Z公司研发人员绩效管理策略研究

标题:Z公司研发人员绩效管理策略研究中文摘要在全球化的今天，市场竞争越来越激烈。企业之间的竞争不仅是对现有产品的竞争，更是企业能否及时推出适销对路的新产品。这是企业竞争的关键。研发人员在这一过程中扮演着重要的角色，但现实中很多企业研发人员和普通员工的绩效管理方法是一样的，没有专门针对研发人员的绩效管理体系。究其原因，主要是研发人员的工作过程难以控制，工作成果难以衡量，定性内容较多。因此，如何运用绩效管理来帮助研发人员改善不足，提高创新能力，激励他们保持较高的工作积极性，是非常有意义的。本论文主要研究研发人员绩效管理策略，从该课题的背景意义入手，结合绩效管理的相关理论概述，然后以Z公司的研发人员的绩效管理作为研究对象，发现其绩效管理的现状及存在的问题，然后结合文献资料找出能够解决这些问题的相对应策略。关键词：研发人员；绩效管理；问题；策略目录TOC\o"1-3"\h\u20696一、绪论 一、绪论（一）研究背景在全球化的今天，市场竞争越来越激烈，企业面临着前所未有的挑战。特别是在去年以来美国金融机构引发的金融危机下，外部环境严重恶化，原材料价格上涨，企业经营成本上升，外需同时下降。许多公司已经减薪、裁员、申请破产保护，甚至倒闭。企业要想在市场竞争中取胜，最重要的是发挥核心竞争力，保持竞争优势。企业的研发能力是企业获得核心竞争力的基本保证。研发人员作为企业技术和产品创新的主体，其创新能力和水平直接决定着企业的产品和技术创新能力。他们是典型的知识型员工。他们的工作作风、投入产出、工作绩效与生产、销售等其他部门有很大不同。如何管理他们的绩效，激励他们在工作中取得更大的进步；如何帮助企业的研发人员提高工作能力，从而帮助企业在竞争中获得优势。研发人员的绩效管理可以说是企业绩效管理的重中之重。一个好的绩效管理体系能够吸引和留住人才，帮助员工提高工作绩效，自觉地把自己的目标和企业的目标结合起来，最终实现企业的目标。可以说，企业绩效管理的成败关系到企业的成败。研究意义目前，新产品开发日益成为企业成功运作的核心。新产品的不断推出将使企业在竞争中立于不败之地，而有效的产品开发有赖于新产品研发团队的管理。但由于研发人员的独立性强，其工作过程主要依靠复杂的大脑思维，没有明确的流程和步骤，外人很难监控；其次，他们的劳动成果大多是智力成果，很难用货币手段准确衡量；因此，许多企业很难对研发人员进行有效的绩效管理。本文通过对Z公司研发人员绩效管理的研究，探讨了这一课题。二、研发人员绩效管理的理论综述（一）绩效管理含义对于绩效管理的含义，不同的管理者在不同的情况下有不同的看法和理解。有人认为“绩效是指完成工作的效率和效率”；也有人认为“绩效是员工工作的结果，有利于企业目标的实现，有助于企业目标的实现”；也有人认为“绩效是个人知识、技能等综合因素，能力等，通过工作转化为可量化的贡献，包括有形和无形的部分”。绩效是工作的结果，通常被理解为工作的结果。典型的定义是“在特定的时间范围内，在特定的工作职能或活动中产生的结果的记录”。孙健认为，绩效包括两个方面：一是员工工作的结果。在企业中，员工的绩效体现在对企业的数量、质量、成本等方面的贡献；另一方面是影响员工工作结果的行为、绩效和质量。杨慧认为，绩效既包括工作成果，也包括工作行为。我们应该从一个全面的角度来看待员工的表现。绩效是员工在一定时间内以某种方式取得一定成果的过程。综上所述，本文认为研发人员的绩效包括研发成果，以及影响研发成果的行为、绩效和个人素质。研发人员定义Philip等人认为研发有三种基本类型：改进型研发主要是指在现有的基础上，以一定的科学知识为基础，实现微小的技术进步；创新性研发主要是基于现有的科学知识，但这些知识还不足以达到预期的实际效果。研发工作就是寻找适合目标的新知识。创新型研发涉及一定的风险，需要一定的成本和时间；基础研发是指对未知领域的科学技术研究。郝丹认为，研发活动不同于一般的生产劳动，是一种特殊的劳动。研发具有探索性、创新性、不确定性和可继承性。研发活动有三种类型：基础研究、产品开发和工艺改造。本文所称研发人员，是指企业从事新产品开发和工艺改造的专业技术人员，包括直接从事研发项目的人员和为研发提供服务的人员，不同于一般的生产或销售人员，他们是典型的知识型员工。什么是知识工作者？托马斯·达文波特认为，“知识型员工具有更高的专业能力、教育背景和行业经验，他们的主要工作目的是创造、分享和应用知识。”彼得·德鲁克将知识型员工定义为“组织中比任何人都更了解自己工作的人”。与以往的体力劳动相比，知识工作有其自身的特点。要管理好知识型员工，就必须深入了解他们的个性和工作特点。研发人员绩效评价方法杨慧认为，对于研发人员的绩效考核方法，大多数企业在实践中综合运用了几种评价方法，如目标管理法、行为锚定法（李刚，2004）。周俊荣认为，如果考核目标是为员工提供信息反馈，提高员工的工作绩效，则应选择行为锚定评价法和目标管理评价法。当评价目标是采用薪酬管理时，可以选择行为比较表法和行为锚定法（王长成，2004）。林烨晗认为，不同的研发机构采用不同的评价方法。如果考核以研发人员的能力或行为为依据，则应从研发人员的关键岗位序列中提取关键能力，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。主要采用图量表评价法，但如果研发人员的绩效考核以绩效为基础，则研发人员的绩效考核指标主要来自公司的战略目标、部门或岗位职责、项目计划和部门或岗位短板。从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量四个维度考虑，如新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率和项目成本控制产出率、专利数量等。范英泽认为，如果考核的目的主要用于加薪、奖金、奖金等奖励，那么考核指标体系主要包括绩效指标和行为指标；如果考核的目的是培养员工，评价结果将用于教育培训、能力开发、晋升和调动等人力资源规划和配置，评价指标体系应包括绩效指标、能力指标和行为指标。基于以上对绩效考核方法选择的看法以及对一些企业研发人员绩效考核方法的借鉴，本文认为由于行为锚定的要求较高，360度考核的法定考核比例较大，绩效考核量化评估涉及的信息较多，成本较高，评估和培训工作难度较大。一般来说，在小企业，特别是家具行业，由于研发人员、资金、技术等方面的限制，企业的研发工作主要是收集与产品相关的信息，借鉴行业内其他公司的设计，在外观或功能上做些改变，基本研究很少或根本没有。当然，研发人员会做一些生产技术或工艺改进。因此，对于小企业研发人员，可以采用图标法、目标管理法和KPI评价法。图标度法相对简单，但不能与企业的战略目标相结合。同时，评价指标多为定性指标，结果以主观判断为主。对于研发战略目标明确的公司来说，这似乎有点简单。企业要想促进研发人员的自我管理，通过绩效管理激发研发人员的潜能和工作积极性，同时引导员工进行研发，并找出能够提高研发人员绩效的适当途径是提高组织绩效和管理目标。

Z公司研发人员绩效管理现状及问题Z公司简介Z公司是Z集团2013在中山投资兴建的香港独资企业，占地面积10000平方米，总建筑面积8000平方米。主要生产和销售高档铝合金户外家具，主要集中在酒店项目上。2017年和2018年销售额超过1000万美元，产品主要出口欧洲，特别是法国。同时，它在日本、新加坡和泰国等亚洲市场也有一些业务。目前的运作模式是接受国外订单，然后在国内工厂生产。国内工厂不仅从事生产，还负责新产品的开发。目前，Z公司有员工236人。公司组织机构分为六个部门：人力资源部、财务部、研发部、生产部、PMC部、设备维修部。各部门人员数量见表3-1。表3-1Z公司员工分布部门人力资源部财务部研发部生产部PMC部设备维修人数1653017096比例%6.782.1212.7172.033.812.55Z公司研发人员现状公司成立之初，就确立了“以质量求生存，以创新求发展”的经营理念，十分重视新产品的开发。公司成立初期，由于研发人员不足，研发经理直接管理公司。随着企业的发展壮大，为实现企业战略目标，通过产品创新和技术创新获得竞争优势，2017年对研发部组织结构进行了调整，研发经理晋升为研发总监。作为实现企业战略的重要部门，研发部下设四个小组，目前研发部有30人，具体学历见表3-2。表3-2Z公司研发部门员工学历比例表学历中专大专本科人数8139比例%26.743.330.0图3-1研发部组织结构研发工作主要包括以下几个方面：收集和整理与公司产品有关的各种信息和资料，根据未来市场的销售分析和判断，进行产品的设计和样品的制作，销售人员负责样品的抽取和订单的接受，根据客户的草图和各种功能或个人喜好的要求，研发人员来设计产品，客户批准后制作模型给客人审批；还有在设计过程中，测试各种新材料或新工艺，以及生产工艺的改进，如图3-1就是该部门的组织架构图。Z公司研发人员绩效管理现状2013年公司成立之初，由于人员不足，公司组织架构不完善，各部门未建立健全的组织架构。随着公司的发展和人员的增加，公司原有的管理制度已经制约了公司的发展。因此，2007年底，公司对组织结构进行了重组，实施了绩效管理。其目的是通过绩效管理来评价和激励员工，从而提高企业的竞争力。具体内容如下：（1）评价内容和指标研发部接受人力资源部绩效管理办法培训后，由研发部部长在人力资源部的组织下，与各小组领导共同制定绩效考核指标，最后讨论确定研发部全体员工的绩效考核方案。绩效考核主要从工作数量、工作质量、工作态度、工作能力、工作纪律等方面进行。考核结果分为优秀（s）、良好（a）、一般（b）、合格（c）、差（d）五个等级。鉴于研发人员素质较高，没有强制性的分配办法，但规定如果评价优秀或较差，管理者必须说明具体的得分原因。（2）评价周期公司的绩效考核于每年12月底开始，次年1月初完成。（3）评价方法评价方法是先进行员工自我评价，然后采用两级评价法。考核主要由直接上级或经理进行，最终考核由总监进行。（4）绩效面试每次绩效考核完成后，人力资源部将结果汇总并反馈给全体员工。同时，人力资源部和部门负责人对绩效评价较差的员工进行面谈，帮助他们找出不足之处，使员工在今后的工作中改进工作方法，提高绩效水平。（5）评价结果的应用绩效考核主要用于年终奖金的发放。年度考核为“s”的员工可以得到加薪或晋升，被评为“差”的员工将被降职或降职、调离岗位或劝阻辞职。每年年底，公司将根据公司业绩和员工评级，向员工发放年终奖金。同时，所有对员工的评价都将保存在公司，直到员工离开公司，这样公司才能了解员工的长期表现，为员工的晋升和加薪提供依据。Z公司研发人员绩效管理存在的问题目前，Z公司对研发人员的绩效评价主要采用图量表评价法。这种方法最大的优点是使用简单方便，不占用管理人员太多的时间和精力。结果可以形成分层量化的绩效评价结果，也可以对员工的胜任力进行评价。由于这种评价方法简单，存在一些问题。为更好地了解Z公司研发人员绩效管理中存在的问题，2008年12月，在公司人力资源部的协助下，对研发人员对现行绩效考核体系的满意度进行了问卷调查，了解员工对现行绩效管理体系的看法和意见。研发部共有29人参加了问卷调查。样品制作组的一名工作人员因为休假很长没有参加调查。参与调查的人数占研发部门总人数的96.7%。调查结果显示，有26人认为公司目前的绩效考核不能反映公司的战略目标，占受访者的89.65%。有24人认为考核指标不能反映自己的实际工作表现，占受访者的82.75%。同时，有20人认为目前的考核缺乏沟通或沟通不到位，占受访者的69.00%，认为考核结果不能有效激励员工提高技能或绩效的有15人，占受访者的51.72%。1.指标设计不合理研发部下设五个小组。各小组的工作内容和性质不同，但绩效考核指标的设计过于简单。相同的绩效指标用来衡量不同职能群体、不同层次、不同岗位的员工，因此不能真正反映研发人员的绩效和工作能力。第二，没有量化指标，都是定性指标，评价者不容易把握标准，给出的评价具有随意性，容易造成不公平。考核指标的建立必须以公司的战略目标为基础，遵循smart原则。考核指标的设置是绩效考核的重中之重。一个好的绩效指标应该能够与企业的战略目标相结合。针对不同的群体设计不同的绩效考核指标，用绩效考核指标引导员工朝着组织的战略目标前进。2.考核周期不合理Z公司研发部考核周期为一年，仅在年终考核。这样的考核周期对于整个研发团队来说显然是不合理的。由于研发工作有时持续数月甚至半年以上，能够得到顾客的认可，对员工的绩效水平也没有进行真正的调查。但恰恰相反，像资料员这样的物类员工的工作可能需要每月进行评估。如果没有合理的考核周期，就会引导员工追求短期效益，而需要长期投资的大型项目可能会因为员工的认知偏差而失败。因此，对于具体的研发人员，必须考虑项目进度本身的客观情况，对项目进度的考核也要更加完善。3.考核缺乏沟通部门负责人在未设定考核指标的情况下，主要由部门负责人确定。员工不了解绩效指标是如何制定的。由于员工不参与绩效指标的制定，部分员工执行积极性不强，存在抵触情绪。同时，考核结果出来后，只对不合格的员工进行面试，其他员工不接受面试。因此，其他员工对绩效考核结果不太在意，认为通过绩效考核是可以的，没有人会为自己找麻烦。由于缺乏有效的沟通，公司没有根据绩效评估结果指导员工改进不足和绩效。4.考核结果的应用不足一般而言，绩效考核结果可用于以下几个方面：（1）引导员工的行为朝着组织的目标前进。绩效考核的目的是加强员工对自身目标和责任的理解，引导员工通过个人目标的实现来实现组织目标。（2）为员工绩效改进提供建议。绩效考核的结果可以了解员工的优缺点，管理者可以向员工提出绩效改进的建议和建议。（3）考核结果可作为招聘选拔的有效依据。在公司里很容易区分高绩效和低绩效。（4）培训和发展的有效基础。根据考核结果，企业可以对员工进行有针对性的培训，提高员工的绩效水平。（5）晋升、调职和职业规划的基础。根据考核结果，公司可以采取相应的激励措施，包括正面激励和负面激励，引导员工的行为，也可以为员工的职业生涯规划提供依据。目前，公司对考核结果的应用仅限于年终奖金发放、晋升和加薪。这对于绩效考核结果的应用是不够的。

四、Z公司研发人员绩效管理方案实施对策研究绩效管理必须结合企业文化、组织结构和公司产品特点，给出具体的绩效管理方案。任何一种绩效管理方法都有其缺点和不足。同时，企业在不同阶段的战略目标也不尽相同，环境的变化要求企业的绩效管理方案做出适当的改变或改进。不要指望一次性解决所有的绩效管理问题。这是一个动态过程。管理者必须对每一个管理方案的整体绩效进行一次全面的回顾。（一）绩效管理宣传听说过绩效管理的人很多，但知道的人却很少。因此，在实施绩效管理之前，有必要对绩效管理进行广泛的宣传，并通过公司内部刊物、公告栏和公司内网宣传绩效管理的理论、目的、方法、意义和作用。人力资源部必须组织员工学习绩效管理的过程、考核的具体方法、考核指标的设置、考核过程和结果的应用。让员工正确认识绩效管理。绩效管理不是“秋后算账”；不是老板用来强迫员工工作得更好或更努力的一根棍子；它不是一张简单的年终填表。宣传可以使员工明白，绩效考核是一种管理工具，绩效管理是实现战略目标的手段，是引导、评价、区分和激励员工的管理措施，它注重人力资源的开发。绩效管理就是通过对员工绩效的评价，找出员工存在的问题和不足，然后进行有针对性的培训或指导，帮助员工解决问题，提高工作绩效，提高绩效水平。经理既是员工绩效和能力的批评者，又是提高员工绩效的推动者。通过绩效结果在绩效管理中的应用，激励员工进一步提高绩效。但这不仅仅是人力资源管理的一个普遍问题，也是一个人力资源管理的共同问题。它涉及到我们每个人的利益。员工绩效管理的公开化可以使员工对绩效管理有一个感性的认识，建立一个以绩效管理为导向的理念，逐步形成绩效管理文化，从而为绩效管理的实施打下基础，从而减少未来的阻力。绩效管理流程得到员工的支持与配合。（二）培训绩效评估员绩效评估人员的技能和公正性直接关系到绩效管理的效果。对绩效考核人员的培训，可以统一绩效考核的基本观点和观点，使考核人员了解公司的绩效管理制度，提高绩效管理技能。因此，企业要想实施好绩效管理，就必须对绩效考核人员进行绩效考核技能培训。此外，考官培训可以通过绩效管理的过程将绩效管理文化传递给被考核者，有助于绩效文化的建立。绩效考核人员的培训主要包括以下三个方面：（1）绩效管理基础知识：主要包括绩效管理的基本原则、绩效计划的制定、绩效考核方法的选择、考核指标的制定、评分标准等。（2）绩效管理沟通。在绩效管理的过程中，越来越强调沟通的重要作用。沟通贯穿于绩效管理的全过程。只有通过有效的沟通，绩效管理才能真正发挥其应有的作用，达到绩效管理的目的，实现个人和团队绩效的改进和提高。绩效面谈必须遵循“处理事情，不与人打交道”的原则，讨论如何解决问题，而不是批评员工，关注绩效改进。（3）避免常见错误。培训能使评价者认识到问题，避免在评价过程中出现问题，使评价结果更加公平公正。①工作评价标准不明确，这是最常见的错误。②光环效应：评价者在评价一个人时，往往根据自己的主观印象采取行动，使评价结果趋于高低。在绩效评价中，绩效是将评价者的优点或缺点扩大到整体上的概括。③近因效应：是指考核人只对员工在绩效考核的最后一个阶段的行为进行评价，即员工在绩效考核周期内的表现是好是坏，导致考核人在整个考核期间对其绩效得出相同的结论。④中间效应是指评价者对一组评价对象的评价结果相差不大，或集中在评价尺度的中心附近，导致评价结果不可分离。⑤规范心理：为了维护部门或团队的荣誉，或者为了让考生得到更多的实惠，放松考核标准，使考核结果出现偏差。⑥宽严不均：对考核标准的理解不同，对考生和成绩的理解不同，会导致分数参差不齐。⑦人际关系倾向：被评价者与自己的关系被作为评价的依据，或作为开启评价水平的重要因素，或作为报复的工具。⑧评价者的个人偏见：评价者可能对员工的种族、国籍、性别、年龄、个性、爱好等个人特征存在偏见，或者偏爱与自己行为、性格相似的员工，造成人为的不公平。⑨控制效益：是指某个被评价者与前一个被评价者进行比较，根据被评价者的印象和偏好，得出与被评价者实际工作情况有偏差的结论。对考核人员进行有针对性的培训和指导，既能弥补考核体系本身的片面性、客观性问题，又能消除员工和部分管理者对绩效考核的排斥，有助于解决管理过程中上下级之间的沟通问题。其实，只有这样，才能达到绩效考核的最终目的：提高绩效，提高绩效。（三）让员工参与有人认为绩效管理是人力资源部的业务，人力资源部负责绩效计划、方案设计、考核指标的制定、考核和绩效面谈。这是非常错误的。绩效管理的工作应该是全员参与的。人力资源部负责指导和培训。员工的参与是绩效管理良好运行的首要保证。只有让员工参与绩效管理的策划和绩效考核指标的设计，考核标准的制定才能使员工真正实现绩效考核的目的和意义，使员工在绩效管理过程中更加合作。普通员工是绩效管理的基本对象。在许多情况下，绩效考核对他们来说是一种无形的压力。尤其是在他们意识不到的情况下，他们的心理焦虑和焦虑往往使他们抵制绩效评估。让员工参与，一方面可以让员工对绩效管理有更深入的了解和理解，另一方面可以提高员工的积极性和主动性。对员工来说，参与绩效考核指标和方案的设计是一种激励。随着参与设计和开发的人员更容易接受系统的知识和设计。（四）重视沟通和反馈沟通是一种必不可少的重要管理手段，应贯穿于绩效管理的全过程。包括在绩效管理的初期，我们必须与员工就绩效管理的目的、评价方法和标准、结果的应用等进行充分沟通，使员工对绩效管理有全面、正确的认识，加强对绩效管理的支持和理解。在绩效管理实施过程中，要与员工保持沟通，了解员工的工作状况和困难，为员工提供必要的指导和支持，帮助他们取得更好的绩效。对员工来说，他们可以及时得到上级的反馈和帮助，从而改善工作中的不足。绩效考核结束后，要对员工的工作绩效和绩效考核结果进行面谈，与员工一起找出工作中存在的不足，帮助员工改进和提高绩效。消除员工的敌对情绪，使员工的工作更容易沟通。同时，沟通也是一个发现人才的过程。管理者可以根据员工的特点为其制定职业发展规划。通过绩效考核促进员工成长，必须建立绩效面谈和反馈机制。绩效面谈是管理者和员工共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进的主要方式。绩效考核结束后对员工进行面谈，可以使员工充分了解自己的考核结果，明确自己为什么会得到这样的考核结果，自身存在哪些方面的不足，可以采取哪些方式和方法来改进或改进。沟通前，主管应充分准备资料，并在解释评分原因时提供合理依据。在听取员工意见的同时，还要根据实际情况进行适当的修改。有必要对企业内部管理或外部环境的变化、员工能力或经验不足等各种原因进行分析，最后，笔者进一步分析原因并提出最佳解决方案。总之，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。在总结前一阶段工作的基础上，我们计划下一步的工作，提高个人和组织的绩效，在绩效管理过程中形成一个持续的改进周期，帮助员工在下一个绩效周期中进一步提高绩效。（五）建立申诉制度目前，许多企业在绩效管理过程中还没有建立起合理的申诉制度，员工在绩效管理中存在的问题和观点也无法通过有效的途径反映到人力资源部门。在平时的工作中，我们经常会遇到一些员工私下抱怨绩效考核指标不合理，以及自己在绩效考核中受到的不公平待遇。一个完善的绩效管理体系必须包括申诉制度。员工可以通过申诉制度合理反映自己的诉求，减少员工的私人投诉，影响其他员工对绩效管理的理解。人力资源部也可以了解绩效管理中存在的问题和不足。如果员工的抱怨是合理的，在经理纠正之后，员工会更加支持绩效管理体系。通过申诉制度，可以减少各级主管人员在绩效考核中的人为失误，使考核结果更加公平公正，促进绩效管理的健康发展。（六）指导员工进行职业生涯规划为知识型员工提供良好的职业发展机会是激励知识型员工的重要手段之一。通过帮助他们发展自己的职业，他们可以实现企业的可持续发展，实现他们的目标。职业生涯管理的前提是：只有员工的优秀发展，企业的目标才能实现。在人力资源管理中，在很多情况下，赢得员工奉献和奉献的关键在于能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训和绩效评估。通过绩效管理，发现员工的个人兴趣、能力和个人职业发展目标。公司人力资源部引导员工根据自己的才能、能力、动机、需求、态度和价值观，制定合理的职业发展规划，通过个人发展愿望与组织发展需求相结合，实现企业发展。员工职业生涯规划作为整个企业人力资源管理的一部分，与其他部门密切相关，需要员工、人力