任务。

工作改善是主管的领导责任。

8.友好的团体必须到达一下（四“1致”）

目的1致

思想1致

行为1致

功过1致

9.生产管理之（三，四，五运动）

三高：高品质，高效率，高利润；

四要：事事要追根究底，到处要开源节流，日日要思索改善,

时时要寻求突破；

五化：合理化.制度化，原则化，重点化，数字化C

10.生产管理之5W2H

What---何事

Who一何人

When---何时

Where---何地

Why一为何

How---怎样

Howmany（much）---（数量,损失〜~〜）多少

11.管理干部具有能力及特质

有魄力，有行动力，有体现力。

有包容心，有进取心，责任心。

有工作认同感，有修养。

现职专业。

工作改善能力。

教育训练能力，管理措施。

成本观念，团体意识。

危机管理能力，异常处理能力。

沟通协调能力，领导统御能力。

不停学习，认真推行，恒心执行。

12.管理干部具有日勺文化

勤奋〜〜〜努力

团结"一~合作

创新〜〜〜改革

13.领导者的价值

碰上问题专门（找措施）〜〜〜将是一种成功者;

碰上总是专门（找借口）〜一注定是个失败者。

14.领班之职责

目的之到达

控制过程细节的完善

指示互相支援

消除障碍

激发士气

15.怎样成为优秀的班组长

领导下属，共同到达目的；

训练下属，使之成为纯熟的员工和有发展的管理者;

指导下属工作，改善工作措施；

防止意外发生，保证生产安全；

作为上情下达，下情上达的桥梁；

处理下属困难，消除不满和消极情绪。

16.怎样经营人心

掌握现场工作的人心，鼓励斗志；

计部属有参与意识；

多与部局交谈沟通，理解其难言之隐；

部属与否叫苦连天，你与否让部属不好办事；

常常巡视部属的工作现场；

倾听部属的批评与意见，好的意见立即采用实行；

慈祥与严厉并重，认同部属的能力；

勿逃避责任，切勿将自己管理不妥的责任推给部属。

17.现场管理

与否每个员工均有事做；

与否每个员工都清晰自己应当做什么；

与否每个员工都认真积极工作；

与否每个员工都依规范规定工作；

生产与否依进度进行；

物料可做到何时，与否有物料短缺；

跟进品责问题；

处理设备异常问题。

18.管理者十大缺失要素

假如认为能力比诚实重要，则不能胜任管理者（即态度第一,

能力第二）。

拘泥于谁是对时而不考虑什么是对的者。

公私不分，以私欲私利为前提者。

平日不努力争新向上，对也务不精通者c

事前没有计划，发生异常没有对策，多于应付难题，对自身

没有高远目H勺者。

处理事情无法独挡一面地加以分析理解而予以处理者。

缺乏综合性，而事后又不知检点者。

下达命令而事后逃避担任者。

对能干的干部或部属感到威胁而蓄意不加以培育者。

在平常生活中对自己日勺健康不注意而显得体力不支者。

19.怎样运用你的管理时间

ABC管理法

ABC管理法是指在处理事件时把工作分为三类：

既重要又迫切的事项；

重要但不迫切的事项；

既不重要又不迫切口勺事项。

然后先集中精力处理A事项，再去处理B事项，最

终才处理C类事项，即按重急轻缓的原则处理面对的

工作。

朱澜80比20原则

朱澜80比20原则指所有事项中起主导作用口勺事项一

般占百分之20,而处理这20%的;事项需先花费80%的

精力，当处理这20%的事项时就等于完毕所有工作区）

80%,由此引申：处理事件时需先集中精力处理少数关

键的事项。

20.怎样赢得他人信赖

一下是几种赢得他人信赖的措施：

改善部属你很乐于为他们争取工作上Ef、J需求，不过也别忘

了告诉他们你日勺需求，部属但愿你信任他们，更但愿

懂得你的需求和全体员工的需求不互相冲突。

将你所懂得日勺资讯和部属分享，不要藏诸于己以抬高身

价。

人有七情六欲，因此不要胆怯体现你的情绪。不一样意

某人的见解就说出来，假如某件事让你情绪起伏不定,

不妨告诉部属原因何在。

要对事不对人，规定任务完毕而不针对个人批评。

若在你向部属宣布一种坏消息前，他们就已听说此时，

不要觉得不安，仍需再宣布一次，部属会想看看你对

坏消息的反应是什么。

全力支援部属，假如他们出错误了，立即跟在他们身旁，

协助他们从错误中学习。

勇于认错，人们会尊重诚实日勺人，2不喜欢“永远对日勺”

死不认错口勺人。

体现出你会仔细考虑和关怀他们对工作所付出的心力°

21.理解你的部属

与年轻的工作伙伴共事，主管必须理解什么事会让他们快乐和

扫兴：

一承认和夸奖

—工作与工作之余多和主管在一起。

---懂得他们目前做日勺事怎样使他们更具竞争力。

一有机会学习新事物。

—工作趣味，无伤大雅的玩笑或小小时惊喜。

---工作体现好时，一种意料之外日勺奖励。

扫兴：

一时间没有弹性。

一工作狂。

---被监督和被仔细观测。

---感受到变化老式的压力。

一藐视有关他们的I评论。

—不被尊重。

22.管理快餐

单打独斗的时代已过去，团体合作才是赢的契机（除去个

人英雄主义）。

人与人相处，不妨带点傻气，那更轻易得到他人口勺尊重。

管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织口勺合作，企业才

能脱颖而出c

勇于负（责任），才有负（更大口勺责任）的机会。

做工作，就是要把所做H勺工作让自己满意，即（做好了），

而不光是（做了）。

工作绩效不良日勺人，可略分为两类：

不能型〜〜〜〜没有足够的能力去执行他们日勺工作：

不愿型一一执行工作，缺乏强烈的意欲。

措施:

不能型〜〜一教育训练，工作教导:

不愿型〜〜一使用强制目的管理。

人——因有梦想而伟大。提醒你，梦想与现实之间的差距,

就是想就是开始行动。

23.沟通管理

与上级沟通

及时汇报

实行过程中要常常汇报，出现异常首先充足分析原

因寻求改善，另首先及时向上级汇报获得理解与支持。

创立风格，常给上司意外之喜

不要被动接受上级日勺命令，要积极发现和处理问题:

善于打破现实状况，发明第一代I记录，在企业留下

自己的形象；

T作成果超过卜级日勺预期0

常常汇报

先讲成果，让上级产生爱好，再讲详细方案；

要根据事实的基础汇报，千万不可伪造，虽然汇报

自己日勺设想时亦要阐明根据什么样的实际状况，通过

怎样合乎逻辑的措施推则得出；

汇报中预测成果时对于成绩尽量保守估计；

汇报问题时，先说自身方面日勺问题及要采用区I对策，

然后基于事实指出他人W、J问题，在汇报他人问题前，

先同对方交流意见是必要时；

汇报尽量简要扼要，书面汇报尽量一张A4纸内容，一

般不超过两张，详细数据可作参照资料准备；

汇报成绩时不要忘掉感谢得到n勺配合与支持。

与下级沟通

自己要有主见；

工作分派公平公正；

奖罚分明，形成良性竞争；

对下级提供指导，提高其技能；

积极承担责任；

积极寻找问题，制定并实行改善计划，带动部属积极

参与；

鼓动部属提出提议，并帮其到达改善目的，使其有成

就感；

部属有成绩要及时表扬，鼓励，尤其在他人和上级面

前要大声表扬；

与关联部门同事沟通

站在对方立场考虑问题是沟通最有效的方式；

以“下一工序就是顾客”的意识进行工作；

对方失误时，就事论事，不推测，不煽情，不议论，

使问题简朴明朗化，“你历来如此”,“你就是如此想出j”

等言语只会令问题愈加复杂；

工作波及对方时一定要先联络对方并获得共识；

对方予以协助时不要忘掉感谢。

与自己沟通

要做出成绩，要打破现实状况，采用新的措施；

争取更高的I酬劳，酬劳体现企业对自己口勺评价，年

年承接同样的工做，无突破，酬劳就很难提高，只有

积极扩大自己口勺工作范围，承担更多口勺业务或在工作

范围内不停创新，发明新价值；

企业必须有利益才会发展，企业发展自己才会发展;

你可以选择企业，但你不可以选择：“上司”；

上司作决定前你可以表明你日勺想法，观念，但一旦

决定作出后你必须全力以赴的执行C

24.班组长平常工作要点

上班前

提前10〜15分钟到场

先检视部门环境卫生

确认工作任务，生产计划。

确认投产产品所需原材料，SOP,特殊处理指示，及注意

事项？

确认物料;

物料与否备齐？有经确认吗？何时确认H勺？谁确认

的？

物料未齐：人员疏忽，立即呈报主管规定紧急备料（缺

项目）；

物料短缺：立即呈报主管裁示与否投产（缺数量）：

不能投产：紧急备料一一呈报主管

停产待料：领取新指令，执行事务或支援性工作；

可以投产：预排（调整）工作，作缺料投产准备。

确认工具，仪器，动力，设备及人员：