企业组织管理课件

企业组织管理

3.1组织及组织设计基础

3.1.1组织的含义与分类1.组织的基本概念由于生理、心理、物质和社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。社会系统理论的创始人、美国著名管理学家巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，所有正式组织不论其级别和规模差别多大，均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通三个基本要素，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才能实现。1）共同的目标（1）组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受。（2）各个成员在理解目标时，不同的理解会发生矛盾。管理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存在一个共同的目标。（3）每个组织成员都具有组织人格和个人人格两个方面，管理者应努力克服组织目标和个人目标的背离，正确处理好个人利益与集体利益和国家利益的关系。（4）组织为了适应环境的变化，求得生存和发展，目标经常需要调整。2）协作的愿望3）信息沟通2.组织的分类1）按组织的形成方式分类按组织的形成方式可分为正式组织和非正式组织。（1）保持相对的稳定性，存在稳定的秩序，人员流动性小，权责结构清晰。（2）专业化分工，分成若干岗位及与之相应的职责。（3）对不同层次的协调。（4）拥有法定的领导权威。（5）建立了相对稳定的规章制度体系，把很多的岗位分工、行为规范、奖惩措施、运营机制、产品范围、行动范围，都以明确的条文确定下来并公布给每个成员，要求他们去遵守。（6）职位的可取代性。（1）没有共同的组织目标。（2）没有明确的组织制度和规定，它的制度和规定是一些约定俗成的、靠默契和非正式的契约来实现的。（3）成员和形式不稳定，经常发生变动。2）按收益人群体为基础分类社会学家彼得·布劳（P.M.Blau）和理查德·斯科特（RichardScott）将社会组织按照收益人群体分为四类：互利组织、企业组织、服务组织和公益组织。（1）互利组织指谋求成员本身利益的组织，如政党、工会、宗教团体、俱乐部等。（2）企业组织指谋求组织所有权者之利益的组织，如银行、保险公司和工商企业团体等。（3）公益组织，指谋求社会全民利益的组织，如政府各级单位、警察局、消防队和研究机构等。（4）服务组织指谋求组织直接服务对象利益的组织，如医院、学校和社会工作团体等。组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标而对某一个组织实体的结构与运行规则所进行的规划与安排的过程。企业组织设计可能面临三种情况：一是新建企业需要进行组织结构设计；二是当企业原有组织结构出现较大问题，或企业战略发生变化时，需要对原有组织结构的重新评价和设计；三是由于环境和情况的变化，需要对组织结构进行局部的调整。这三种情况下的组织设计程序大体相同，其中对新建企业的组织设计程序最为完整。一般而言，它可分为分以下几个步骤：1.确定组织设计的基本方针和原则2.进行职能分析和职能设计3.设计组织结构的框架4.联系方式的设计5.管理规范的设计6.人员配备和培训体系的设计7.各类运行制度的设计8.反馈和修正3.1.2组织设计的过程3.1.3管理层次与管理幅度任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限度的，所以居于权力中心的领导人，绝不可能无限制地直接管理和指挥很多人而又使他们的活动配合无间。也就是说任何一个领导者所能管辖的直接下属人数必定有个数量上的限制，这就形成了管理幅度。同样，在任何一个具有一定规模的组织之中，最高行政主管由于受到时间、精力等诸多因素的限制，都不可能直接领导整个组织的所有方方面面的活动。相反，他通常只是直接领导几个有限数量的下属管理人员，委托他们协助完成自己的部分管理责任。这些承担受托责任的下一级管理人员，可能又需要通过若干直接下属来协助完成管理使命，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体作业活动。这样就形成了组织中由最高主管到具体工作人员之间的不同层级的管理层次。1.管理幅度1）管理幅度的概念管理幅度，又称管理宽度，是指一个主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度多大为好呢？对于这个问题长期以来有许多学者和企业家进行过大量的研究工作。传统或古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法，一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化，就是想找出一个通用方案，并加以普遍推广。但长期调查研究结果，并未找出一个理想的通用方案，不同人的说法仍然不一致。20世纪初期，美国将军伊恩·汉密尔登（IanHamilton）根据他在军事组织中的经验总结了对管理幅度大小的认识。他认为一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。亨利·法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员，管理人员管理2～4名工长，工长管理25～30名工人。英国著名的管理顾问林德尔·F·厄威克(LyndallF.Urwick)的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”美国管理学会的研究报告(1952年)介绍了当时在141家“公认的具有良好组织实践”的公司调查结果，该项调查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管理幅度为1～24人不等。2）管理幅度的影响因素（1）工作的性质。（2）员工的工作能力。（3）主管所处的管理层次。（4）计划的完善程度。（5）授权程度。（6）信息手段的配置情况。（7）组织环境的稳定性。2.管理层次1）管理层次的概念管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。2）管理层次的影响因素（1）管理幅度。管理幅度是影响管理层次最主要的因素，因此影响管理幅度的因素也会影响到管理层次。（2）组织规模。在生产规模大、技术复杂的大型企业中，由于管理业务的复杂性，企业纵向职能分工应细一些，管理层次要多一些。3）管理幅度与管理层次的关系管理层次、管理幅度、组织规模之间存在着相互制约的关系。对于一个组织而言，管理幅度、管理层次、组织规模三者之间的关系可以有下述公式表示。管理幅度×管理层次＝组织规模从上面的公式可以看出，当管理幅度一定时，管理层次与组织规模成正比；当组织规模一定时，管理层次与管理幅度成反比；当管理层次一定时，管理幅度与组织规模成正比。4）两种基本的组织结构形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态——扁平型结构和直式结构。扁平型结构是指在组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于组织层次少，信息传递速度快，可以使高层管理者尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的措施；由于信息传递经过的层次少，在传递过程中失真的可能性也较小，信息保真度比较高；较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多，从而有利于下属主动性和创造性的发挥。扁平型结构的局限性是不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而可能影响信息的及时利用等。直式结构也称为锥型结构，是指管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。其优点和局限性与扁平型结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥；最后，过多的管理层次往往容易使计划和控制工作复杂化。3.2企业组织结构设计

3.2.1企业组织结构设计的基本原则组织结构设计原则是进行组织结构设计时必须要考虑的准则，不同企业由于其成长经历等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点，但就一般意义上来讲，进行组织设计主要遵循以下一些原则：1.任务目标原则2.统一指挥原则3.有效管理幅度原则4.分工协作原则5.集权和分权相结合的原则6.责权利相对应的原则7.精干高效的原则8.执行和监督分设的原则9.稳定性与适应性相结合的原则3.2.2企业组织结构的主要形式1.直线制这是最古老、也是最简单的一种组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。这种体制在工业化初期被采取，它是按垂直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长具有很强的能力。这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点是，缺乏横向的协调关系，要求管理者掌握多种知识技能，在企业规模大、产品品种多、业务繁杂、技术要求高的情况下，管理者会顾此失彼，难以应付。所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业。图3－1直线制组织结构2.职能制这实际上只是泰罗提出来的一种设想，指导思想就是把计划职能和生产职能分开。形式如下：职能制组织结构形式是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。即它既有直线部门，又有职能部门，且职能部门拥有直线指挥权。这种组织结构形式最突出的优点是：能充分发挥职能机构专业管理的作用。但它有一个重大的缺点，就是违背了统一指挥的原则，在组织内部容易形成多头领导，不利于明确划分各级行政直线部门和职能部门的权责。因此，未能在实际中广泛使用。它的意义主要在于启发和促进了直线职能制和直线职能参谋制的形成。图3－2职能制组织结构3.直线职能制直线职能制也称直线参谋制，是直线制和职能制的结合。它把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令。直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。它的使用可以大大加强企业的组织管理工作。直线职能制存在的问题是：职能部门是否应该具备一定的权力。若没有权力，则职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要。图3－3直线职能制组织结构4.直线职能参谋制直线职能参谋制是直线职能制的发展和补充，是在直线职能制的基础上，给职能部门更多的权力，来适应生产规模扩大，生产技术复杂的状况。直线职能参谋制组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式。这种组织结构的特点是，以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受职能管理部门的业务指导和监督。直线职能参谋制组织结构既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。它的缺点是属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。图3－4直线职能参谋制组织结构5.事业部制事业部制组织结构，又称“M-型组织”，是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理形势而提出来的，美国通用汽车公司最早采用这种组织结构。所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部制结构不是按职能或任务来组织，而是按产品、地区或顾客类型来进行组织，每个事业部内部都建立直线职能制。事业部是一些相互联系的单位的集合，具有独立的产品和市场，实行独立核算，在企业统一战略规划框架下，具有足够的权力，能自主经营。采用事业部制的企业政策制定与行政管理分开，实现了政策管制集权化，业务运营分权化，即所谓“集中决策，分散经营”。事业部制提高了大企业管理的灵活性和适应性；最高领导人摆脱了行政工作，能提高决策效率，因为时间和精力被放到了更重要的事情上；各事业部之间可以开展竞争，促进企业发展；分权的结果，促进了经营管理人才的培养；适于发展专业化生产，提高效率。它也存在一些缺点：机构复杂，人员浪费；各事业部分散经营，独立性强，不易协调配合；各事业部容易忽视总公司的集体利益；下属经理权力过大，严重的错误不能及时被阻止。事业部制适合于实行多样化经营的大型企业。图3－5事业部制组织结构6.模拟分权制有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。模拟分权制实际上是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，但不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制适用于生产过程很难截然分开的、连续性强的大型企业。图3－6模拟分权制组织结构7.矩阵制矩阵制又称规划—目标制。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。它是在原来垂直领导的各个职能部门抽调有关人员，成立一个临时项目小组，变成一个横向系统。项目小组成员既受原职能部门又受本小组的领导。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。矩阵制的优点是：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。它的缺点是：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题容易发生推委扯皮现象，造成组织混乱。矩阵制适合于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业。图3－7矩阵制组织结构8.多维制多维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。这种组织结构的形式由三个方面的管理系统组成：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就形成了多维立体组织结构。例如，在由产品和地区构成的矩阵组织结构的基础上，再增加按职能划分的管理机构，就构成了三维立体组织结构。通过多维的立体组织结构，可使几方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。图3－8多维制组织结构3.3组织创新与变革3.3.1组织创新与变革的类型与原因组织创新与变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变革自己的内部要素及其组合方式，达到适应客观发展的要求。具体地说，组织内部要素及其组合方式的变革，可以是组织目标，组织结构，组织管理，组织文化等要素的变革。1.组织创新与变革的类型从不同的角度研究组织创新与变革可以有很多种分类，比如按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革；按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革，以人为重点的变革和以技术为重点的变革；按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革，等等。本书按照组织创新与变革的不同侧重分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革，1）战略性变革：指组织根据其长期发展战略或使命所做的变革。2）结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4）以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等方法，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。2.组织创新与变革的原因推动组织创新与变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。1）外部环境因素（1）宏观社会经济环境的变化。（2）科技进步的影响。（3）资源变化的影响。（4）竞争观念的改变。2）内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求。（2）保障信息畅通的要求。（3）克服组织低效率的要求。（4）快速决策的要求。（5）提高组织整体管理水平的要求。3.3.2组织创新与变革过程1.组织创新与变革的程序模式介绍组织创新与变革是组织生存与发展的必然选择，但组织创新与变革要取得成功必须要有计划进行，按照科学的程序推进。很多学者对组织变革程序模式进行了研究。比较知名的组织创新与变革的程序模式有：1）卢因的组织变革程序模式最具影响力的组织变革模型是1951年美籍德国人卢因（KurtLewin）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程．这个组织变革模型也叫做“力场”组织变革模型。勒温认为推动组织实施变革的动因在于“驱动力量”和“抵制力量”之间的互相作用力，这种力量随着环境的变化而此消彼长，互为胜负。而组织就是在这两种作用力之间寻求平衡，每一次从一种平衡达到另一种平衡，组织即发生激烈的变革。（1）解冻阶段解冻阶段的主要任务是发现组织变革的阻力，采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。（2）变革阶段变革阶段的主要任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。卢因认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。因此特别要注意沟通方式及协作方式。（3）再冻结阶段现实中经常出现，组织变革行动发生之后，个人和组织都有一种退回到原有已习惯的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。因此在再冻结阶段，必须利用必要的强化手段如制度、政策及流程的方法，使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。如果缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。2）卡斯特的组织变革论系统理论学派的代表人物卡斯特（E·Kast）将组织变革的程序划分为六个步骤：（1）对组织的反省和批评：对组织内外部条件环境进行深入分析；（2）觉察问题：认识到组织变革的必要性；（3）辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；（4）探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对它们进行评定，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后做出选择。（5）实施变革：根据所选择的方法及行动方案，实施变革；（6）根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有差异，则通过反复循环加以修正。3）吉普森的计划性模式管理学家吉普森(J.L.Gibson)把组织变革看成是一个连续不断的过程，提出组织计划性发展和变革模式。该模式见图3-9。吉普森(J.LGibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成九个方面的步骤：（1）要求变革的压力：来自组织内部和外部两个方面；（2）对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；（3）对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；（4）识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；（5）变革途径和方法的设计：主要考虑变革方法与变革目标的相互匹配问题；（6）选择方案：要把对现状不满的程度、对变革后可能达到目标的把握、实现的起步措施等与变革所花代价做比较；（7）实施方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；（8）评价变革的效果；（9）反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。2.组织创新与变革的基本过程综合上述模式的特点，组织创新与变革的基本过程可分为以下八个步骤。1）确定变革的问题2）组织诊断3）提出方案4）选择方案5）制定计划6）实施计划7）评价效果8）反馈3.3.3组织创新与变革的阻力及其管理1.组织创新与变革的阻力组织创新与变革时所遇到的阻力，可以来自个人因素和组织因素两个方面。1）个人因素（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织创新与变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。（2）变革威胁到个人既得的利益。在变革中，一部分管理者员工的地位会降低、收入或其它个人利益也会发生变化，这部分员工可能会抵制变革。类似情形尤其在企业合并中更为常见。（3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观时，抵制变革的阻力便会随之产生。此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。（4）对变革的目的、意义了解不足。部分企业的管理层往往认为，变革是管理者的事，只要管理层清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快失去参与变革的热情。如果是企业中的部分高层管理者都不清楚变革的意义所在，情况就会更糟。（5）能力或资源不足。变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入。因此会对员工个人现有技术能力提出挑战。当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。在变革过程中，企业有时会忽略给员工提供足够的资源支持，造成“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的情况。此外，员工思维、性格也会对组织创新与变革形成阻力。2）组织因素（1）组织结构变动的影响组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及组织中的某些利益群体。如果变革与这些群体的目标不一致，群体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。（2）人际关系调整的影响组织创新与变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也需要随之调整。非正式群体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，经常发生利益冲突，或对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，甚至抵触情绪。2.减少组织创新与变革阻力的措施1）加强人力资源管理工作2）加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义3）适当地运用激励手段4）引入变革代言人5）运用力场分析法6）培植企业的精神领袖7）注意组织变革的循序渐进3.3.4企业组织的未来发展趋势人类社会正在逐步告别农业经济和工业经济社会，知识经济的浪潮正在冲击着人类社会的方方面面，包括人们的思维模式、工作方式和生活方式。企业的组织结构也同样面临着知识经济的严峻挑战。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今变化迅捷的经营环境，组织变革已成为大势所趋。综观国内外企业组织结构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化；柔性化；网络化；虚拟化；临时性非正式化。1.扁平化传统的层级制组织结构模式是按照亚当·斯密的劳动分工理论将全部经营活动和生产过程分解为若干经营阶段和若干道工序的管理思想建立起来的。层次越多，信息传递链就越长，组织面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。因此，减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是当今企业组织结构变革的一大趋势。现代信息通讯技术的巨大进步，能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递大量繁杂的、不受限制的各种各样的信息，使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中间层控制部门和人员的工作量大为减少，成为被裁减的首要对象；此外，网络技术的日益完善，能够将整个企业内部的各个部门、各个岗位的工作信息通过网络联接起来，使基层员工通过网络系统能够获得企业内与自身业务有关的任何信息，高层管理者也不必通过中间环节即可直接与基层员工进行沟通。对“人性”的重新重视也促使组织结构趋于扁平化。层级制组织模式中管理者与基层员工之间的关系是“命令－支配型”，基层员工缺少创新精神和积极性。扁平化的组织缩短了管理者与员工的距离，有利于充分发挥人的积极性、主动性和创造性。现代企业的经营体系是以顾客满意为宗旨的，不仅中高层主管、而且越来越多的基层员工也会直接面向顾客，了解顾客需求。只有给基层员工以充分的权力，才能提高企业的市场应变能力。因而现代企业通过对员工充分授权，可激发员工工作动力，培养员工自主工作与协调能力，管理者不再充当发号施令的角色，而是与基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的服务关系。面向基层决策权的下放削弱了中层管理者的权力，使组织结构外型上更加扁平化。2.柔性化传统层级制组织模式中权力过度集中于中高层管理者手中，基层管理者及员工几乎没有任何自主决策权，这种刚性化的权力关系越来越不能适应外部环境的变化，这是基于：一是顾客需求呈现出日益多样化的特点，使得当今一大批企业由以追求规模经济为目的的一元化经营转变为向纵深和横向发展的、以追求范围经济或全球化经济为目的的多元化经营，企业生产方式也相应由依靠单一品种的大批量生产转变为以多品种中、小批量和按订单组织生产为主的柔性化生产方式。作为服从战略转变的企业组织结构，其职权关系也不得不加以重新审视和调整才能适应上述经营思想和生产方式的变化；二是当今企业基层员工直接面向顾客的机会越来越多，为使他们充分了解和把握市场动态，授予基层员工合理的决策自主权是非常必要的。因此，建立能适应内外部环境变化