关于制造业企业实施业财融合的思考

关于制造业企峡施业财融合的思考

引言

制造业作为我国国民经济的重要组成部分，随着市场竞争的加剧，制造业企

业的生存空间被大幅度挤压。为了能在市场竞争中突出重围，获取更多的市场份

额，制造业企业必须提升自身的核心竞争力与管理水平。业财融合作为提升核心

竞争力与管理水平的重要手段，越来越多的制造业企业认识到其重要性，但在实

践过程中因多方面因素，如制度、理念以及人才等，导致业财融合无法充分发挥

其作用。因此，对制造'亚企、也实施业财融合进行寮究具有非常重要的现实意义。

一、制造业实施业财融合的必要性

业财融合主要是加强业务部门与财务部门的联系，打破传统的组织架构与信

息孤岛，实现业务部门与财务部门的信息共享，将财务融入生产经营的全过程，

为管理层作出决策提供建设性建议。

首先，有助于提升企业经济效益。制造业企业若想实现可持续发展，那么就

要重视创新，通过创新带动企业发展，进而创造更多的经济效益。在财务管理方

面，财务人员需要以全新的视角、思维开展财务工作，即从传统财务核算向财务

集成共享转变，让财务人员参与到制造企业生产过程中，共同分析项目投资的可

行性以及市场风险，通过财务指导生产经营，进而为创造更多的经济效益奠定基

础。其次，有助于充分发挥财务管理职能。制造业企业实施业财融合可以让财务

人员对企业业务流程有更深入的了解，清楚地掌握生产以及销售活动中各环节的

业务与资金情况，进而实现对相关数据进行更精确的分析。另外，财务人员通过

业财融合全面了解业务流程，有助于提升财务信息对促进业务发展的作用。财务

人员不仅可以对企业经营数据进行准确计算，还可以对业务风险进行预测与监督。

财务部门将预测信息反馈给业务部门，进而提升企业管理与决策的科学性，确保

制造业企业稳定、持续发展。最后，有助于发挥财务监督与防范风险的作用。随

着市场竞争的加剧，企业在管理方面也逐渐趋向精细化，这也使得生产与销售环

节有了精确的数据分析与市场调研。但市场环境瞬息万变，企业的成本是由市场

决定，所以充分考虑市场因素，掌握生产过程，把控业务流程中的薄弱环节，降

低经营风险，做好事前预测，不仅可以预测未来的结果，降低经济损失，同时也

可以对财务以及业务流程进行有效控制与监督，进而起到预防风险以及财务监督

的作用。

二、制造业企业实施业财融合的现状

（一）业财融合重视度不高

当前，制造业企业在发展过程中遇到诸多问题，尤其是在业财融合的推进过

程中，主要体现在两个方面：一方面是不重视业财融合,对其认识仍停留在表层，

甚至还有部分管理层认为业财融合是财务部门的工作，与自身无关，这样的思想

严重影响业财融合的实施。另一方面是制造'小企业管理层在实施业财融合过程中

并未将财务与业务进行有效衔接，这样不仅会严重影响业财融合工作人员的热情,

同时也会让业财融合流于形式，导致业财融合根本无法发挥其作用。

（二）财务部门与业务部门缺乏沟通

由于在业财融合过程中财务部门与业务部门缺乏沟通，导致业财融合中出现

诸多问题，主要集中在以下两个方面：首先，财务部门与业务部门的数据传递不

及时。财务部无法及时获取生产研发以及销售环节的相关数据，也就无法通过数

据分析对业务部门的工作进行财务指导，进而影响企业决策的科学性，不利于制

造业企业的可持续发展。其次，缺乏完善的沟通机制与平台。由于财务部门与财

务部门各自独立开展工作，再加上双方缺乏沟通的机制与平台，导致财务部门对

业务流程不熟悉，业务部门也不了解财务工作，进而导致业财融合无法有序推进。

（三）财务部门与业务部门的立场、目标不同

由于财务部门与业务部门关注的方向不同，其在处理统一业务时的立场与目

的也就不同，业务部门更关注业务本身，如生产计划、订单量等业务指标的完成

情况，往往忽视成本因素与风险因素。而财务部门更关注产品的成本以及应收账

款回款等情况，出于谨慎性原则，财务人员优先考虑财务管理制度与风险管理,

重点关注成本因素与财税风险。因财务部门与业务部门的立场以及目标不同，导

致在实际工作中常常出现各种矛盾，进而导致两个部门无法形成合力，进而影响

业财融合的实施。

（四）财务人员专业能力不足

随着经济全球化发展，制造业面临着的竞争压力越来越大。为了能够在市场

竞争中脱颖而出，就需要财务人员对企业的经营情况进行准确评价，并预测发展

前景，进而为管理层做出经营决策提供有力的数据，保证经营计策的科学性。但

就实际情况而言，仍有部分制造业企业的财务人员专业能力不足，知识面比较窄，

只具备基本的财务知识，对系统性的财务专业知识掌握不充分，当业务人员在特

定领域内需要财务人员提供帮助时，很多财务人员根本无法提供帮助，这也在一

定程度上阻碍业财融合的实施。此外，虽然有部分制造业企业明确要求财务人员

具备多方面的财务专业能力，如效益分析、资金分析以及成本分析，虽然财务人

员可以满足不同财务管理工作需求，但并未对业务中的各环节进行深入了解，导

致财务人员业财融合能力较差，这也加大了业财融合的难度。

三、促进制造业企业实施业财融合的措施

（一）提高对业财融合的重视度

业财融合即将业务与财务有机结合，进而为开展各项经济活动提供支持，减

少成木增加收益的同时，降低经营风险。可见，业财融合在制造业企业稳定发展

中的重要性。因此，制造业企业必须重视业财融合的实施，这就要求管理层发挥

带头作用，转变自身观念，加大业财融合宣传力度，提升内部工作人员的业财融

合意识，进而在企业内部形成良好的氛围，为落实业财融合奠定基础。其次，重

视绩效分配。对于表现优异的工作人员，制造业企业应给予其升职加薪的机会，

调动其工作的积极性，进而使其职能作用得以充分发挥，为业财融合的实施提供

人力保障。众所周知，良好的工作氛围是提升工作效率的前提。因此，制造业企

业要注意营造良好的工作氛围，进而促使业财融合工作高效开展。此外，对于业

财融合实施过程中出现的问题，管理人员应及时处理，以保证业财融合能够想朝

着预期方向发展，为后续经营活动的开展奠定基础，促使制造企业能够在瞬息万

变的市场环境中立于不败之地。例如，销售部与财务部结合，很多公司销售部签

完合同直接交给财务部，有些合同可以进行合理税收筹划，如销售嵌入式软件产

品，财务部从签订合同开始跟踪，与客户沟通，合理划分软件产品和硬件产品部

分，单独将软件在合同单列，享受软件产品可以享受增值税实际税负超过3%的

部分实行即征即退政策。销售部与财务部做到业财融合，实现经济效益的提升。

（二）建立完善的沟通机制

若想推进制造业企业业财融合的实施，那么财务部门与业务部门必须保持良

好的沟通，这就要求制造业企业在内部建立完善的沟通机制，进而实现财务部门

与业务部门的有效对接，保证财务部门能够及时获取业务数据，开展数据分析工

作，进而为业务管理提供财务指导。另外，制造业企业结合自身实际情况，依托

信息技术构建沟通平台，这样不仅可以实现信息共享与传递，同时还有助于双方

熟悉彼此的工作内容与流程，为后续业财融合的落实打卜.基础。例如，某制造业

企业推出两款产品，但受众不同。销售人员在销售过程中发现销售量不理想，那

就需要对产品重新定价。在这个过程中，财务部门参与到其中，分析产品的销量

与成本，同时协助业务部门进行价格弹性分析，为业务部门调整产品价格提供有

力的数据支持，最终解决产品销售问题。通过财务BP建立沟通桥梁，其不仅可

以理解业务的商业逻辑，同时也能进行专业财务评估，使得财务业务化，业务理

性化，进而促业务与财务双向融合。例如某司BP职责；（1）提供月度预算的

指导和分析，完成月度经营任务的汇总，收集制造部门签字确认，抓好经营数据

周计划的跟进和反馈；（2）BP对接经营单位，实现每周的订单决算的料、工、

费的传递；（3）提供月度决算的跟进和分析等。

（三）建立以企业综合效益为最终目标

当前，制造业企业中执行的绩效指标体系中，业务部门评价指标主要为完成

情况或总量方面的指标，缺乏风险方面的指标，而财务部的评价指标则以盈利性

指标为主，且多为层级指标，较为复杂，并且缺乏评价类以及实施效果方面的指

标。如果在业财融合过程中未建立完善的管理制度以及综合效益性的评价指标,

那么势必会影响业财融合的实施。所以，制造业企业需对财务部门以及业务部门

的指标进行整合，最终形成以综合效益为主的目标，如全面预算指标，制造业企

业可以通过整合内部各部门的情况，以及预算工具的实践运用，最终设计包含业

务与财务共同目标的评价指标，如盈利性指标、总量指标以及完成情况指标等,

这样既结合了业务部门的完成率，同时也结合了财务部门的盈利性评价要求。预

算渗透到业务的各个环节，使得业务每个环节中都会包含财务指标与业务指标,

并结合指标特点设计权重，进而制定出全面预算管理计划，在保证预算计划顺利

实施的同时，乂对过程进行了全面管控，实现了资源整合与项目监督。此外，在

这个过程中，不仅将业务人员解决问题的优势充分发挥出来，同时也发挥了财务

职能作用。

（四）提升财务人员专业能力

首先，财务人员主动改变观念。目前，制造业企业正处于转型的关键期，内

部也逐步从粗放式管理模式向精细化管理模式转变。在这样的背景下，财务人员

应主动寻求改变，在精通财务专业知识与技能的基础上，广泛学习各个领域的知

识，如法律法规、计算机、国际贸易以及现代管理等专业，使自己具有较强财务

能力的同时，也具备一定的管理能力。未来的财务人员是集多种能力的复合型人

才，所以财务人员要积极参与到管理中，运用财务思维解决业务问题，为制造业

企业创造更多的经济效益。其次，制造业企业助力财务人员提升自身专业能力。

随着市场经济的高速发展，制造业的市场竞争越来越大，制造业企业必须提升自

己的核心竞争力才能获得发展机会。财务管理作为提升制造业企业核心竞争力的

重要手段，而财务人员的专业能力与综合素质直接影响财务管理水平。因此，制

造业企业必须重视财务人员培训工作，根据业财融合实际需求开展培训，促使财

务人员业务水平以及实践能力不断提升。同时，制造业企业也要鼓励财务人员积

极参加各类财务类考试，并设置专业技能补贴,促使财务人员不断晋升技能级别。

最后，财务人员突破自我，积极融入到业务经营中，深入了解业务背景、发展情

况。另外，在思考问题时不能只从财务方向出发，同时也要结合业务目标。

（五）推动信息化体系建设

业财融合的实施离不开信息化技术的支持，因此制造业企业应积极转变视角,

认识到信息化体系建设的重要性，并依托实际情况创造良好的信息化环境。首先，

制造业企业应加大信息化环境建设的投入。制造业根据实际情况投入人力、物力

以及财力，以满足信息化建设所需的资源。在完善基础设施的基础上，构建完善

的信息系统，进而为业务融合的顺利推进扫清隙碍。例如，建立WMS库存系

统，WMS库存系统应用了智能化数据批量采集技术，不仅大大提高了数据采集

的效率，还可以保证库存信息的准确性。另外，WMS库存系统提高了仓库补货

和拣货的效率。实际使用中也会出现问题，使用立库的公司，因为堆放时，先入

库放立库里面货位，后入库就近放，出库时就不能按照先进先出法，为了节约时

间，仓库可能就近发货，如何解决这个问题，可见信息化建立，也需要结合实际

业务进行合理规划。值得一提的是，在建立信息化体系时需注意与企业管理模式

的适应性。再次，设置信息系统的使用权限。制造业企业根据各部门的情况设置

各层级的使用权限，在保证业财信息传递畅通的同时，保证数据的准确性与及时

性。制造业企业可通过大数据构建信息共享平台，每个部门定期上报工作情况，

并将相关数据上传平台，在不违反安全原则性的同时做到信息共享，不仅保证了

数据上报口径的统一性，同时也避免大量重复性工作。此外，在推动信息化体系

建设的同时，也要重视信息化体系安全防护，进而避免病毒入侵、黑客强行攻击

等导致数据信息泄露，给制造业企业带来严重的经济损失。

结语

综上所述，制造业企业实施业财融合可以有效提升企业管理水平，增强制造

业市场竞争力，但在实践过程中仍存在一些不足之处，导致业财融合的作用无法

充分发挥出来，进而对制造业企业的发展造成了阻碍。对此，制造业企业首先要

转变观念，认识到业财融合在企业发展中的重要性，并根据实际存在问题，积极

制定改进措施，如建立完善的沟通机制、推动信息化体系建设以及提升财务人员

专业能力等，促使业财融合能够在制造业企业中有序开展，进而为实现制造业企

业稳定、持续发展奠定基础。

国有企业业财融合研究

2023-11-2323:34杨叶笛南京市交通建设投资控股集团有限责任公司

财会学习订阅2023年31期收藏

关键词：业财财务人员决策

杨叶笛南京市交通建设投资控股（集团）有限责任公司

引言

随着我国社会经济由高速发展逐步转向高质量发展，国有企业将面对日趋激

烈的市场竞争形势，传统财务模式已不能满足企业实际发展需求［1］。为了适应

这种转变，国有企业必须不断改革和创新，寻找可持续发展的路径。

2022年2月18日，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流

财务管理体系的指导意见》。指导意见指出财务管理是企业管理的中心环节，提

出了业财融合是国有企业提升财务管理水平的一种方式。业财融合作为一种现代

化的企业管理工具，将财务思维融入业务管理的各个环节，为提升企业核心竞争

力提供新思路，成为当前国有企业提高财务管理水平的关键手段，更是未来财务

管理变革的重要方向。

一、业财融合的动因

时代发展和技术进步倒逼财务行业变革，财务工作越来越突出“支撑战略、支

持决策、服务业务、创造价值、防控风险”等职能，可以高度标准化的财务基础

工作越来越容易被数智化替代。

（一）传统财务工作面临诸多尴尬：“事多钱少责任大”

传统上，财务工作常常被认为是琐碎且重复的、重规矩少变通，这种观念使

得财务部门长期处于边缘地位，无法真正发挥其价值和作用。

“事多”：财务工作涉及企业运营的方方面面，事事都跟财务有关；法律法规

与会计准则有刚性规定，必须严格执行和不断学习；国资委、财政等监督部门要

求上报大量数据，工作量大。

“钱少”：财务工作处于经营链条的后端，往往在被动处理既有业务，在分配

中自然也就处于后端。

“责任大”：一是现有考核评价体系涉及大量财务数据；二是外部检查等往往

以财务检查为抓手，财务人员经常疲于应付。

（二）业财融合具有必然性

1.国有企业发展的必然要求

国有企业作为国家经济的重要支柱，必须适应市场需求和经济发展的要求［2］。

业务和财务的融合可以更好地服务于企、业的发展，并提供决策支持。

2.行业发展的必然要求

大量财务基础工作被数智化替代是财务的发展趋势，随着财务基础岗位的逐

步缩减，财务人员的管理能力与价值创造力会越来越重要。

3.财务人员自我提升的必然要求

财务人员经手大量数据，在全面了解企业方面具有优势。如能充分利用这一

优势提高自己，财务人员的上升通道不仅在财务条线，在其他条线也有机会。

（三）站在更高的层次看待财务工作的要求

1.站在整个企业与整个部门的角度看待财务工作

财务人员的职业判断来源于对事项全貌的熟悉、关键点的把握、具体处理的

精通以及充分的沟通。财务人员需要意识到自己的工作不仅仅是为了完成任务，

需要工作中力求提高自身视角，至少站在高一个层次的位置来看待我们手中的工

作，有利于把握企业整体需求进而高质量与高效率完成工作。

2.避免“孤芳自赏”：财务报表是语言不是密码

高端财务工作具有很强的专'也性和很高的职业要求，也容易成为沟通壁垒，

久而久之相对封闭。财务工作的产品应该成为企业经营的反映与预判，而不应成

为密码似的天书。这都需要财务人员有能力将财务产品翻译为经营语言，成为与

业务沟通的桥梁，帮助领导和其他部门理解财务状况，并共同参与决策过程。

（四）重塑财务人员的核心竞争力的要求

传统的财务工作越来越成为基础工作，财务工作能否被标准化和流程化替代?

财务的增值服务是什么？数据不仅是生产要素，而且越来越成为关键生产要素。

财务拥有大量的经营数据，国有企业财务需要通过基础工作的高效率与重点工作

的高质量构建成为企业的数据平台。同时，通过与业务相融合充分发掘数据中心

功能，成为无可替代的职业，重塑财务人员的核心竞争力。

二、加强业财融合的路径

（一）融入企业战略，提升财务支撑能力

不同规模、不同经营模式的企业需要不同的管理体系。作为管理体系的重要

一环，财务管理需要主动转变职能以适应企业发展的新需求。

1.适应新常态，转变工作职能，适时修订财务管理制度

从国企改革三年行动方案到“创一流企业”专项行动，到价值创造专项行动，

财务工作变革也是国企改革的一环，“变”已经成了一种新常态。在新常态下，财

务工作职能需要根据企业的需求进行调整和转变，不仅把财务管理当作风险规范

的把控者、企业的财务管家，也要当作业务服务者、资源统筹者、决策支持者。

财务工作应当认真研究企业所处发展阶段，以有利于发展为中心，在合规与风控

的基础上，研究与企业战略相适应的管理方式，及时修订各类财务管理制定，包

括：核算办法、财务审批和支付流程、预算管理、资金管理办法、融资担保办法

等。

2.融入战略，实现财务的有效整合和支持

一方面，财务人员应积极参与到企业的战略中去，在战略中实现业务和财务

的融合，发挥财务统筹财务资金资源的作用。在战略制定中，将财务目标与业务

目标保持一致，并与整体战略目标相匹配。财务部门应提供准确的财务数据并进

行深入分析,提供有力的信息支持，使战略决策更具可行性和可靠性。另一方面，

财务人员应将企业战略融合到具体财务工作中去，以战略为指导，服务业务，管

控风险，支持决策，从而促进业务发展，推动战略目标的实现。

（二）加强预算管理，提高前瞻性，优化资源配置

企业业财融合的深度和黏性，直接体现在全面预算管理的水平中。财务部门

需要与业务部门紧密协作，全面了解企业的战略、经营、管理，共同制定预算计

划，实施预算控制，参与业务决策，更好地把握企业发展的方向和实施的重点,

优化企业资源配置。

一是系统研究，真正发挥预算功能。首先，从业财融合的角度，降低考核、

审批等因素，打消业务部门与职能部门顾虑。出于以预算定考核指标的担忧，业

务部门往往倾向于少报收入，多报成本费用，以此编制出的预算不够准确，而以

此为基础机械地考核精准性更是会造成实际经营与预算指标的冲突。财务应换位

思考，还原全面预算管理的本质目的，优化考核与审批流程等配套制度，力求提

高全面预算管理水平。其次，先谈业务思路再编预算，增强预算编制的科学性。

预算编制需要着重发挥预算的规划、协调、调配资源等功能，把年度预算编制当

成战略规划会与工作推进会，提高经营业务管理的前瞻性和资源配置的科学性。

最后，不以绝对准确为目标，合理预测数据范围，增强资源配置的前瞻性与科学

性。未来充满不确定性，即使将企业内部的信息不对称降低到最低，以绝对造确

为目标也难以达成。财务应当切实转变理念，在充分沟通的基础上预测预算指标

的合理区间，供企业决策年度经营战略（是激进点冲一冲？还是稳妥点收一收？

保障措施是什么？）时参考。

二是过程控制，加强业务执行分析。传统预算执行分析的主要形式是财务部

门出具以财务指标执行率为主的财务分析报告，难以分析到经营及业务的真实情

况，属于事后分析。业财融合的预算分析应以业务及条线部门为主，加强过程控

制，将管控深入到事项审批、合同管理、付款审批等各个环节，及时发现问迤并

采取措施加以解决。

三是与业务部门一起进行年度总结，持续提高全面预算管理水平。每年进行

年度总结是评估预算执行情况和制定新的预算计划的重要环节。财务部门与业务

部门一同根据业务情况进行总结和反思，并不断提升全面预算管理水平。

（三）融合企业业务，提高决策支持能力

1.双向融合，工作前移，化被动接受为主动参与

财务与业务双向融合，“单打独斗”到“强强联合”，以为公司创造价值为目标导

向，设身处地、积极主动了解对方的现实困境，互相往前迈进步，突破传统的

部I1局限。

通过财务的理念变革与职能转变以及主动向业务靠近、服务业务的实际行动,

业务部门能在工作中体会到财务工作的专业性与价值，从而更积极主动地为财务

提供更多业务信息、寻求财务帮助和服务。财务部门应该在业务发展的早期阶段

就参与进来，了解业务活动并提供财务分析和建议。这种前移的工作模式可以有

效提高决策的准确性和执行的可行性，例如，新业务自洽谈时即由'业务负责人牵

头，财务、法律提供合规性、财务税务筹划、合同条款等支持，以团队协作的方

式自源头起提高业务质量。

2.做财务BP,成为经营团队中的一员

财务人员应该主动扮演财务商业伙伴（BusinessPartner）的角色，与经营

团队紧密合作。财务BP了解并参与业务决策过程，为经营者提供专业的财务分

析、预测和建议，共同实现企业的战略目标，提高财务价值，同时也应参与业务

分配。

3.参加企业各类会议

财务人员在工作安排允许的情况下，尽可能多地参加业务会议、经营会议、

各类专题会议，跟进业务动态，了解企业整体经营状况，参与经营决策。通过参

加企业各类会议，财务人员可以及时掌握相关信息，为决策提供准确的财务数据

支持。

（四）聚焦价值创造，提升财务管理水平

1.加强前瞻性研究，帮助政府管理资源

财务部门应该密切关注行业动态和政策变化，在工作中注重关注行业信息,

围绕“政府想干什么、同行都在干什么、基层单位都在干什么”，加强前瞻性研究。

同时:作为国有企、也的一部分，财务部门还应积极参与相关政策制定，帮助攻府

更好地管理国有资源，确保国有资产保值增值，推动行业的发展。

2.主动创造利润

国有企业财务部门不仅仅是对利润进行监控和报告的部门，还应该主动参与

利润的创造过程。通过优化成本结构、提高资金利用效率以及发现新的商业机会

等方式，财务部门可以为企业创造更多的利润。

（五）以人才为核心，打造专业财务团队

新形势