运营管理(第3版) 课件 第15章 供应链管理

第15章供应链管理供应链管理概述15.1供应链的不确定性与牛鞭效应15.2供应链合作伙伴关系9.3基于供应链的采购管理15.315.415.515.6供应商管理客户关系管理供应链整合15.7供应链锲约与协调15.815.9供应链绩效评价11/28/2025广东工业大学管理学院215.1

供应链管理概述15.1.1供应链的概念15.1.2供应链管理的概念及其基本特征11/28/2025广东工业大学管理学院3早期观点:供应链是企业的一个内部过程，是指从采购、生产制造到产品分销等活动的业务过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，只注重追求企业的自身利益，忽视了外部合作伙伴的利益和关系，这一方面容易造成合作伙伴企业之间的矛盾，另一方面也常常会损害供应链的整体利益，从而制约了供应链的整体竞争力提升。后来，供应链的概念更加关注合作伙伴之间的联系，定义供应链是“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。15.1

供应链管理概述

15.1.1

供应链的概念11/28/2025广东工业大学管理学院4国外学者和业界对供应链有了新的定义例如：美国的Stevens认为“通过增值过程和分销渠道从供应商到用户的产品流，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。Evens则认为“供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式”。

这些定义都强调供应链的整体性，和考虑供应链所有成员运作的一致性。现在，供应链的概念更加注重核心企业的作用，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。如图15-1所示，把供应链看成一个网链的结构：11/28/2025广东工业大学管理学院5原材料供应原材料供应商经销商用户产品装配核心企业零部件制造商零售企业内部物流向外物流向内物流信息流生产分销零售商用户图15-1供应链网链结构模型11/28/2025广东工业大学管理学院6从图15-1中可以看到，供应链由所有合作伙伴节点企业组成，它涵盖了从供应商的供应商到用户的用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。在一个供应链中一般有一个核心企业。结点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以物流、信息流和资金流为媒介实现整个供应链的不断增值。中国国家标准《物流术语》对供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。11/28/2025广东工业大学管理学院71.供应链管理的概念

供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）是围绕供应商与用户之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划、组织、协调与控制过程。目标在于提高用户的服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。供应链管理的基本思想

系统集成的理念系统整体优化思想信息与知识共享思想竞争与合作并存理念15.1

供应链管理概述

15.1.2

供应链管理的概念及其基本特征11/28/2025广东工业大学管理学院82.供应链管理的基本特征与传统的管理模式相比，供应链管理的基本特征具有适时处理功能的计划、控制系统企业间的流程组合与优化虚拟企业的组织形式.11/28/2025广东工业大学管理学院915.2

供应链的不确定性与牛鞭效应15.2.1供应链的不确定性因素分析15.2.2牛鞭效应11/28/2025广东工业大学管理学院10供应链强调以产品终端市场需求为中心，根据市场需求预测并确定运作计划。谁能把握最终客户的需求，谁就能掌握市场竞争的主动权。在供应链竞争中，不论是供应链中紧邻终端客户的下游企业，还是远离终端客户的上游企业，其利益是一致的，都以最终客户的需求作为自身生存和发展的基础。然而，在实际运作中，供应链中各节点企业决策与运营行为与终端市场不协调的情况屡见不鲜，这主要是因为在供应链中存在着下列不确定因素：市场需求的不确定性市场需求的难以预测市场需求信息失真节点企业之间难以有效协作15.2

供应链的不确定性及牛鞭效应

15.2.1

供应链的不确定性因素分析11/28/2025广东工业大学管理学院1115.2

供应链的不确定性及牛鞭效应

15.2.2

牛鞭效应供应链强调对终端市场需求保持高度的敏感性，根据终端市场需求组织产品的研发和生产。然而，市场需求信息以订单形式在供应链中传递，订单是购买方在对直接客户需求预测的基础上所做的决策结果，而不是依据终端市场需求做出决策。这就容易导致市场实际需求信息被扭曲的现象，把一些随机需求变化误认为趋势需求变化，导致订单变化大于实际销售变化，这种需求被放大的现象越往上游传递会越严重，这种现象被称为“牛鞭效应（bullwhipeffect）”，表示实际需求数据被放大与在挥动牛鞭时手的轻微摆动，鞭梢就会出现大幅度摆动的现象类似。如图15-2所示11/28/2025广东工业大学管理学院12

图15-2供应链牛鞭效应示意图销售额实际订单01020304050510152025303540456011/28/2025广东工业大学管理学院13牛鞭效应产生的原因需求信息扭曲短缺配给博弈批量订货价格波动11/28/2025广东工业大学管理学院1415.3

供应链合作伙伴关系15.3.1供应链合作伙伴关系的概述15.3.2影响供应链内企业合作伙伴关系的因素15.3.3供应链合作伙伴的选择11/28/2025广东工业大学管理学院15建立供应链战略合作伙伴关系的作用在于提高供应链整体运行效率，降低供应链运行成本、从而获得竞争优势。建立供应链合作伙伴关系的驱动力：（1）构建核心竞争力（2）满足顾客期望（3）实施外包战略15.3供应链合作伙伴关系

15.3.1

供应链合作伙伴关系11/28/2025广东工业大学管理学院1615.3供应链合作伙伴关系

15.3.2

影响供应链内企业合作伙伴关系的因素企业战略和企业文化合作双方的相互信任关系企业高层的合作愿意合作伙伴能力和兼容性影响因素11/28/2025广东工业大学管理学院1715.3供应链合作伙伴关系

15.3.3

供应链合作伙伴的选择经验判断法招标投标选择法综合评价法方法二方法三方法一11/28/2025广东工业大学管理学院1815.4

供应链合作伙伴关系15.4.1自制与外购决策15.4.2采购流程15.4.3准时采购11/28/2025广东工业大学管理学院19企业采取自制策略的业务是具有生产、技术、管理等方面具有明显优势的业务，也是构成企业核心竞争力的业务；而那些非企业优势的业务，由企业自制不利于核心竞争力构建的业务，外包给在产能、技术、质量、成本等方面更具优势的企业经营；这样就能保证企业集中精力和资源，专注于核心竞争力的提升，从而使产品获得整体竞争力优势。15.4供应链合作伙伴关系

15.4.1

自制与外购决策11/28/2025广东工业大学管理学院20

15.4供应链合作伙伴关系

15.4.2

采购流程明确采购需求选定供应商谈判价格和交货期签订合同验货入库付款结算11/28/2025广东工业大学管理学院21采购程序的关键步骤：（1）明确需求；（2）寻求和选择供应商；（3）确定质量、规格、价格、交货期等条件，并发出采购订单；（4）接收并检验货物；（5）采购结果评价11/28/2025广东工业大学管理学院22即准时采购，是JIT生产系统中一个重要部分基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物料是典型的需求导向的供应链管理思想核心目标是尽可能降低库存，最终实现企业的零库存运行，减少资金积压，降低库存成本。JIT采购15.4供应链合作伙伴关系

15.4.3

准时采购11/28/2025广东工业大学管理学院23缩短提前期高质量的物料频繁而可靠地交货减少批量核心要素

15.4供应链合作伙伴关系

15.4.3准时采购24JIT采购与传统采购的主要区别：

表15-1准时制采购与传统采购的区别11/28/2025广东工业大学管理学院2515.5供应商管理15.5.1传统与现代供应商管理模式的比较15.5.2有效的供应商管理条件11/28/2025广东工业大学管理学院2615.5供应商管理

15.5.1传统与新型的供应商管理模式比较表15-2传统与新型的供应商管理模式比较11/28/2025广东工业大学管理学院2715.5供应商管理

15.5.2有效的供应商管理条件保持供应商之间的适度竞争建立供需双方新型的合作关系建立信息交流与共享机制11/28/2025广东工业大学管理学院2815.6客户关系管理15.6.1客户关系管理的内涵15.6.2客户关系管理的核心15.6.3客户关系管理软件11/28/2025广东工业大学管理学院2915.6客户关系管理

15.6.1客户关系管理的内涵客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）指是指从企业战略角度出发，以提升竞争力为目标，通过企业客户关系的交互式管理，提升客户满意度，建立长期的良好客户关系，为企业的业务流程提供有效的决策信息依据，进而为企业获取有利的市场定位和持续的竞争优势提供保证。供应链核心企业借助CRM，可以对客户进行合理的分类，进而实施有效的管理，使企业有限的资源应用于关键的客户上，取得事半功倍的效果。11/28/2025广东工业大学管理学院30首先企业一进行深入的市场调查，据此细分市场并进行CRM的正确定位其次要组建由高层领导负责的实施CRM项目领导小组再次企业业务流程重组，调整组织机构，贯彻以客户为中心的理念和要求，建设相应的企业文化15.6客户关系管理

15.6.2客户关系管理的核心最后选择适当的CRM软件，为实施CRM提供信息支持平台11/28/2025广东工业大学管理学院3115.6客户关系管理

15.6.3客户关系管理软件基于互联网和电子商务的技术集成系统CRM既是一种理念，也是一套管理软件和技术，是一套建立在互联网和电子商务基础上的技术集成系统.具体来说，客户关系管理系统主要由销售模块、营销模块、客户服务模块、呼叫中心模块、电子商务模块等几个模块组成，详见表10.411/28/2025广东工业大学管理学院32表15-3CRM的主要模块11/28/2025广东工业大学管理学院3315.7

供应链整合15.7.1供应链整合类型15.7.2供应链整合战略的选择15.7.3供应链整合的影响因素11/28/2025广东工业大学管理学院3415.7

供应链整合

15.7.1

供应链整合类型供应链管理应当能有效地将供应商、制造商、仓库和商店整合起来。进行供应链整合的最大挑战就是将贯穿供应链的所有活动联系起来，从而使企业获得绩效的提升，如降低成本提高服务水平、减少牛鞭效应、提高资源利用率，以及有效地对市场变化做出反应。应对这些挑战不仅需要对产品、运输和库存决策进行统一管理，还要涉及更广泛的范围，对供应链的前端即客户需求和供应链的后端，以实现供应链上下游各行为主体的业务活动的融合与协同。供应链运营模式常被划分为推式和拉式两种，但相当一部分公司集成了这两种供应链，形成了第三种供应链系统：推-拉混合式供应链。11/28/2025广东工业大学管理学院3515.7

供应链整合

15.7.1

供应链整合类型1.推式供应链在市场供给能力小于市场需求时，供应链整合是通过面向生产库存的推式驱动来整合上下游的业务活动，采取推式供应链（pushsupplychain）可实现大批量生产与运输等，获得规模经济以节约成本。推式供应链是以产品为导向的推式管理，供应链上各企业之间只存在交易关系，原材料采购、零部件制造、成品组装、分销、零售等功能性活动相互分割，节点企业的供应链系统都有各自的预测方法和标准。推式供应链的模式如图15-3所示。

图15-3推式供应链11/28/2025广东工业大学管理学院3615.7

供应链整合

15.7.1

供应链整合类型2.拉式供应链市场供给能力远大于市场需求时，市场环境的变化要求供应链上下游业务的整合由面向生产库存的推式驱动转变为面向需求的拉式驱动。拉式供应链（pullsupplychain）强调对顾客需求的每捷响应，通过对顾客需求尤其是个性化需求的满足实现价值的增值，以顾客需求为驱动来组织供应链上的各业务活动。拉式供应链的模式如图15-4所示。

图15-4拉式供应链11/28/2025广东工业大学管理学院3715.7

供应链整合

15.7.1

供应链整合类型3.推-拉混合式供应链在推-拉混合式供应链运营模式中，供应链的某些层次，如上游的几层以推动的形式运营，而其余的层次采用拉式模式。根据预测生产的模式（推式）向根据订单生产的模式（拉式）转换的邻接点称为“推拉边界”，如图15-5所示。

图15-5推-拉式供应链推拉边界原材料最终客户供应链时间线推动战略拉动战略11/28/2025广东工业大学管理学院3815.7

供应链整合

15.7.1

供应链整合类型3.推-拉混合式供应链观察供应链的时间线，即从采购原材料开始，到将订单货物送至顾客手中的一段时间。推拉边界必定在这条时间线上的某个地方。在这个边界上，企业的运营策略会从推式转换为拉式。图15-6总结了几种不同生产模式下的推拉边界。

原材料供应商按订单设计物料物料物料生产/供应商分销商物料零售商客户推拉按订单制造推拉按订单组装推拉按库存生产推拉11/28/2025广东工业大学管理学院3915.7

供应链整合

15.7.1

供应链整合类型3.推-拉混合式供应链戴尔计算机就非常成功地运用了推-拉混合式供应链。图15-7（不同生产模式下的推拉边界）展示了传统计算机生产模式和戴尔计算机生产模式的区别。

预测需求购买组件装配制造观察市场需求传统计算机生产（推式）按库存生产预测零部件需求购买组件观察市场需求装配制造满足需求戴尔计算机生产（推拉式）按库存生产按订单生产11/28/2025广东工业大学管理学院4015.7

供应链整合

15.7.2供应链整合战略的选择对一个特定产品而言，应当采用什么样的供应链整合战略呢？图15-8提供了将供应链整合战略与产品和行业相匹配的框架，其中纵轴提供关于客户需求不确定性的信息，而横轴表示生产或分销中规模经济的重要性。

图15-8与产品和行业相匹配的供应链整合战略需求不确定性拉动高规模经济重要性推动低高低拉动推动Ⅰ计算机Ⅱ家具Ⅳ书籍Ⅲ食品杂货11/28/2025广东工业大学管理学院4115.7

供应链整合

15.7.2供应链整合战略的选择在图15-8中，二维变量把一个区域划分为四个部分区域I表示该行业（或者产品）的特点是具有较高的需求不确定性，同时生产、装配或分销的规模经济不十分重要，如计算机行业。对这种行业或产品采用拉式供应链。区域Ⅱ表示的是需求不确定性较低而且规模经济较重要的产品，例如啤酒、粮食、调料等食品杂货行业的产品。在这种情况下，采用推式供应链。区域Ⅳ表示的产品具有较低的需求不确定性，表明应采用推式供应链，但同时它的规模经济重要性也低，表明应采用拉式供应链。图书就属于这一类，企业需要考虑更多的因素来确定其供应链整合的模式，如考虑采用二八法则。对头部产品即畅销图书采用推式供应链的模式；而对尾部的产品则强调长尾效应，即采用拉式供应链的模式。11/28/2025广东工业大学管理学院4215.7

供应链整合

15.7.2供应链整合战略的选择上述讨论的框架更倾向于为不同的产品确定更合适的推动或拉动水平，要利用推式或拉式或推-拉混合式供应链系统来整合业务活动，还需要考虑许多因素，包括产品的复杂程度、生产提前期，以及与供应商的关系等。同样，要实施一个推-拉混合式供应链系统也要首先确定推拉边界的位置。表15-4总结了供应链的推、拉部分的一些特点并对其进行比较。供应链的推动部分和拉动部分只有在推拉边界才会相交。这就是在整个供应链时间线上需要协调两种战略的节点，一般会通过设置缓冲库存的方法来解决这个问题。阶段推动部分拉动部分目标最小化成本最大化服务水平复杂程度高低重点资源配置快速反应提前期长短流程供应链计划订单满足

表15-4供应链的推、拉部分比较11/28/2025广东工业大学管理学院4315.7

供应链整合

15.7.3

供应链整合的影响因素43需求不确定性拉动高提前期推动低长短拉动推动A拉动D库存配置C持续补货B推动

图15-9提前期与需求不确定性对供应链整合模式选择的影响1.提前期的影响提前期越长，用推式供应链的模式来整合业务活动就显得越重要，因为提前期长，企业很难对顾客的订单做出及时响应，所以用拉式供应链的模式来整合业务活动必然很困难——没有办法在顾客愿意等待的时间内为顾客提供其所需要的产品和服务。提前期与需求不确定性对供应链整合模式选择的影响如图15-9所示。11/28/2025广东工业大学管理学院4415.7

供应链整合

15.7.3

供应链整合的影响因素442.需求驱动的影响推式或拉式或推-拉混合式供应链都需要将需求信息整合到供应链计划流程中去。这需要经过两个步骤：（1）需求预测，即用历史数据对未来需求进行估计或预测;（2）需求调节，即公司确定促销、价格折扣、新品发布与产品召回等不同营销计划对需求的影响。利用供应链整合战略来提高预测准确性并降低预测误差主要有以下几种方法：（1）选择推拉边界，使需求能按照产品、地理区域、时间等不同层次进行组合；（2）使用市场分析、人口统计学及经济学工具改善预测的准确性；（3）决定各商店最佳产品组合，以便减少在同一市场竞争的商品种类；（4）与顾客协作制定计划与预测程序，以便更了解市场需求，以及促销、定价与广告产生的影响。在需求计划过程的最后，企业应该能得到按地域和单品库存单位完成的需求预测结果。下一步是分析供应链运营是否能够支持这个预测结果。这个流程叫作供需管理。11/28/2025广东工业大学管理学院4515.8

供应链契约与协调15.8.1供应链协调问题15.8.2提高供应链协调性的方法15.8.3供应链协调运作的激励机制15.8.4供应链契约11/28/2025广东工业大学管理学院4615.8

供应链契约与协调

15.8.1

供应链协调问题供应链运作失调产生原因：供应链成员之间的目标不一致会造成供应链失调。供应链与外部环境之间、供应链内部成员之间的信息往往是不对称的，会由于缺乏系统外部信息或系统内部信息而产生外生风险，同时还会由于成员隐藏行动或隐藏信息而产生内生风险。各成员为了实现自己的利润最大化目标，采取的决策往往与供应链整体利益最大化不一致。供应链运作失调现象：供应链中的需求变异放大现象曲棍球棒现象双重边际效应11/28/2025广东工业大学管理学院4715.8

供应链契约与协调

15.8.1

供应链协调问题1.供应链中的需求变异放大现象

当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息做出生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量逐级放大。当订单信息传递到源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的客户需求信息发生了很大的偏差：需求变异效应将实际需求量放大了。由于存在订单需求放大效应，因此上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象反映出供应链成员之间在需求上缺乏同步性。需求变异放大现象产生的原因：

需求预测修正产品定价策略导致订单规模的变动性分摊订货成本补货供给提前期太长短缺博弈11/28/2025广东工业大学管理学院4815.8

供应链契约与协调

15.8.1

供应链协调问题2.曲棍球棒现象对企业运营的核心影响：库存与成本压力：备货型企业需按最大库存建/租仓库，库存费用远高于需求均衡时。资源浪费与效率损耗：期初订单少，订单处理、物流人员/设施闲置；期末订单激增，需额外支付加班费/外援费，差错率、送货延误率上升，服务水平下降。订单生产模式风险：按订单/准时制生产企业，可能无法满足经销商正常需求，导致终端客户流失。曲棍球棒现象产生的关键原因内部激励机制：销售人员周期性考评（固定工资+销量目标佣金），期末冲刺达标，推高订单量。外部价格政策：企业对经销商采用总量折扣（如月/季累计订货达标返点），经销商月末突击订货以获返利，多余库存积压渠道。11/28/2025广东工业大学管理学院4915.8

供应链契约与协调

15.8.1

供应链协调问题3.双重边际效应：双重边际效应是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在分散的、各自独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。造成双重边际效应的根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成双重边际效应的根本原因。从另外一种意义上讲，就是分散决策、风险单边转移导致的双重边际效应，如图所示。11/28/2025广东工业大学管理学院5015.8

供应链契约与协调

15.8.2

提高供应链协调性的方法缓解“牛鞭效应”的方法：提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高运营管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度建立战略合作伙伴关系缓解曲棍球棒现象的方法：采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合对不同的经销商采用不同的统计和考核周期根据每期经销商的实际销量提供折扣方案11/28/2025广东工业大学管理学院5115.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制1.供应链激励问题

通过在供应链企业间建立激励机制，以保证成员企业间形成更紧密的战略合作伙伴联盟，合作伙伴共担风险、共享收益，企业利益与供应链的整体目标协调一致，从而提高供应链的整体竞争优势。解决双重边际效应供应链企业间的合作和信息共享在供应链企业间建立激励机制11/28/2025广东工业大学管理学院5215.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制1.供应链激励问题下面考虑一个简单的单周期库存下的供应链系统。该系统由一个制造商和一个零售商组成，如图15-3所示。制造商生产的产品按122元/件批发给零售商，该产品的市场零售价格为200元/件。如果零售商订货过多，在销期末每一件没有卖出去的产品只能按18元/件的残值价格处理掉。制造商的生产成本为40元/件。市场对该产品的需求概率分布如表15-4所示。

图15-3由一个制造商和一个零售商组成的供应链11/28/2025广东工业大学管理学院5315.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制1.供应链激励问题熟悉库存控制模型的读者很容易发现，这实际上就是一个报童模型决策问题。在这里，先考虑在传统的批发价交易模式下（也有人称其为批发价契约）供应链的决策模式。传统的模式是一种分散决策过程：①零售商根据市场需求确定一个订货量；②向制造商下达订单；③制造商按批发价交付；④零售商按零售价销售，最后计算各自的利润。

表15-4市场需求概率分布11/28/2025广东工业大学管理学院5415.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制1.供应链激励问题

表15-5符号设定11/28/2025广东工业大学管理学院5515.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制

11/28/2025广东工业大学管理学院5615.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制本例计算结果如下：11/28/2025广东工业大学管理学院5715.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制11/28/2025广东工业大学管理学院5815.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制2.基于回购契约的激励模式仍以上面的例子为讨论对象。现在，制造商向零售商提出了一个激励机制。它向零售商承诺，如果零售商增加了订货量但没有销售出去，制造商会以78元/件的价格将术销售出去的产品回收。这时，零售商的考虑是什么呢？它会分析，如果多订购一件产品并且销售出去了，那么他的收益为78（=200-122）元，而如果多订购一件产品但没有销售出去，他的损失是44（=122-78）元。假定销售出去与否的概率仍然相同，显然此时零售商的期望收益大于期望损失，它就会把订货的数量向增加一件的方向倾斜。这就是回购契约的基本思想。11/28/2025广东工业大学管理学院5915.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制2.基于回购契约的激励模式11/28/2025广东工业大学管理学院6015.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制2.基于回购契约的激励模式11/28/2025广东工业大学管理学院6115.8

供应链契约与协调

15.8.3

供应链协调运作的激励机制2.基于回购契约的激励模式因此相较于传统的批发价契约，回购契约零售商通过努力将产品销售出去了，不仅它的收益增加了，制造商的收益也随之增加，整个供应链的收益也增加了。这就是能够使供应链运行达到协调的回购契约。为何回购契约具有这样的效果？实质上，制造商提出的回购策略（回购价＜批发价）本质上是一种分担风险的行为。过去，按批发价完成交易后，产品不能完全销售出去的风险是由零售商承担的，如有未销售出去的产品形成存货，损失由零售商一方承担。而采用回购的合作方式后，期末如有未出售的产品，制造商通过回购的方式承担了一部分风险。在这样的情况下，零售商就愿意增加订货量。这也是供应链基本理念的体现风险共担、收益共享！需要指出的是，采用回购契约时要注意科学合理地确定回购价格。回购价格设置得过高或过低都会影响回购契约的实施效果。11/28/2025广东工业大学管理学院6215.8

供应链契约与协调

15.8.4

供应链契约作为一种能够实现供应链协调的有效机制，供应链契约得到了广泛的研究。帕斯特纳克（Pasternack）比较早地提出了契约的概念，他使用单周期报童模型研究了回购契约，指出当供应商允许零售商获得部分退款返回过剩产品时，可以在一定程度上实现渠道的协调。随着对契约关注的日益增加，越来越多的学者以帕斯特纳克的研究为基础，希望在供应链上下游之间通过协商达成最佳（或满意）的契约参数，设计合理的供应链契约形式实现供应链的协调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛鞭效应等，在最大化供应链的整体利润的同时，优化供应链绩效。11/28/2025广东工业大学管理学院6315.8

供应链契约与协调

15.8.4

供应链契约1.供应链契约的参数决策权的确定价格：表现为线性的形式（按比例增长或下降）或者非线性的形式。订货承诺：一是最小数量承诺，二是分期承诺。订货柔性利润分配原则退货方式提前期质量控制激励方式11/28/2025广东工业大学管理学院6415.8

供应链契约与协调

15.8.4

供应链契约2.一般而言，有以下几种激励模式可供参考价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励信息共享机制11/28/2025广东工业大学管理学院6515.8

供应链契约与协调

15.8.4

供应链契约3.几种常见的供应链契约回购契约（buybackcontract）收益共享契约（revenuesharingcontract）数量折扣契约（quantitydiscountcontract）最小购买数量契约（minimumpurchasecontract）数量柔性契约（quantityflexibilitycontract）带有期权的数量柔性契约（flexibilityquantitycontractwithoption）削价契约（markdowncontract）备货契约（backupcontract）质量担保契约（qualitywarrantycontract）11/28/2025广东工业大学管理学院6615.8

供应链契约与协调

15.8.4

供应链契约4.供应链契约的作用（1）降低“牛鞭效应”的影响（2）实现供应链系统的协调，消除双重边际效应（3）增强了供应链成员的合作关系11/28/2025广东工业大学管理学院6715.9

供应链绩效评价15.9.1供应链绩效评价的作用15.9.2供应链绩效评价应遵循的原则15.9.3供应链运营参考模型与绩效评价指标15.9.4供应链激励模式11/28/2025广东工业大学管理学院6815.9

供应链绩效评价

15.9.1

供应链绩效评价的作用供应链绩效评价主要有以下三个方面的作用：(1)掌握整个供应链的运行效果。市场竞争早已不仅仅是在企业之间展开，更多的是在不同供应链之间开展。所以，必须通过绩效评价来掌握整个供应链的运行状况，找出供应链运行方面的不足，及时采取措施予以纠正。(2)奖优罚劣。通过评价节点企业，培植、扶持优良企业，剔除不良企业。(3)促进节点企业之间的合作。以顾客满意度为出发点，发布评价结果，公示产品和服务质量，以此来促进上下游企业之间的合作。11/28/2025广东工业大学管理学院6915.9

供应链绩效评价

15.9.2

供应链绩效评价应遵循的原则供应链绩效评价应遵循的原则：评价指标的全局性原则重点突出原则动态性原则11/28/202