《招聘与录用》人力资源管理专业全套教学课件

招聘与录用全套可编辑PPT课件

目录contents绪论1招聘的准备2人员招募3人员选拔4目录contents员工录用5招聘评估6新员工试用7新员工培训8第一章绪论1了解招聘与录用的含义和原则2熟悉招聘与录用的程序3了解我国企业招聘过程中存在的误区4理解招聘的影响因素学习目标案例导入德国汉莎航空公司的新员工录用与培训1926年1月成立的德国汉莎（Lufthansa）航空公司是当今世界三大航空公司之一，曾多次被权威杂志评选为“世界十佳航空公司”。该公司目前拥有各种型号的飞机300多架，航班可飞往世界89个国家和地区的327个目的地，形成了一个从德国法兰克福向世界各地辐射的网络。世界许多大航空公司大都发生过空难，但有这样一家公司，在其90多年的飞行历史上从未发生过机毁人亡的恶性事故，它就是德国汉莎航空公司。这是源于经营有方、管理科学，还是偶然与巧合？该公司始终认为，人在保障飞行安全方面的作用是非常重要的。本着“安全以人为本”的原则，该公司多年来逐步形成了一整套较为完善的飞行员和空乘人员招聘、培训上岗制度。在招聘方面，首先，该公司委托权威机构——德国航空航天中心对所有应聘者的基本知识和技能进行测试，除了考核应聘者是否拥有必要的相关技术和物理学方面的基础知识，是否有能力掌握飞机上的基本系统和技术设备的性能外，还要测试应聘者的计算和逻辑思维能力、专注力和观察能力、反应速度和辨别能力、感觉运动功能的协调能力、在错综复杂局面下的重复工作能力，以及考察其他重要的性格特征，以确认其是否具有从事飞行的基本素质。其次，该公司挑选拥有丰富实践经验的机长，对通过初步测试的应聘者在模拟驾驶舱内的实际操作情况进行观察，再对应聘者进行一次筛选。然后，该公司对应聘者在高强度工作情况下的团队工作能力及其在集体和单独工作情况下的行为方式进行测试。最后，在应聘者与该公司签订合同、开始正式学习之前，还须通过由公司医疗保障案例导入部门实施的身体和心理素质方面的检查。由于其人员挑选程序相当严格，应聘者在每道程序只有一次机会，通不过即被淘汰，因此，据说只有10%的应聘者能够通过最后的考核。在培训方面，该公司的所有飞行人员在上岗前都必须在公司位于不来梅的飞行学校内接受为期约6周的标准化培训，重点学习该公司所特有的标准和规定以及如何落实该公司《飞行人员操作手册》中的有关规定。为不断提高飞行人员的技术，使他们保持良好的状态，该公司还经常组织飞行人员进行模拟飞行训练，通常每年4次。此外，该公司还聘请心理学专家对机组人员进行有针对性的心理培训，提高他们的心理素质，使他们在遇到危及飞行安全的各种突发事件时能够临危不乱，镇定处置。案例导入课前思考1.什么是招聘?2.企业为什么要进行招聘？3.你觉得自己适合从事什么工作？阅读完教材的案例导入，请分析下列问题：招聘与录用概述1招聘与录用的程序2人才招聘的误区3第一章绪论招聘的影响因素4

第一节

招聘与录用概述01招聘与录用的含义02招聘与录用的原则0103招聘与录用的意义录用不录用招聘的定义指企业为了生存和发展，根据市场规则和人力资源规划、具体用人部门的岗位要求，采用一定的方法和媒介，向目标受众发布招聘信息，吸纳或寻找具备任职资格和条件的应聘者，并按照一定的标准，采取科学的方法筛选出合适的人员予以聘用的工作过程。一、招聘与录用的含义招聘的目的满足企业自身生存与发展的需要，解决人力资源的供需矛盾。招聘不应是一种盲目和应急的活动，而应是有计划、有步骤的活动。系统性工作一、招聘与录用的含义招聘工作是一项由多个连续的、相互联系的环节组成的系统性工作。计划→招募→甄选→聘用计划性和科学性经过简历分析、结构化面试、心理和行为测试、业绩考核等过程，在竞争中择优录取，更容易选拔到优秀人才。竞争原则公开进行招聘；招聘应该一视同仁。避免性别歧视、年龄歧视和容貌歧视等不平等现象。公平原则招聘应因岗选人，遵循人岗匹配的原则。既不可过度追求低成本，造成小材大用；也不可盲目攀比，造成大材小用。人岗匹配原则招聘的任务不再是简单地获取能够填补岗位空缺的人员，而是要获取企业赖以生存和发展的战略资源。前瞻性原则二、招聘与录用的原则企业在招聘人员时，不可过于重视人员的才华而忽视品德。重视应聘者的职业素养和道德品质招聘工作必须紧紧围绕提高组织绩效、提高组织核心竞争力、促进组织战略目标的实现，把核心员工招聘作为招聘工作的首要任务。突出核心员工原则企业应该针对不同类型人力资源的特点及其对企业的重要程度分别采取不同的招聘方法和策略。差异化原则二、招聘与录用的原则确保录用人员的质量，增强企业的核心竞争力。降低招聘成本，提高招聘的工作效率。有利于人力资源的合理流动，促进人力资源潜能的发挥。为企业注入新的活力，增强企业的创新力。招聘与录用的意义三、招聘与录用的意义减少离职，增强企业的凝聚力。提升企业知名度，展现企业的良好形象。使企业发展与员工职业生涯发展紧密结合，实现组织和员工的双赢。点击返回

第二节

招聘与录用的程序01招聘前的基础性工作03人员甄选0205招聘评估04人员录用02人员招募23工作分析主要是对工作岗位的相关信息的收集、整理和加工。招聘计划则是依据人力资源规划和工作分析所得的信息，确定企业人力资源的数量和质量要求，以及确定招聘的时间、渠道、招聘组成人员等，为实施招聘做好准备。1通过人力资源规划，企业可以预测为达到未来战略目标所需要的人员的数量、质量等。制订招聘计划人力资源规划编写工作分析一、招聘前的基础性工作人员招募是指企业采取适当的方式寻找或吸引胜任的应聘者前来应聘的工作过程。人员招募工作是招聘工作中比较重要的一个环节，这个环节关系到应聘者的数量和质量。人员招募主要有两项任务：一是选择合适的招聘渠道发布招聘信息；二是接受应聘者的咨询，收集应聘者的求职资料。二、人员招募人员甄选是整个招聘工作中最复杂、最难的一个阶段，最能体现企业招聘工作的水平，直接决定了企业招聘工作的效率和效果。人员测评方法除笔试和面试这些传统方法之外，还有心理测试、笔迹分析、评价中心等。人员甄选是指采用科学的方法，对应聘者的知识、能力、个性特征、品质和动机等进行全面了解，从中选出最符合空缺岗位要求的人选的过程。人员甄选这一过程主要包括求职资料筛选、初试、复试、背景调查、体格和体能检查以及初步做出录用决策等环节。三、人员甄选P安排被录用人员上岗前的培训签订劳动合同或聘任合同安排一定期限的试用期对被录用人员进行实际考察人员录用是招聘工作中最后一个也是最重要的阶段。主要任务是做出录用决策。请替换文字内容根据录用决策通知被录用人员报到它是企业经过层层筛选之后做出的慎重决策。企业还要对录用文件进行制作和妥善管理四、人员录用人员录用是招聘工作中最后一个也是最重要的阶段，招聘评估是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，对招聘工作的过程及结果进行检查和评定，总结经验，发现问题，在此基础上不断改进招聘方式，提升招聘效率的过程。在招聘工作结束以后对招聘做一次全面、深入、科学和合理的评估，可以及时发现问题并加以解决，为改进今后的招聘工作提供依据。招聘成本评估是指对在员工招聘工作中所花费的各项成本进行评估。招聘成本包括招募、选拔、录用、安置及适应性培训的成本等。招聘成本评估投资收益评估是指对新员工入职后在岗位上所做出的业绩、利润及其他绩效结果的评估，一般通过与历史同期或同行业的标准做比较来确定。投资收益评估五、招聘评估点击返回

第三节

人才招聘的误区01企业选人用人的方法不正确03企业人力资源招聘中的测评手段不够科学0305相关法律、法规不健全04劳动力市场中介服务不健全02企业人力资源招聘基础工作薄弱06关系网对招聘工作产生很大的影响01企业选人用人的方法不正确03企业人力资源招聘中的测评手段不够科学05相关法律、法规不健全02企业人力资源招聘基础工作薄弱04劳动力市场中介服务不健全06关系网对招聘工作产生很大的影响01企业选人用人的方法不正确03企业人力资源招聘中的测评手段不够科学05相关法律、法规不健全02企业人力资源招聘基础工作薄弱企业选人用人的方法不正确的表现人才高消费造成资源浪费。企业缺乏有效的考评系统和激励机制。企业领导常任用和提拔身边熟悉的人。一、企业选人用人的方法不正确企业人力资源招聘基础工作薄弱方面缺乏中长期人力资源规划。不重视人力资源管理的基础性工作。没有完整的岗位说明书和岗位评价。二、企业人力资源招聘基础工作薄弱没有完整的上岗培训手册和培训计划。测评弊端常用的考试和面试受考官素质的影响。企业更多地倾向于以外在标准来衡量应聘者是否为企业所需，这种倾向会使企业招聘难以达到人岗匹配。由于我国缺乏相应的的专家，而且中西方文化存在差异，心理测试等西方常用工具只能作为一种辅助手段。三、企业人力资源招聘中的测评手段不够科学四、劳动力市场中介服务不健全0105020403人员素质偏低服务范围有限市场供求双方信息不对称服务手段比较落后硬件投入不足即使已制定了《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）来约束劳资关系，但执法不力、违规操作的事件时有发生。我国员工携带原企业商业秘密跳槽到同行业高就或业务员带走企业客户的现象相当普遍，企业要为此付出巨大的代价，却束手无策。我国与人力资源相关的法律涉及均等就业机会、同工同酬、反对性别歧视和年龄歧视等方面，但还不健全。五、相关法律、法规不健全中国的传统文化使每个人都生活在一张复杂的人际关系网中，人人都很重视这张人际关系网，不愿伤了感情，丢了面子。现实中，“内定”或将招聘条件随意修改、度身设计的现象大量存在，导致招聘工作失去了其应有的科学性、合理性、公平性和规范性。五、关系网对招聘工作产生很大的影响点击返回

第四节

招聘的影响因素01企业外部因素03应聘者个人因素0402企业内部因素国家的法律、法规和政策限制了组织的招聘活动，从客观上界定了组织人力资源招聘对象的选择和限制。国家的法律、法规和政策宏观经济形势与失业率呈正相关；通货膨胀直接影响企业的招聘成本；政府对宏观经济的调控直接影响企业的规模，进而影响企业吸纳人才的能力。宏观经济形势当劳动力比较富足、处于供大于求的状况下时，组织在招聘时选择的余地就会比较大，成功的概率也比较高；相反，如果人才比较紧缺，则招聘的难度就会增大。劳动力市场的状况技术进步使劳动力市场更加活跃；技术进步对就业者的基本素质提出了新的要求；技术进步改变了人们的工作和生活方式。技术进步的状况产品的市场获利能力直接影响企业的支付能力；产品市场的未来远景直接影响企业对高层次人才和高科技人才的吸引力。产品市场的条件城市建设、环保及交通、通信设施等；城市的社会保障和最低工资水平。其他因素一、企业外部因素二、企业内部因素企业文化企业的形象企业的发展阶段企业的管理水平工资水平及福利待遇企业的用人政策招聘成本三、应聘者个人因素寻找工作的人可分为3类，即最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者。应聘者的求职意愿应聘者的求职动机与经济压力之间成正比关系，在职人员的求职动机远比没有工作的人小。应聘者的经济压力动机强度＝效价×期望值择业动机＝职业效价×职业概率职业概率＝职业需求量×竞争能力×竞争系数应聘者的动机与偏好一般来说，接受过多种专业训练或有着多年相关工作经验的应聘者，对岗位的要求会高于没有相关经验和技能的应聘者。应聘者的工作经验点击返回课后思考如果有两个单位同时录用你，一家是工资待遇较高的民营企业，一家是薪酬收入一般的国有企业，你会选择去哪家单位？thankyou第二章招聘的准备学习目标1理解人力资源规划的内涵和实质2掌握人力资源规划的内容和作用3掌握人力资源规划的程序4掌握人力资源规划需求预测和供给预测的主要方法5了解平衡人力资源供求的主要对策8掌握工作说明书的编写原则7掌握工作分析的主要方法6掌握工作分析的流程案例导入企业经营活动的变化与人力资源规划某公司专业生产通信设备。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步对我们现有的工人进行培训，还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为，我们应该对这一项目再进行一些详细的分析。如果我们必须在一年内而不是两年内完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”案例导入当今，企业都处在一个迅速变化的环境中，全球经济一体化进程正在加快，科学技术日新月异，竞争日益激烈。企业要想在竞争中取得优势，就必须不断地调整经营目标和经营战略。企业的人力资源管理如何应对这种变化，如何做到未雨绸缪，人力资源规划提供了一个有效的工具。课前思考1.什么是人力资源规划?2.什么是工作分析？3.如果让你管理一个企业，你认为至少应该成立哪些部门？阅读完教材的案例导入，请分析下列问题：人力资源规划1人力资源需求、供给的预测与平衡2工作分析3第二章招聘的准备

第一节

人力资源规划01人力资源规划的内涵和实质02人力资源规划的类型和内容0103人力资源规划的作用人力资源规划又称人力资源计划，是指组织为了实现自身的发展战略，完成相应的经营目标，根据组织内外环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定合理的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划制定的依据是组织的战略目标，组织战略对人力资源规划具有导向作用，人力资源规划必须反映组织的战略意图。主要工作是预测人力资源的供需关系，制定必要的人力资源政策和措施，实现人力资源的供需平衡。目标是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。一、人力资源规划的内涵和实质1.人力资源规划的内涵一、人力资源规划的内涵和实质1.人力资源规划的内涵人力资源规划的目标及其关注点一、人力资源规划的内涵和实质2.人力资源规划的实质人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量、质量和结构这三方面进行，做到数量合适、质量合格、结构合理。人力资源规划应该包括两部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施，实现供需平衡。人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的指导下制定。二、人力资源规划的类型和内容（一）人力资源规划的类型按照时间跨度不同，人力资源规划可划分为长期规划（5~10年或更长时间的战略性计划）、中期规划（1-5年，指根据战略规划来制定的人力资源战术规划）和短期规划（1年以内，作业性的行动方案）。按照时间跨度不同按照层次不同，人力资源规划分为总体规划和业务规划。总体规划是指对规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排业务规划是对人力资源总体规划的进一步展开和细化。按照层次不同二、人力资源规划的类型和内容（二）人力资源规划的内容总体规划的内容阐述组织在组织战略规划期内对各种人力资源需求和人力资源配置的总体框架。阐述与人力资源管理方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和福利等方面的重大方针和政策。确定人力资源投资的预算。在确定人力资源投资的预算时，要强化人力资源费用预算与控制管理意识。人员补充规划是组织人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中长期内可能产生的岗位空缺。人员补充规划人员配置规划是对中长期内处于不同岗位或工作类型的人员的安置和调配规划。人员配置规划人员晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。人员晋升规划人员培训开发规划的目标是为企业中长期所需弥补的岗位空缺事先准备人员。人员培训开发规划员工关系规划的目标是提高工作效率、改善员工关系、降低离职率。员工关系规划退休解聘规划的目标是降低老龄化程度，降低劳动力成本，提高劳动生产率。退休解聘规划二、人力资源规划的类型和内容（二）人力资源规划的内容人力资源业务规划是总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。以下介绍几个重要的人力资源业务规划的内容：三、人力资源规划的作用有利于组织战略目标的制定和完善。有利于组织战略目标的制定和完善。促进组织的人力资源管理活动的开展。有效控制人力资源成本，提高人力资源利用效。确保组织生存和发展的过程中对人力资源的需。有利于调动员工的积极性和创造性。在人力资源管理的所有职能中，人力资源规划最具有战略性和前瞻性。四、人力资源规划的程序为了有效地实现企业目标，人力资源规划必须按照一定的程序进行，通常包括调查分析、预测供需、制定规划、实施与评估四个阶段。人力资源规划的程序四、人力资源规划的程序（一）调查分析阶段调查分析阶段是准备阶段，其主要工作是收集信息。充分而必要的信息是制定人力资源规划的基础。影响人力资源规划的信息主要有以下几个方面：组织内部环境主要包括组织的经营战略、组织管理和组织的人力资源现状等。人力资源规划制定者只有对现有人力资源进行了充分的了解和有效的利用，制定的人力资源规划才能真正实现其价值。组织内部环境信息组织外部环境是指影响组织正常经营的外部因素，如组织所在地的政治、经济、文化、法律、人口和社会环境等。组织外部环境中最重要的因素是劳动力市场、行业发展状况、政府的政策和职业价值观等。组织外部环境信息四、人力资源规划的程序（二）预测供需阶段这一阶段的主要任务是在充分掌握相关信息的基础上使用有效的预测方法，对组织在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测；在预测完毕之后，对供求数据进行比较，从而采取有效的平衡措施。在对人力资源未来的需求与供给预测数的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中测算出各类人员的净需求数。确定人力资源净需求人力资源供给预测人力资源需求预测典型步骤如下：（1）内部人力资源供给预测。（2）外部人力资源供给预测。（3）将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。典型步骤如下：（1）现实人力资源需求预测。（2）未来人力资源需求预测。（3）未来人力资源流失情况预测。（4）得出人力资源需求预测结果。人力资源规划内容的制定人力资源规划内容的制定主要包括总体规划和业务规划。总体规划的制定一般包括：与组织的总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明；有关人力资源管理的各项政策及有关说明；内部人力资源的供给与需求预测；外部人力资源情况与预测；人力资源净需求等。每一项人力资源业务规划都包括目标、任务、政策、步骤和预算等要素。人力资源管理目标的制定以组织的长期计划和运营计划为基础，从全局和长期的角度来考虑组织在人力资源方面的发展和要求，为组织的长期经营发展提供人力支持。人力资源管理政策的制定人力资源管理政策是以开发具体的人力资源实践为目标的总体指导原则和行动准则，涉及人力资源活动的各个方面，决定了人力资源管理活动如何开展和进行。四、人力资源规划的程序（三）制定规划阶段四、人力资源规划的程序（四）实施与评估阶段人力资源规划的价值在于实施，在实施过程中需要对规划进行定期或者不定期的评估。1.人力资源规划的实施1审核执行23控制包括对规划客观性的审核和对规划完整性的审核。充分做好各项准备工作，按照规划的要求全面执行，均衡有序进行。控制的手段有检查、监督和纠正偏差。控制的对象包括人员、预算、进度、信息等，涉及人力资源管理活动的方方面面。4反馈点击返回反馈可以由实施者进行，也可以由控制者进行，或者由两者共同进行。四、人力资源规划的程序（四）实施与评估阶段2.人力资源规划的评估人力资源规划评估的意义人力资源规划评估的内容①可以对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。②可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。③人力资源规划是一个长久、持续的动态过程。企业内、外部因素在不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估与调整有利于企业适应变化了的环境。①是否忠实执行了人力资源规划。②人力资源规划本身是否合理。③将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。点击返回

第二节

人力资源需求、供给的预测与平衡01人力资源需求预测03人力资源供需平衡0202人力资源供给预测人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。人力资源需求预测是指对组织未来一段时间内所需人力资源的数量、质量和结构等进行的事先估计活动。一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的含义一、人力资源需求预测（二）影响人力资源需求预测的因素社会因素企业因素经济形势产业结构技术水平政府政策劳动力市场的供求情况顾客需求财务资源发展规划工作负荷员工流动率生产规模一、人力资源需求预测（三）人力资源需求预测的步骤现实人力资源需求分析企业整体人力资源需求预测未来人力资源需求预测未来流失人力资源预测一、人力资源需求预测（三）人力资源需求预测的步骤1.现实人力资源需求分析根据工作分析的结果，确定岗位编制和人员配置。进行人力资源盘点，统计人员的超编、缺编情况及是否符合任职资格条件。将相关统计结果与有关部门主管进行讨论，审视和修正统计结果。一、人力资源需求预测（三）人力资源需求预测的步骤2.未来人力资源需求预测根据企业的发展规划，预测各部门的工作量。根据工作量的增长情况，确定各部门需要增加的岗位数和任职人数。进行统计汇总，从而得出未来人力资源需求预测的数据。一、人力资源需求预测（三）人力资源需求预测的步骤3.未来人力资源需求预测对预测期内的退休人员进行统计。根据历史数据对未来可能的离职率进行预测。将统计和预测结果进行汇总，得出未来可能流失人力资源的数据。一、人力资源需求预测（三）资源需求预测的步骤4.未来人力资源需求预测将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失的人力资源需求的结果进行汇总，得出企业整体人力资源需求预测数据。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法定量预测法预测方法比率分析法趋势分析法劳动定额法主观判断法德尔菲法成本分析法回归分析法定性预测法计算机模拟预测法一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法1.定性预测法A主观判断法主要用于短期预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。B德尔菲法该方法也称为专家预测法。德尔菲法的具体步骤如下：①拟订主题，设计调查表，并附上背景资料。②选择与预测主题相关的专家。③给专家寄发调查表，并在规定时间回收。④对第一轮调查情况进行综合整理，汇总成新的调查表，将其寄发给专家征求意见。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法2.定量预测法（1）劳动定额法。劳动定额法是指对劳动者在单位时间内应完成的工作量进行规定的方法。它的具体操作步骤如下：①依据以往的历史数据，计算出某一工作每人在单位时间（如每天）的劳动定额（如产量）。②根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量。③根据劳动定额与总工作量等计算出所需要的人力资源数量。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法2.定量预测法劳动定额法的计算公式为式中，N表示人力资源需求总量；W表示企业总的任务量；q表示该任务的定额标准；R表示人力资源规划期间劳动生产率的变动系数，R=R1+R2-R3（R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累产生的生产率提高系数，R3表示由劳动者及某些因素引起的生产率降低的系数）。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法2.定量预测法（2）成本分析法成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其计算公式为式中，NHR表示未来一段时间内需要的人力资源数量；TB表示未来一段时间内需要的人力资源的预算总额；S表示目前企业员工的平均工资；BN表示目前企业员工的平均奖金；W表示目前企业员工的平均福利；O表示目前企业员工的平均其他支出；a％表示企业计划每个人力资源成本增加的百分数；T表示未来一段时间的年限。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法2.定量预测法（2）成本分析法成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其计算公式为式中，NHR表示未来一段时间内需要的人力资源数量；TB表示未来一段时间内需要的人力资源的预算总额；S表示目前企业员工的平均工资；BN表示目前企业员工的平均奖金；W表示目前企业员工的平均福利；O表示目前企业员工的平均其他支出；a％表示企业计划每个人力资源成本增加的百分数；T表示未来一段时间的年限。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法2.定量预测法（3）趋势分析法趋势分析法是指根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势并绘制出趋势曲线，从而对未来企业整体或各部门的人员需求状况做出预测的方法。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法2.定量预测法（4）回归分析法回归分析法是研究自变量与因变量之间变动关系的一种数理统计方法。回归分析法有一元回归分析法和多元回归分析法之分。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法2.定量预测法（5）比率分析法比率分析法是指通过特殊的关键因素和所需人员数量之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法。其操作步骤如下：根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率。根据需要预测的人员类别选择关键因素。预测未来关键因素的可能数值。根据预测的关键因素数值和比率，计算未来需要的人员数量。一、人力资源需求预测（四）人力资源需求预测的主要方法2.定量预测法（6）计算机模拟预测法，其操作步骤如下：寻找各种影响人力资源需求的因素。A分析这些因素之间的联系，以及这些因素与人力资源需求的联系。B借助计算机建立人力资源需求预测模型。C将未来各种因素可能出现的数值输入计算机，模拟未来的环境，计算机直接输出人力资源需求方案。D二、人力资源供给预测（一）人力资源供给预测的含义人力资源供给预测是指对未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量及结构进行的估计。人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。外部供给是指外部劳动力市场对组织的人力资源供给，内部供给是指组织内部对未来企业人力资源的供给。二、人力资源供给预测（二）影响人力资源供给预测的因素影响外部供给的因素01外部劳动力市场状况02人们的就业意识03企业的吸引力二、人力资源供给预测（二）影响人力资源供给预测的因素影响内部供给的因素01人员数量的自然变化02人员流动状况03人员质量的变化二、人力资源供给预测（三）人力资源供给预测的步骤01进行人力资源盘点，了解企业员工现状。02分析企业的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例。03向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。04将上述情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测数据。(1)内部人力资源供给预测的步骤二、人力资源供给预测（三）人力资源供给预测的步骤(2)外部人力资源供给预测的步骤01分析影响外部人力资源供给的全国性因素02分析影响外部人力资源供给的地域性因素二、人力资源供给预测（三）人力资源供给预测的步骤(3)整体人力资源供给预测将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测数据。(4)确定人员净需求根据人力资源供给预测的结果，结合人力资源需求预测的情况，测算出组织规划期内各类人力资源的余缺情况，从而得到人员净需求数据。二、人力资源供给预测（四）人力资源供给预测的方法1.内部人力资源供给预测的方法（1）技能清单技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表。这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书及工作能力评价等。二、人力资源供给预测（四）人力资源供给预测的方法1.内部人力资源供给预测的方法（2）人员替换法。它通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定组织中各个关键岗位的接替人选，然后评价接替人选目前的潜质，确定其职业发展的需要，考察其职业目标与组织目标的契合度。步骤如下：04020103确定人力资源规划所涉及的工作职能范围。确定每一个关键岗位上的接替人选。评价接替人选的工作情况和是否达到晋升的要求。了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。二、人力资源供给预测（四）人力资源供给预测的方法1.内部人力资源供给预测的方法（3）人力资源“水池”模型。在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源内部供给的一种方法。该模型从岗位出发进行分析，预测的是未来某一时间的现实供给。未来人员供给量＝现有人员的数量＋流入人员的数量－流出人员的数量某岗位的内部人员供给量＝A＋B＋C－D－E－F－H－I二、人力资源供给预测（四）人力资源供给预测的方法1.内部人力资源供给预测的方法（3）人力资源“水池”模型。某单位各个层次岗位的内部供给量及总的供给量二、人力资源供给预测（四）人力资源供给预测的方法1.内部人力资源供给预测的方法（4）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，是用于内部人力资源供给预测的一种定量预测方法。使用马尔科夫模型预测人员供给的步骤如下：020103根据历史数据推算各类人员的转移率，列出转移率的转移矩阵。统计作为初始时刻点的各类人员分布状况。建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。二、人力资源供给预测（四）人力资源供给预测的方法2.外部人力资源供给预测的方法1对应聘者进行分析组织可以对应聘者和已经雇用的人员进行分析，从分析比较中得出本组织未来人力资源供给的相关信息，如应聘者的数量、来源、学历层次、专业背景及职业目标等。2直接调查组织可以就自身所关注的人力资源状况进行调查。3文献法外部人力资源供给预测一般根据国家和地区的统计数据或者有关权威机构的统计资料，以及社会的总需求量来进行分析。三、人力资源供需平衡组织进行人力资源规划的目的是根据组织人力资源供求预测的结果制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。组织人力资源的供需失衡是一种必然现象，在组织的管理实践过程中，人力资源供需完全平衡是很少出现的；即使出现，也是暂时的，不可能存在长期的均衡，这是由组织的动态性和复杂性决定的。三、人力资源供需平衡人力资源供需失衡人力资源总量平衡，结构失衡。人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。人力资源供大于求，组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。三、人力资源供需平衡1.供求总量平衡，结构失衡平衡措施进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，以弥补那些空缺的岗位，满足这部分的人力资源需求。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺岗位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。三、人力资源供需平衡2.供小于求解决方案从外部招聘人员，包括返聘退休人员、聘用临时工、小时工等。降低员工离职率，以减少员工流失。进行内部调配。将企业的某些业务外包。提高现有员工的工作效率。三、人力资源供需平衡2.供小于求以上措施虽是解决组织人力资源供小于求的有效途径，但最为有效的方法是，通过科学的激励机制来调动员工的积极性，或通过培训来提高员工的生产业务技能或通过改进工艺设计等来提高劳动生产率，从而减少组织对人力资源的需求。三、人力资源供需平衡3.供大于求永久性的裁员或是辞退员工。扩大经营规模或者开拓新的增长点。对富余员工进行培训，为企业扩大再生产准备人力资本。缩短员工的工作时间，并随之降低工资水平。鼓励提前退休或办理内退。冻结招聘。解决企业人力资源过剩的常用方法三、人力资源供需平衡3.供大于求企业人力资源状态不可能是单一的供大于求或供小于求，因此，企业在制定平衡人力资源供求的政策、措施时，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。点击返回

第三节

工作分析01工作分析概述03工作分析的方法0304工作说明书的编写02工作分析的基本流程一、工作分析概述（一）工作分析的内容岗位描述岗位描述是指获取岗位要素信息、分析岗位特征。一般来说，其内容主要包括工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及与其他岗位之间的关系等。任职者说明任职者说明主要研究从事某项工作的人员特征，即研究能胜任某项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，如工作经验、学历、能力特征等。一、工作分析概述（二）工作分析的任务who，谁来完成这些工作？1what，这一岗位的具体工作内容是什么？2when，工作的时间安排是什么？3where，这些工作在哪里进行？4why，从事这些工作的目的是什么？5forwho，这些工作的服务对象是谁？66W1Hhow，如何进行这些工作？7一、工作分析概述（三）工作分析的时机建立新组织、设立新部门或开展新工作。0102组织的战略目标实现或业务流程的有效运行受到阻碍。03组织变革或组织中引入了新流程、新技术。04人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息。一、工作分析概述（四）工作分析的作用是人力资源规划的基础01对组织人员的甄选与任用具有指导作用02有助于员工培训与开发工作03有利于员工职业生涯规划04为绩效评估提供客观的标准与依据05有助于薪酬管理方案的设计06有利于把握员工的安全与健康07有利于改善员工劳动关系08有助于提高生产效率09二、工作分析的基本流程准备阶段调查阶段完成阶段分析阶段工作分析的基本流程二、工作分析的基本流程（一）准备阶段确定工作分析的目标成立工作分析小组收集与分析相关的背景资料向有关人员做宣传和解释确定调查与分析的样本准备阶段的具体的工作内容二、工作分析的基本流程（二）调查阶段设计各种调查问卷和调查提纲。针对不同的目的、不同的调查对象灵活运用不同的调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、试验法、关键事件法等。广泛收集有关工作特征和工作人员特征的各种数据。调查阶段的具体任务二、工作分析的基本流程（三）分析阶段仔细审核已收集到的各种信息，对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。1对工作分析信息进行分类，分析核定有关工作和工作人员的关键成分。2归纳、总结工作分析的必需材料和要素，包括岗位的职责、任务、工作关系范围等。3针对工作分析提出的问题提出改进建议，重新划分工作范围、内容和职责，确保所提出的问题都得到解决。4二、工作分析的基本流程（四）完成阶段编写工作说明书根据收集的有关工作信息形成工作说明书。对工作说明书的项目和内容都要叙述得清楚且具体，以便为员工更好地完成任务提供有效的指引。结果应用工作说明书运用于实践中，应注意收集反馈信息，不断完善工作说明书；还要建立工作分析成果的管理制度，对形成的工作说明书的有关资料进行存档。三、工作分析的方法以考察工作为中心的工作分析方法以考察员工为中心的工作分析方法工作分析的方法三、工作分析的方法（一）资料分析法为了降低工作分析的成本，在进行工作分析时，应当尽量利用现有的资料，对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等进行大致的了解，为进一步调查奠定基础。三、工作分析的方法（二）观察法观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的实际工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或表格形式记录下来，以收集工作信息的一种方法。观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，至少不应该干扰被观察者工作。观察的工作应相对稳定，即在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。观察法适用于大量标准化的、周期短的且以体力活动为主的工作，不适用于以智力活动为主的工作。要注意工作行为样本的代表性，有时有些行为在观察过程中可能未表现出来。观察前要写出详细的观察提纲和被观察者的工作行为标准。原则三、工作分析的方法（三）工作面谈法工作面谈法是工作分析中大量运用的方法之一，其特点是侧重于对工作本身有关特征的分析和研究。该方法主要用于对管理职务的分析。该方法能面对面地交流信息，得到问卷调查难以获得的许多其他信息。1234面谈内容工作目标工作内容工作的性质与范围所负的责任三、工作分析的方法（四）问卷调查法工作分析所需的大量信息可以通过工作分析问卷来获得。当工作分析牵涉分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法；问卷调查法也适用于对工作进行量化排序并与工作报酬相联系的工作分析。实施过程发放问卷形成工作分析成果A设计问卷回收及整理问卷EDCB填答问卷三、工作分析的方法（五）关键事件法关键事件法是指以表格记录工作者工作过程中的特别有效或特别无效的行为，以作为确定任职资格的依据的一种工作分析方法。关键事件法的不足之处是收集关键事件要花费大量的时间，而且由于这一方法过分关心工作绩效的两种极端情况（很好和很坏，有效和无效），因而忽略了对平均工作绩效的考察，且不能对工作提出一种完整的描述。（六）工作实践法工作实践法也称参与法，是指工作分析者通过直接参与所研究的工作，从而细致、深入地体验、了解、分析所研究工作的特点和要求的一种方法。工作实践法可以克服一些员工并不是很了解自己所从事工作的缺点，也可以克服有的员工不善于表述的缺点。三、工作分析的方法（七）试验法试验法是指工作分析者控制一些变量，引起相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。试验法主要可以分为试验室试验法和现场试验法，它们的主要区别在于试验的地点是在试验室还是在工作现场。实际工作中，企业常用的是现场试验法。遵循原则尽可能获得被试者的配合试验设计要严密变量的变化要符合实际情况不能伤害被试者严格控制各种变量三、工作分析的方法（八）工作日志法工作日志法是通过工作任职者以工作日记或工作笔记的形式记录自己每天的工作活动，然后进行归纳、分析，以达到工作分析目的的一种方法。运用该方法可以获取更为准确、大量的信息。但是，从任职者记录中获得的信息比较零乱，难以整理，且任职者往往有夸大自己工作重要性的倾向，也会加大任职者的心理负担。采用这种方法可以获得对高度专业化工作有价值的信息，如对娱乐康复治疗专家工作的了解等。四、工作说明书的编写（一）工作说明书的内容工作说明书又称职务说明书或岗位说明书，是职务管理的规范性文件。工作说明书并无固定的格式，可以根据工作分析的目的和实际需要设计，但其基本内容或核心要素是一致的。工作说明书中的内容通常包括工作说明和工作规范。1.工作说明包括内容如下：工作识别工作编号工作概要工作关系工作方式工作条件与工作环境工作职责工作的绩效标准四、工作说明书的编写（二）工作说明书的内容2.工作规范工作规范又称任职要求，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能以及其他特征的具体规定。工作规范的内容生理要求一般要求心理要求123四、工作说明书的编写（一）工作说明书的内容2.工作规范应变能力判断能力自主能力工作经验和技能水平敏感能力工作规范的内容考察方面四、工作说明书的编写（二）工作说明书的编写要求工作说明书在管理中的地位极为重要，因其不但可以帮助任职者了解其分内的工作，明确其职责范围，还可以为管理者的某些重要决策提供参考。统一、规范具体形式可能有多种，但其核心内容不应该改变。清晰、具体、简明内容必须清晰、具体、简明，使任职者或监督者可以理解、操作和反馈。共同参与工作说明书一般需要专家共同参与编写，经有关领导审批，人力资源部存档，保证文件的全面性与完整性。0203工作说明书的编写原则01点击返回课后思考如果你是某企业的人力资源部经理，你将如何进行“人力资源部招聘专员”这一岗位的工作分析？thankyou第三章人员招募学习目标1了解人员招募的内涵、影响因素和基本战略2掌握人员招募的基本程序3掌握招募计划的编制4掌握招募渠道的种类5理解各招募渠道的优、缺点6掌握招募广告的内容、编写要求和编写原则案例导入微信招聘微信招聘即把微信平台作为招聘工具进行的招聘。微信不但是一个使用非常方便的招聘工具，也是雇主品牌宣传的工具。随着微信用户的迅速增长，以及整个移动互联网终端普及和信息获取的流量转移到移动终端，越来越多的企业开始建立起自己的微信招聘平台，使企业招聘更加移动化、社交化。一、四家知名企业的微信招聘1.联想的微信招聘联想通过微信平台发布招聘信息，推送求职技巧，介绍校园宣讲会行程，宣传企业形象，并提供自定义菜单栏查询功能，还提供在线答疑。各类信息中，招聘信息所占比重最大，信息更新频率较高。案例导入联想通过微信平台塑造了一个既有良好发展前景又充满人文关怀的企业形象，为此启动了一系列宣传活动。“想知道你”联想员工微介绍栏目鼓励员工通过文字、视频、图片等各种形式介绍自己，在促进员工交流的同时帮助用户认识企业。“海面应答策略十招”“笔试技巧来了”等满足应届生提升求职技巧的需求，充分展现了企业的人文关怀。其中“你为什么选择联想”是一个以企业介绍为主题的活动，从职业发展、工作节奏、企业文化、福利等方面向用户介绍加入联想的理由。联想通过微信对校园招聘进行全程宣传，除了校招行程安排和校招进程，还提供阶段性的答疑服务。最为贴心的是介绍各城市的简历投递情况、各岗位的简历竞争情况，并提供用户求职进度查询和在线预约宣讲会的服务，方便用户全方位了解招聘信息。联想还十分注重用户体验，积极征集用户意见。“想要看啥，你说了算”就是为了实现这一目的开展的活动，其在微信上征集大家想看的内容、期望的信息推送频率或者其他的想法。案例导入2.华为的微信招聘华为通过微信平台宣传企业、产品及招聘活动，并分享职场经验。用户可以用关键字查询岗位信息。在社会招聘阶段，主要发布招聘信息和招聘活动信息；在校园招聘阶段，企业开放日和征文活动信息的比重较大，信息发布频率较高但不稳定。华为积极开展企业宣传活动。如2013年11—12月开展的“华为OpenDay”活动，组织潜在的求职者到深圳总部参观。此次活动通过微信进行宣传和全程报道，并提供微信报名服务。为了扩大活动影响，华为同时开展“青春见证——华为OpenDay”征文活动，并通过微信用户投票的方式评选出获奖者。微信平台让没有参加此次活动的用户详细了解了活动的全程，并通过征文活动分享对华为的认识和感受。案例导入3.北京新东方的微信招聘北京新东方通过微信平台发布招聘信息，宣传招聘活动，介绍企业。其有自定义菜单栏提供岗位查询、在线面试等功能。招聘信息在各类信息中所占的比重最大，信息发布频率一般且不稳定。北京新东方积极开展线上面试，其形式包括在线面试、微简历、语音简历等，一旦求职者线上面试通过，即可参加线下面试。北京新东方的微信招聘为求职者提供了便利，但不足之处是忽略了用户的其他需求。4.宝洁中国的微信招聘宝洁中国通过微信平台介绍企业，宣传各类活动，发布求职技巧和职业技巧。其有自定义菜单栏提供多项查询功能，供查询的内容根据其当前的活动进行调整。信息发布频率较高且较为稳定。案例导入宝洁中国将微信招聘的对象锁定为应届毕业生。为此，宝洁中国通过微信平台，主要开展企业宣传、发布满足应届生需求的求职技巧和职业技巧，并开设专门的查询功能。宝洁中国曾于2014年2—7月开展面向高校所有学生的比赛“宝洁精英挑战赛”，旨在培养和选拔具有创新才能、领导能力、商业战略潜质及科技创新能力的在校大学生。宝洁中国通过微信平台对此次活动进行了全程报道，并在自定义菜单栏中设置了大赛查询专栏。展示在微信中的大赛奖励也非常诱人，还提供高管门徒培训以及免试通行证。宝洁中国除了使用微信，还通过新浪微博、人人网和应届生BBS等对招聘活动进行宣传。宝洁中国通过微信主要是吸引用户，并不直接提供具体的岗位信息，用户还须通过以上其他途径获取详细的招聘信息。案例导入二、四家企业的微信招聘策略对比以上四家企业在利用微信平台进行招聘的过程中有各自的特点和不足。联想充分利用微信平台开展校园招聘和社会招聘，注重企业形象的塑造；但岗位信息过于简单。华为十分注重企业宣传，初期主要开展校园招聘，目前已逐步吸引了高端人才；但查询功能不完善。北京新东方主要发布招聘信息，并积极开展在线面试等线上人才筛选；但信息类别单一，不能很好地满足用户的需求。宝洁中国专注于企业宣传和招聘活动宣传，致力于满足校园招聘对象的多种需求；但极少发布具体的岗位信息，用户还须通过其他途径了解招聘详情。对比发现，大多数企业都开展企业宣传和招聘活动宣传，且各自提供的功能有自身的特色；但是，企业在选择相应功能时，有时忽略用户的重要需求，出现用户非常关注的功能没能实现的情况。例如，北京新东方主要发布招聘信息和开展招聘活动宣传，却忽略了其重要目标人群在提升求职技巧和职业技巧方面的需求；华为没有自定义菜单栏查询功能，给用户的查询带来不便。课前思考1.什么是人员招募?2.人员招募的基本程序和渠道是什么？3.招募计划和招募广告怎么编制？阅读完教材的案例导入，请分析下列问题：人员招募概述1人员招募的基本程序2选择招募渠道3第三章人员招募编写招募广告4

第一节

人员招募概述01人员招募的内涵02人员招募的影响因素0103人员招募的基本战略所谓招募，是指组织为了吸引足够数量的具备相应能力和态度，从而有助于实现目标的员工而开展的一系列活动，主要包括招聘计划的制订与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等活动。我国企业的习惯一般是把招募和甄选两个环节放在一起，并且用招聘或招聘录用、招聘选拔的概念将招募和甄选这两种职能合二为一，其中的“招”即为招募之意，而“聘”则为甄选录用之意。一、人员招募的内涵二、人员招募的影响因素从组织外部来看：①劳动力市场的供求松紧情况②政府和工会对劳动力市场所施加的限制等从组织内部来看：①招募岗位的特点②组织的人力资源政策③组织的形象三、人员招募的基本战略基本战略高薪战略培训战略广泛搜寻战略高薪战略是指为空缺岗位确定高于市场水平的薪酬，以增强对应聘者的吸引力的招募策略。优点：能够快速吸引到高质量的应聘者，缺点：组织将来可能要承担较高的人工成本。培训战略是要求基本素质，不要求工作经验，雇用后提供培训，以让员工逐渐适应岗位的工作要求的招募策略。优点：对应聘者的工作经验要求较少，较容易获得合格的应聘者。缺点：组织必须配置相当多的培训资源来提高员工的工作能力。广泛搜寻战略是指既要求候选人能够胜任岗位的需要，同时又不想支付较高水平薪酬的招募策略。优点：能找到最优的应聘者。缺点：招募工作的难度就会很大，但是搜寻的时间成本会很高。点击返回

第二节

人员招募的基本程序01确定招募需求03实施招募活动0202制订招募计划04评估招募效果一、确定招募需求招募需求是在人力资源规划的基础上根据各部门的实际用人需求确定的，具体取决于需要招募人员的岗位。通常情况下，招募需求必须由具体的用人部门和组织的人力资源部门共同确定。在确定招募需求的同时还需要做出另一个相关决定，即当组织中出现了一个岗位空缺后，到底是采用内部招募的方法来填补岗位空缺，还是通过外部招募的方法来达到这一目的。二、制订招募计划招募小组招募小组包括招募领导小组与招募工作小组。招募时间最常用的计划招募时间的方法是时间流逝数据法。招募渠道招募渠道包括内部招募和外部招募两类。内部招募通常有内部晋升、内部调用和工作轮换三种。外部招募主要包括报纸、杂志、电视广告招募等.招募范围招募范围是指企业要在多大的地域范围进行招募活动。需要考虑因素：空缺岗位的类型、企业当地的劳动力市场状况。招募预算雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出。包括人工费用、业务费用和其他费用。招募规模招募金字塔可以帮助组织确定为了雇用一定数量的新雇员必须吸引来多少应聘者。招募计划的内容二、制订招募计划人员招募金字塔二、制订招募计划招募范围三、实施招募活动在这一阶段，组织的人力资源部门需要根据招募计划书，通过适当的渠道发布招募广告，同时收集应聘者通过各种方式投递的简历，为下一步的人员甄选做好准备。①发布的招募广告应简洁、明确，且要注明接收简历的截止时间，以及联系人和联系方式，以备应聘者查询。②在实施招募活动的过程中，收集的应聘者简历既包括纸质的简历，也包括电子简历。③决定人力资源部门和用人部门的业务或职能领域专家人员与应聘者接触的先后顺序。④在招募实施阶段，招募者要注意要热情礼貌和向应聘者提供充分、真实的信息。四、评估招募效果评估招募效果就是对招募工作的最终效果及招募过程中每个环节的实施情况进行评估。评估中的一个重要指标就是产出率。所谓产出率，就是指能够从上一个阶段成功地进入下一个阶段的人数占上一个阶段人员总数的百分比。点击返回

第三节

选择招募渠道01选择招募渠道前应考虑的问题03内部招募与外部招募的优、缺点0304内部招募与外部招募渠道的选择02内部招募与外部招募的方式一、选择招募渠道前应考虑的问题企业需要多少员工？01企业将涉足哪些劳动力市场？02企业应该雇用固定员工，还是利用其他灵活的雇用方式？03在企业同时采用内部招募与外部招募时，应在多大程度上侧重于内部招募？04哪些知识、技能、能力和经历是招募岗位任职者真正必须具备的？05在招募中应注意哪些法律因素的影响？06企业应怎样传递岗位空缺的信息？07企业招募工作的力度应如何？08二、内部招募与外部招募的方式（一）内部招募的方式内部招募方式工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同的工作。工作轮换一方面可以丰富员工的工作经验；另一方面可以使员工对工作保持新鲜感，从而提高其工作积极性。内部晋升是指将组织内部符合要求的员工从一个较低职级岗位调配到一个较高职级岗位上。该方式可以通过以下几种途径实现：工作公告、主管推荐、员工档案和职业生涯开发系统。内部调用是指内部员工在相同层次之间的调动，这是较为常见的内部人员配置方式。内部调用不仅能够填补岗位空缺；而且可以有效缓解岗位晋升的有限性带来的矛盾，内部调用更有利于工作，也更有利于个人才能的发挥。内部晋升内部调用工作轮换二、内部招募与外部招募的方式（二）外部招募的方式就业服务机构招募员工推荐媒体广告招募在线招募人才招聘会招募校园招募猎头公司招募外部招募的方式二、内部招募与外部招募的方式（二）外部招募的方式1.媒体广告招募媒体广告招募是企业常用的一种招募方式，常用的广告媒体有报纸、杂志、电视、电台、互联网、自制印刷品、微信等。在使用媒体广告招募时应注意以下几点：①广告内容必须符合有关法律、法规的规定。②广告内容应清楚、明确，引人注目，能让应聘者快速了解空缺岗位及其要求。③广告内容应真实，不要误导应聘者。二、内部招募与外部招募的方式（二）外部招募的方式2.员工推荐员工推荐被认为是一种快捷而高效的人才招募方式。优点：由于是熟人推荐，因而招募、应聘双方在事先已有所了解，可节约不少招聘程序和费用。缺点：由于是熟人推荐，有时会有碍于情面而影响招募水平；如果此类录用人员较多时，会在企业内形成裙带关系，给管理带来困难。二、内部招募与外部招募的方式（二）外部招募的方式3.就业服务机构招募就业服务机构招募是借助外部组织进行招募的一种招募方式。根据举办方的性质，就业服务机构可分为公共就业服务机构和私人就业服务机构。正确使用就业服务机构招募注意点企业应向就业服务机构提供一份准确而完整的招募岗位工作描述。与就业服务机构建立长期关系。限定就业服务机构在人员筛选过程中所使用的工具（如测试、工作申请表、面试、决策过程等）。定期审阅候选人的材料。二、内部招募与外部招募的方式（二）外部招募的方式4.猎头公司招募猎头公司招募最主要的特点有两个：一是针对性强，猎头公司同许多高层次人才保持着联系，能在短时间内招聘到高层次人才，且能为用户保守秘密；二是费用高，招募费用由用人单位支付，一般为所招聘人才年薪的1/4～1/3。猎头公司接受客户委托，与委托单位签订合同。猎头公司招募的程序如下123猎头公司根据岗位需要和客户要求寻访人才并初步拟定候选人。猎头公司对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面推荐报告。猎头公司推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判和客户与录用者签订合同。45猎头公司跟踪考核服务效果。二、内部招募与外部招募的方式（二）外部招募的方式5.人才招聘会招募招聘会一般是由政府所辖人才机构及高校就业中心举办的，主要服务于待就业群体及用人单位。招聘会一般分为现场招聘会和网络招聘会，日常中所说的招聘会通常是指现场招聘会。招聘会分行业专场和综合招聘会。招聘现场安排到位重点考核安排在下午进行满勤招聘才能达到最佳效果现场招聘注意问题二、内部招募与外部招募的方式（二）外部招募的方式6.校园招募企业需要招募财务、计算机、工程管理、法律、行政管理等领域专业化工作的初级水平员工，或为企业培养和储备专业技术人才和管理人才时，校园招募是最佳的招募方式。7.在线招募在线招募也称网络招募。随着互联网的普及，在线招募因其不受地域和时间的限制，且具有高效、快捷、费用低、信息传播范围广等优势，成为企业目前普遍采用的招募方式。在线招募的方式主要有以下两种：①在企业主页设置专门的栏目发布招募信息进行员工招募。②通过专业的人才招聘网站发布招募信息进行员工招募。三、内部招募与外部招募的优、缺点好的招募渠道应该具备三个特征具有目的性，即招募渠道的选择是否能够达到招募的要求。具有经济性，即在招募到合适人员情况下所花费的成本最小。具有可行性，即选择的招募渠道符合现实情况，具有可操作性。三、内部招募与外部招募的优、缺点（一）内部招募的优点和缺点优点缺点①能激发员工的内在积极性。②员工可迅速地熟悉工作和进入工作。③可较好地保持企业的内部稳定性。④有效地规避识人、用人的失误。⑤人才获取的费用最少。①容易形成企业内部人员的板块结构。②当企业高速发展时，容易以次充优。③营私舞弊现象难以避免。④会出现涟漪效应。⑤因近亲繁殖而影响企业的后续发展。三、内部招募与外部招募的优、缺点（二）外部招募的优点和缺点优点缺点①带来新思想、新观念，给企业补充新鲜血液，使企业充满活力。②加强战略性人力资源目标的实现。③可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。④避免过度使用内部不成熟的人才。⑤大大节省了培训费用。①人才获取的成本高。②存在误用人的风险。③员工队伍的稳定性受到挑战。④文化的融合需要时间。⑤工作的熟悉及与周边工作关系的密切配合需要时间。四、内部招募与外部招募渠道的选择招募渠道首先要解决的是信息不对称的问题。传播效果要选择在招募对象接触最多的媒体上发布广告。目标受众要做到用最少的开支找到合适的人才。招募成本企业在选择招募渠道时的考虑因素如下：四、内部招募与外部招募渠道的选择外部获取是企业补充人员的主要渠道；高层管理人才应畅通外部招募与内部招募两个渠道；高科技人才应主要考虑从外部招募，应委托专门的猎头公司或专门的科研机构来获取；中层管理人员可考虑以内部招募为主，在企业高速发展时，应着眼于战略人力资源储备，此时应由内部招募与外部招募相结合；无论是内部招募还是外部招募，都应争取企业外部专家顾问的帮助；010203040506无论采用何种招募渠道，均应注意公平、公开、公正，这既是企业文化的锤炼，也是企业形象的锻造，更是增强企业凝聚力、创造力的关键之所在；07企业人力资源的获取既是人力资源管理部门的工作，也是企业领导的核心工作，企业领导必须关心、关注和参与。人力资源获取途径还必须注意以下七点：点击返回

第四节

编写招募广告PART0401招募广告的内容03招募广告的编写原则0402招募广告的编写要求一、招募广告的内容发布招募广告的目的是让潜在的应聘者知道企业的招募信息，让他们清楚地知道企业的需要，从而产生应聘的动力。因此，招募广告的内容必须全面，表述必须准确，并且具有鼓动性。内容企业概况主要阐述企业价值观和企业所从事的业务等内容。企业概况在招募广告中应对应聘者须提供哪些资料提出明确的要求。需要申请者提供的资料批准信息主要是注明经何单位何部门批准，其目的是向求职者传达招聘的合法性信息。批准信息招募广告中应当明确招募的截止时间与安排面试的大概时间，以便申请者心中有数。时间信息主要包括岗位名称、岗位职责和任职要求。招募岗位信息联系信息应包括联系部门、联系人、联系方式（如电子邮箱、通信地址、联系电话、传真等）等信息。联系信息招募广告二、招募广告的编写要求编写要求应明确注明该岗位的工作职责与要求。如有可能，最好将任职者应具备的学历、经验、能力、特殊技能或应当持有的证书等录用条件具体、明确地加以表达。招募内容必须符合法律、法规的规定及行业要求。如果单位有规章制度、岗位职责要求等有关规定，招募广告的内容还应与规章制度、岗位职责等规定相符合。三、招募广告的编写原则在内容方面，招募广告要遵循真实、合法、简洁的原则；在设计方面，招募广告应遵循AIDA（attentioninterestdesireaction）原则。AIDA是attention、interest、desire、action的首字母缩写，AIDA原则为引起注意原则、产生兴趣原则、激发愿望原则、采取行动原则。点击返回课后思考阅读一份你所在地报纸上的招募广告（电子版或纸质版）。你认为改变哪些因素能使这些招募广告变得更具有吸引力？找几个写得不是很好或者存在歧视的招募广告，提出你的修改意见。thankyou第四章人员选拔学习目标1掌握申请表、个人简历及推荐信筛选的技巧2了解笔试的程序3掌握笔试的优缺点4掌握面试的含义、程序、分类、特点，以及面试中应注意的问题5掌握评价中心的含义，了解评价中心的具体实施方法和技术6掌握无领导小组讨论、公文处理的含义及其操作要点案例导入一次失败的招聘A公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部设立一个新岗位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息。发布招聘广告的渠道选择有两个方案：一个是在本行业的专业杂志上发布招聘广告，费用为3000元；另一个是在本地区发行量最大的报纸上发布招聘广告，费用是9000元。人力资源部把这两个方案向公司主管领导做了汇报，反馈的意见是选择第二个方案。因为，A公司在中国处于发展初期，知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名候选人。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了宋强和李平两位候选人，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试的过程中，他们发现这两位候选人基本条件相当，两位经理对两位候案例导入选人都比较满意。其中，候选人李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过的单位主管的评价材料。面试结束后，两人被告知在一周后等待通知。在此期间，宋强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望得到这份工作。面试后，生产部经理和人力资源部经理商量录用哪个人。生产部许经理说：“两位候选人看来都不错，你认为哪一位更合适呢？”人力资源部宋经理说：“两位候选人都合格，只是李平的应聘资料中没有最近工作过的单位主管的评价材料。但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象。我认为他尽管让人觉得有点圆滑，但我相信是可以管理好的。”“既然他与你共事，当然由你做出决定，明天就通知他来上班。”宋经理说。李平进入公司工作了6个月，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质和招聘时的描述有出入。课前思考1.什么是笔试和面试?2.什么是评价中心，评价中心的具体实施方法和技术是什么？3.无领导小组讨论、公文处理的含义及其操作要点是什么？阅读完教材的案例导入，请分析下列问题：初步筛选1笔试2面试3第四章人员选拔评价中心4

第一节

初步筛选01申请表02简历0103推荐信申请表是由招聘单位设计的包含招募岗位任职者所需的基本信息，并用标准化的格式体现出来的一种初级筛选表。其目的是筛选出背景和潜质与岗位任职要求的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。一、申请表（一）申请表的含义申请表的内容应依据岗位说明书来设计，一般包括个人基本情况、工作经历及经验、教育与培训情况、生活与家庭情况等。申请表的最基本的要求是符合国家的相关法律、法规和政策的规定，不应包含歧视性项目和可能涉及个人隐私等敏感性的内容。一、申请表（二）申请表的主要内容申请表的优点如下：一、申请表（三）申请表的优、缺点123提供后续选择的参考节省时间准确地了解应聘者的情况二、简历（一）简历的含义简