管理咨询经典工具与模型 VMI模型

VMI模型一一国际前沿的供应链库存管理模式

47.1基本概念

47.1.1产生发展

在传统的供应链管理中，供应链上各成员的库存都是各自为政的，由于供应链各个环节的

企业诸如供应商、制造商、分销商等，都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和

相®的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信

息的扭曲和时滞，而各节点企业又分别从自身角度进行预测，并通过增加库存来应付需求的不

确定性。这样，上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平，这样，“长鞭效应”也

就产生了。很显然，这种现象将会给企业带来以下严重后果：产品的库存水平提高、服务水平

下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等，这必然降低供应链的整体竞争力，最终使每

一个供应链成员蒙受损失。

一种新的有代表性的供应链库存管理方法一一供应商管理库存(VendorManaged

Inventory,VMI)就是在这种背景下产生的，它是SCM发展的一种必然趋势。

VMI最早是由宝洁公司(P&G)和沃尔玛公司(Wal-Mart)在20世纪80年代发起并采用的一

种全新的库存策略。新库存策略使其在各自领域取得了竞争优势，并迅速发展壮大起来。

今天，VMI不仅成为零传商业的主要库存策略，也在生产制造领域开始被广泛采用。

47.1.2概念内涵

美国生产与库存控制协会(AmericanProductionandInventoryControlSociety,AP1CS)对VMI

的定义是：在VMI模式下，供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优

化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存.并快速完

成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

VMI以供应商和采购商都获得最低成本为目标，由供需双方共同建立VMI执行协议框架和

运作规程，供应商据此为准则管理用户库存，并在实践中不断修正和发展该协议框架，从而建

立起更为合理有效的VMI模式和方法。

总的来说，VMI是一种用户和供应商合作性的策略，以取得供应链.上库存成本最低为目的。

供应商与其采购商签定共同协议后，监督客户的库存情况和库存水平，并且还要承担起为用户

补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到双方都获得最低成本的目的。

47.2主要内容

47.2.1技术支持

1.电子数据交换(EDI/lnternet)

当今公认的信息传递标准是，供应商和零售商以信息及产品数据的EDI报文形式来实现信

息共享。零售商根据销售数据和收货数据更新其库存数据，以EDI报文的形式将实际库存数据

发送给供应商作参考，供应商再根据收到的数据对零售商的送货量作出决策而不用再给零售商

发送订单报文，只需直接向配送中心备货。

2.自动销售信息系统(POS)

白动销售信息(PointofSale,POS)系统是指通过白动读取设备在销售商品时直接读取商品销

售信息，并通过通信网络和计算机系统传送到有关部门进行分析加工，以提高经营效率的系统。

3.ID代码和条码技术

条码是ID代码的一种符号，由一组排列规则的条、空和相应的字符组成。为了能使VMI

得到有效实施，就应该使供应商的产品条码化。这样使供应商对产品的库存控制能够真正地延

伸到销售商那里，通过POS系统得到销售商的数据，实现对用户库存的网络化控制。

47.2.2业务流程

VMI系统中的运行管理技术主要包括需求预测技术(可产生准确的需求预测)和补货配送

技术(可根据下游企业订单、运送方式，产生出下游企业满意度高及成本低的配送)。

1.需求预测

需求预测最主要的目的就是要协助上游企业作库存管理决策，准确的预测可让上游企业明

确提供何种商品，提供给谁，以何种价格提供，何时提供等。而预测所需的参考要素有：下游

企业订货历史资料（下游企业平常的订货资料，可以作为未来预测的需求）、外部历史资料

（各种市场情报和市场信息）。

2.补货配送

用可利用的成品库存以满足顾客需求，计算产品出货达到的成本效益，通过实际实时车存

的配置，提高顾客服务质量，降低库存水平及最小运输成本，有效地管理库存量。它所产生的

补货计划是依据需求预测得到的预测结果，并与下游企业约定相关的补货规则，如最小订购量、

配送前置时间、安全库存、配送规则等，在补货订单方面，系统可以自动生最符合经济效益的

建议配送策略（如运送量、运输工具的承载量及配送时间）。需求预测和补货配送是整个运作

流程的核心，加上企业ERP系统中的订单管理和生.产制造功能，在运用各种信息技术的基础上,

共同支撑起VMI的运作流程。如图47-1所示。

B47-1VMI系统运作流程示意图

47.3实施应用

47.3.1实施原则

（1）合作精神。在实施VMI策略中，相互信任和信息共亨是非常重要的，供应商和零售商

都要有良好的合作精神，这样才能保持长期较好的合作。

（2）互惠原则。VMI不是成本如何分配或由哪一方支付的问题，而是减少双方的成本问题。

通过VMI,使双方的成本都减少。

(3)目标一致性原则。双方各自明确各自的责任，在观念上达成一致，如存货的摆放、支付

流程、费用结算等，并体现在双方的框架协议中。

(4)持续改进的原则。供需双方能共享利益，消除浪费。

47.3.2实施前提

VMI理想运作模式的推行，必须建立在一定的前提之上。

(1)正确选择合作伙伴，彼此相互信任：

(2)建立成本与风险的分担机制，减少供应链上的库存成本，使双方都能够获益；

(3)推行流程的标准化管理和质量保证，确保原材料在出厂之前已被检验合格；

(4)建立强大的信息平台，双方共同完成需要的信息和库存控制等；

(5)有完善的物流支持系统，保证供给过程的顺利实施。

47.3.3实施步骤

供应商管理库存系统的实施具体包拈以下7个步骤：

(1)双方签订实施VMI的战略伙伴协议，确认双方的权利义务。

(2)双方抽调人员组成VMI项目实施小组。

(3)VMI项目小组成员分析原有双方库存补充流程，并对其进行改造，构建起基于MM的新

的库存补充业务流程，开发构建VMI系统。

(4)依据新的业务流程，双方签订具体的库存补充协议，确认系统实施达到的预期

(5)VMI库存系统试运行。

(6)依据试运行结果，阶段性检查系统是否达到预期目标，否则转入步骤3,进一步优化流程

和系统，修正预期目标。

(7)系统成熟，投入使用。

47.3.4VMI合约内容

VMI的成功实施是建立在双方互信互利的信用基础之上的。一份内容合理、权责明确的

VMI合约不仅可以保障双方的合理利益，也是双方信用的具体体现。一般来讲，一份完整的

VMI合约应包括以下内容：合约中所涉及专门术语的定义；合约的生效日期及期限；运作方式

的具体描述；生产预测信息及订单条款：提前期的规定；仓储条款：送货与发票条款：库存数

量规定：产品有效期条款：买卖双方的责任条款：合约终止方式：不可抗力条款；适用法律及

纠纷处理方式。合约的附件部分通常会列出实施VMI的物料清单，每个物料的最小包装量，库

存补充的周期等。

47.3.5具体实施

供应商管理库存的实施主要分为以下几个部分：前期准备阶段、实施阶段和管理库存评估

阶段。

供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上：采取哪种供应商管理库存形式，

选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上：适应供应商

管理库存的组织机构变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一

些新的职能部门，以及整个供应商管理库存如何具体运作。

供应商管理库存的评估：根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经

济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回

到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶

段，

1.准备阶段

(1)实施VMI的目标分析

根据VMI经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面：

①降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；

②降低买方企业和供应商成本、提升利润；

③保证企业的核心竞争力；

④提高双方合作程度和忠诚度。

(2)VMI协议的制定

①整个VMI所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担。

②实施VMI所带来的供应链利益的上升，应由双方共享：特别是在双方企业的实施VMI的

前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所搜取，所以应该在短期内买方企

业应该让渡部分利润给供应商来保证其实施VMI的积极性和信心。

③在整个VMI实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为。如例外条款的拟

订：一旦出现意外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式；付款条款的拟订：包括付款方

式，付款期限的规定等；罚款条约的拟订：包括供应商如果在运输配送中出现差错.将如何对

其实施罚款；买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等。

④关于操作层面的协议：供应商和买方企业通过协议来确定实施VMI过程中前置时间，订

单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

（3）实施VMI的资源准备

这是针对实施VMI所必需的一些支持，如一些信息网络的组建和IT技术的准备，用于建立

VMI信息决策支持系统。

①电子数据交换（EDI）系统：它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI,每年大概可以

获得12.5亿美元的成本节约；

②自动销售点信息（POS）系统：实施POS系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现

象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管

理库存中实现真正的信息共享是必不可少的；

③条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了

通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的“瓶颈”问题，为供应商管理库存的实施提

供了有力支持。

除此之外，还包括实施供应商管理库存所必需的物流方面的配套支持，以及产品的仓储和

运输配送等。

2.实施阶段

(1)实施供应商管理库存的信息沟通

实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，企业需要在原有企业拥有的

EDI的基础上，重新整合原有的EDI货源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统。

(2)供应商管理库存的工作流程设计

买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。整

个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部

分的内容。

库存管理部分：其实是由销售预测和库存管理以及与供应商生产系统共同组成的，因为实

施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所

以将其归为一种模块来处理：首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水

平相结合及时传送给供应商，再由供应商的库存管理系统作出决策：如果供应商现有的仓储系

统能够满足库存管理系统作出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产晶直

接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统作出;央策，就必

须通知生产系统生产产品后，再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正

式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单。

仓储与运输配送系统包括以下两方面的内容。一方面负责产品的仓储：产品的分检入库以

及产品的保存：另一方面负责产品的运输配送：产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责

编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编

排以及安排承载量等。

(3)VMI的组织结构调整

买方企业和供应商实施VMI后，为了适应新的管理模式，需要根据VMI的工作流程来对组

织机构进行相应的调整。

因为VMI毕竟是对原有企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和

职能上的合作和调整，所以，为了保证VMI能够正常运行，就有必要设立一个VMI协调与评估

部口。其主要的作用在于：

①原有企业之间的人员在实施VMI后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以

VMI协调与评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题，可以作为双方企业

之间沟通的桥梁。

②因为实施VMI后，原有工作岗位就会适当合并和调整，如原有的买方企'业库存和仓储人

员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的VMI对他们来说是一种威胁，所以VMI协调评估

部就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。

③对VMI的实施进行监控和评估，用以提供合理的科学管理信息给企业高层，作为企业高

层调整企业的重要依据。

VMI的实施过程中应注意的问题。①双方企业合作模式的发展方向问题。双方企业管理高

层应该进一步加强企业之间的合作和信任，VMI原本由供应链管理模式：快速反应（QR）,有效

客户反应（ECR）等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说，它是产品的需求

方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也

离不开谁，随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，因此VMI也应当作出适

当调整，一种新的供应商管理模式一一联合计划预测补充（CPFR）很可能是VMI的发展方向。

它和VMI主要的区别在于：它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不仅像VMI那样主要只

涉及双方企业的销售、库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业

和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向。

②产品采购数量和采购价格的调整问题。在实施VMI的期初阶段，由于客观市场环境的影

响，终端市场产品的需求可能不会因为实施VMI后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在

刚刚实施VMI后就对供应商的采购价格作出上升调整，所以期初阶段实施VMI所带来的利益大

部分被买方企业搜取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，

买方会利用自己的核心竞争力一一市场营销能力来调整自的产品销售价格来获得更多市场份额

和消费者。这样的话，双方企业的采购价格和数量就会作出调整。调整的方式主要通过事先双

方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业

都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

③长期利益分配问题。长期实施VMI后，双方企业的利润相对于实施VMI之前都会得到提

高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个VMI实施的过程来看，供应商

承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施VMI所需要的投资共同分担，但

大部分的好处仍然被买方企'也据为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求

方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中占主导地位，在长期全面实施VMI

的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业

的会计财务系统来依据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行。分配的方式多种多样，

可以通过实物，如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配等。

④实际工作的不断调整问题。因为VMI所带来的效益并非一朝一夕就显现出来（买方企业

可能除外），一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施VMI时，双方企业的实际工

作应该不断的调整来适应整个VMI的实施，这主要有以下几点：

一是产品管理应该向标准化，一致化发展。比如产品的包装，规格及质量体系应该统一口

径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。

二是员工交流和培训。因为本身VMI就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流

和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉自己的合

作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好地增加双方企业之间的信任感,

这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

三是库存系统的进一步融合，真正做到JIT化的库存管理。如检查周期，库存维持水平，

订货点水平，订单的处理和传送等一系列关于库存管理的内容，应该根据双方企业信息系统提

供的准确信息不断调整。

四是仓储和运输配送系统。刚开始实施VMI时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式

来执行，也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行。但双方企业长期实施VMI的话，可以考

虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比.双方企业

的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率。

3.评估阶段

在实施初始阶段，必定会有诸多意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来VMI

刚开始实施时可能不会达到预期双方企业所想要的目的。所以，需要设立一个VMI的评估体系

来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施V