供应链管理流程标准

供应链管理流程标准

建议最低流程标准典型最佳实践流程

1.0V十划

1.1t住应链计划

•具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源收集市场情报

•建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由以卜1：要:元素组成：

•一场评估

•产品计划和生产

•计划调整周期

•预；则流程管理，分配明确的贵任

•每月预测管理（或者每周）

•利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来

•推广计划

进行长期的操作预测

•定价优化

衢求预测•市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的

1.1.1•生命周期和/或季节性计划

流程•预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化

•短期调整诫订单调整

•适当地运用协同规划、预测和补贷（CPFR）技术

•利用方法论使得计划•软，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性

•预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性）

•预测流程在企业中有很高的优先权，目的是荻得企业运作竞争力

•至少每星期评估一次短期预测

•针对特定用户，预计的俏售额的主体得到了预测

•基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更您的时间）

•利用计划时界域小注入用邻的供应能流程的“噪音”

•整个企业致力于并依赖于统•的预测方法

•供应鞋成员的实时数据交换

•利用简单流程修改历史需求•确定预测日历并严格遵守

•恭于相关职员、客户和供应商提供的月报，更新市•对特定市场、产从、客户周期等的适当的评估手段、方法和算式

预洌方法场情报•统计分析与市场情报相洁合以预测趋势

1.1.2

论•使用适当的方法对最底层产品或零部件/‘原材料进•各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、平滑指数、时间序列、回归分析等等）

行预测通过与相关人员、客户和供应商的合作，陆续更新市场情报

•所有数据来源均经过精确性评估•利用合作流程《内利和外部）细化库存单位（SKI）和元件层面的预测

•情传与动作计划（S&OP）将分离的市场、销售动作

•每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排联系起来，包括销咎预测变化评估、进出和即

和财务功能整合成一个整体

时库存以及商品供应线

•每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业战略与

销售和运•根据资源提出要求

1.1.3操作能力连接起来

营计划•将新产品引入＜NPI）融入计划流程

•具有满足市场要求的功能协调手段

•整合产品牛•命周期与计划流程，并特别注意产品退市＜EOL）

•由口径一致的动作预测,带动其他所有职能部门的

•比较计划与目标和fti算，（但不必完全吻合）

相应预测（财务预测与运作预测可能有差异）

•市场要求（如市场占有率）要经过财务可行性分析

•利用预测计算所有直接而间接成本详细的计划

•在所有职能部门范围内，管理层明白财务的要求和

财务绩效•在财务预维和S&OP之间保持一致

1.1.4承诺

计划•财务小组包括在跨功能，卜组之中“维署”预测的商业要求

•任何外包制造/仓储合同要满足高味期液求

•根据供应睡执行因素和预期期里评估全部风险

•理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓冲要求

•进行预测时,考虑下游伙伴的市场情报

•市场预测技术包含市场珞势、周期性市场分析、全球市场的供应桂能力数据等

•结合潜在新客户的需要.进行结构化的市场调查

•文,施产品族和产品生命周期计划技术

1.1.5市场预测•市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争者的产

•在核个装道中应用分析知利河管理技术

品）

•运用经济/计量经济模型评估市场走向

•企业通过•些集道向策要的伙伴提供展新的信息，让它们知道市场的趋势和变化

•由客户补货的“拉动”侑号代替“推动”技术

•预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额的部分进行补货程序,并使补货周期最短

•对于简单计划系统的再订购,有适当的控制技术进

•基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMD水平

再订购执行有效支持

1.1.6•基于共同认可的最小/录大再订货点发出拉动式补货信号

行•MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测计划

•采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知供应商

期

•整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促销产生还是它是正常购买周期的一部分

•根据表现调整再订购点

•需求计划系统预测回收即可再使用元件的产出

•根据先前产品的知识和客户的动向制订回收计划

•与回收外包服务供应商制订称作计划

1.1.7回收计划•考虑产品生命周期（PLC）和支持，维修）要求

•充分满足计划回收的速度

•清畸地记录和监控流程

-利用法陷分析修正计划改想

1.21♦给/需求t♦同

•贯穿供应族,采用梆同的“拉动”式控制技术，使成本和生产提前期最小

•利用定期评估的准确控制技术（Y1S,Wn）T等）反映

•在供质链成员之间实时交换供应链信息

1.2.1控制技术需求模式和可供能力的变化

•根据数做和变化率的ABC分类，交产出按层次分类和管理

•合理化'优化交付、提前期和库存

•通过合作服务协议，供应商分担半循供应和褥求的我任

•采用主动的能求管理，平衡而水准的客户服务和高

•通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按驱动手段

效率生产，并使麻存成本最小

•与柒道伙伴和客户一起娈用记录或其他技术清除无效产品

需求管理•采用柔性制造，迅速进行调整，演足需求方的极端

1.2.2•根据产品的故城和变化率，对产品进行分类和管理

（制造）要求

•在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际湎求进行生产，延迟装配

•根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范用时与

•供应商可以在线看到对也们的组件需求、他们自己的组件库存水平和现有工厂枳压组件的情况

供应商协商高求计划

•采用主动的需求管理.平衡而水港的客户服务和库•采用主动的需求管理,平衡客户服务水平和存储效率,并使库存成本最小

需求管理存效率•供应商可以在线看到他门的产品的需求和库存情况

1.2.3

（分销）•利用第三方物流或者其他外包仓性空］可应付周期性•根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理

高峰期储存海求•根据实际册求生产最后的装限（套件、延迟）

•通过所有供应捷元素的沟通,使需求实时要视

•根据实际需求对冲和刑整需求预泅,并用于驱动搽

•小件簧理和警示通知发出供应/需示不平衡的信号

作

1.2.4需求沟通•将由促销和价格变化影响的需求变化与制造过程沟通，留出充分的生产周期以应对变化

•根据实际需求的变动情况，每星斑或每天更新生产

•使用适当的方法，使销当点数据与连接供应链的上游沟通，用充分的“过渡器”避免误导误导

/分配计划衣和人员

供应世和提供重复的信息

1.3,£存管理

•根据计划和媛冲分析技术设定库存水平,并针对

预测经常进行评估•库存辍冲管理成为在供应链中集成优化库存的•部分

•席存水平星于客户服务要求确定（如采用ABC分类•目标座存水平根据客户和产品的帕累托分析调整.

管理和设定设定统计安全库存，而不是名义上的每周•为采取适当行动，把全部库存100%分类（活动的/可用的/过多的/过时的

供应）•基于提前期.可供性、俄给与需求的变化等因素.按适当的水平汁划库存一一SKI；水平、配件

1.3.1摩春计划•按照预测经常评估库存水平水平、原材料水平等

•考量服务水平,如有需要调整年存水平以进行补充・以货币（销伊额和利洞1和际存单位考量标存的绩效

•设定库存水平时，号由断货的成4和影响-根据产品生命周期和ABC生产紧，每月/每周评估和谢整库存H标/天数

•库存周转按照每月评估和调整来跟踪•在零件号层面定期评估过多和过时的库存

•按照SKU经常性地评估过期库存•引入处置.和后市场技术，处理陈旧、过时的和受损的库存货物

•所有库存决策的制定利用了相关成本和连带风险的

全部知识

・记录系统明确麻存位盥

•完全运行循环盘点,为防错工作组提供信息，消除年度实物盘存的需要

•以最小参数箱环盘点：

•系统根据SKU的数量的帕累托分析决定循环盘点的频率

库存林确•"R"SKU（高於）抑周母点

1.3.2•所有SKU的盘点都使用ASQL抽样标准

度・"B-SKU（中地》每月盘点

•通过圻正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格玛峰存精确性

•"C-SKU（低量）每季度盘点

•采用无线数据来集<RH>C）技术,实时更新库存量和位置,管理仓储

•分拣错误导致的每H盘点

2.03K购

2.1占会略采购

•通过供应桂总体成本分析，优化所有相关流程的总成本

•在所有降低成本的措施中，完整地分析供应商的总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提

•质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也会考虑

前期、提前期变化等

2.1.1成本分析其他指标，如提前期变化性、确定的供给来源等

•考虑供应商提供服务的成本影响，例如寄件、供应商管理库存等

・价格分析包括物流成本，包括存贷持有成本

•比较依产出量调节的单位成本分析与基于价格的成本分析

­分析并考虑供应商的财务状况和稳定性

•联合改进措施.以系统化降低成本

•与供应商共同进行成本分解，识另！降低成本的机会•与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或者在规定的提前期和达成•致条件下的上游资

•价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材料、芳源可得性

2.1.2采购策略

动力、物流等）•在可能的情况下，采用竞拍形式获得间接材料和采购商品项

•与供应商共享流程和应用系统,以利用他们的专长•在产品/服务的开发阶段，采用白动寻源法和计划枳型评估其他供应求源

•利用市场情报和供应商关键性评估,确定创造坡大竞争力的有效战略

•基于总体采购成本与战略伙伴供应商⑥约，并分享潦程改进的收益

•从总采购成本出发与长期合作的供应商签约

•针对不同品类,采用标准化合同,确保一致性

•合同要求通过“持续改进”方法，在合作期间不断

采购合同•绩效标准包括供需双方的关键业绩指标

2.1.3降低成本

管理•年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采照订单”，使供应商可以共担风险，也要对供应商

•签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购订单.

提供“采购主计划”的透明度

以降低总的订购成本

•在合同协商中采用具有标识和交换能力的电子文档

•汽RPI/RFP流程之前定义选择标左•在R门/RH1过程中，与潜在供应商共享选挣I示准，并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管

供应商选

•采用和强化供应商认证程序理的基础

2.1.4择标准与

•选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成本供应•选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面的竞争优势

程卢

•在专业领域中进行供应商能力分析•基T买方特定的价值标准，对参与投标的供应商进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性

等

•跨功能的团队介入供应痢认证过程

•对任何指定的SK1：/部件/品项，采用单一来源：另外的SKU/部件/品项，建立类似能力采购来源

・强化部件/品项的单•来源，受供应商能力限制的

供应商将•识别、母化、审核SK17部件/品项的备用采购源

2.1.5除外

合•在制定供应商整合措施付.考虑地理因素

•识别并量化部件/品项的备用采购来源

•采用风险评估和规诩措施分析，对可能的供应链中断实施管理

•采用产品销售成本（COGS）方法,对自制零部件与•采用ABC和边际成本分析法,对自制零部件和外明等部件总成本、成本和供应的长期稳定性等

自制——

2.1.6外购这些零部件总成本进行年度评估时行年度评估

外购

•分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析•自制一一外购决策时内部产能的利用率和固定管理费用的影响，也要考虑进来

•对所有原材料/宜接原料、零部件和股0供给进行良好协同采购.最大限度地利用协同效应,均

•对■高价值或者战珞性资料制定了集团采购协议

衡供应商绩效

•多部门/组织汇总采购商品，获得五杆效应

2.1.7团购•企业内部门或业务单元间相互协作，获得最大的杠杆效应，优化业绩

•对非战略性的用品采用外包

•采用跨功能团队，包括内部/外部的关键客户，以确保认可流程的结果

•在实用的情况下,利用竞拍、交换和交易市场

•采用“竞合”策略、交换、交易市场、协同网络等，娴强规模经济和协同作用的杠杆效应

2.21生应商管理

•将供应商变成供应链/价值选中起到关键作用的角色

•采用公布的绩效目标评估供应商•与供应商签订供应商管理库存协议，给供应商透明度，使供应商在对双方都是城低成本的水平

供应新战•采购供应商标杆，消除多余流程，利用机会上管理库存（补货）

2.2.1

术・供应商评级与服务水产协议挂钩,包括可供性、质•供应商管理库存协议包括预测/需求数据的共享

量和其他准则•适当乘用供应商持有库存（SOI）的寄件协议，在减少资产占用和循环周期的同时,增加关键品

项的可供性

•认可供应商的专长，并给予适当的回报

•所有关键供应商共同对顾客满意负贡

供应商参•通过联合改进方案，提高高级别供应商的绩效水产

2.2.2•供应商主动介入，包括新产品的开发和供应链流程支持

'J•高级别供应商主动介入，包括新产品的合作开发

•与供应商关系的有效性可用于对产M创新的贡献

•现场供应商代表完全参与到供应梃的相关活动中，如战略规划、沟通会议和定期缢效评估

•基丁总购置成本和由服务水平，供应商自我评价

•定期举行会议（例如季度业务检讨）,采用共同确

•季度检讨例会，火注双方潜在的改善机会

供应商评定的成本和服务标准进行评价

2.2.3•实时更新、共同检查绩效指标/计分卡

价•所有参与方理解并遵守报告要求

•对绩效指标采用统一定义

•建立、跟踪并沟通绩效指标

•采用非线性加权的平衡计分卡度量关键绩效指标

•延迟交付或者不完全交付和/或缺陷交优包括花建•产品管理部在现场与供应商共同寻找缺陷根源并改进,确保零缺陷

立的指标中•无缺陷产成品/部件的完好、准时交货率达到99.9%

供应商绩•产品管理部与供应商共同寻找缺陷产牛•的根源，制•供应商评级与绩效挂钩

2.2.4

效定解决何郎的方案•将发票抵扣原因代码作为流程改进的数据源之一

•签署有效的供应商质量质保措施­与重要供应商增进效益共享的机会（通过持续改进共享成本节约效果》

•绩效指标包括质量、成本、时间和服务•在最低产量承诺内展可能共享超越最好目标的利赫

•采用“双标”哲学，积极维持合作关系•供应商专家常驻现场提供服务

供应商合•按战略价值区分与供应商的合作关系•建立确定的互访程序和培构化改进计划，包括举办促进积极交流的止式论坛

2.2.5

作关系•聘请质班和流程联家解决出现的同题•按照供应商的重要程度进行管理

•多层次接触,定期访问供应商的公司或工厂・战略联盟由CEO和CFO级别的高层管理者参与，指导合作关系

•在整个组织内部沟通达成一致的基础上，采用标准程序和标准化的工作说明书

工作说明•以主要客户（不是全部）采用工作说明书（SOW）

2.2.6•编制全球化的标准工作说明B框架.包括全球指导团队、核心绩效指标，本地负责定立各自的

书•通常采用本地化的工作能国说明

内容和动作标准

•由供应商谈判和审批程序之外的第三者审计供应商

•要求对关健供应商进行全面认证，并进入持续审计和评估程序

供应商审绩效

2.2.7•采用客观的第三方审计，发挥其审计能力，改进整个评估流程

计•审计发现的同题通常在发生的时候得到汇视并予以

•构建好的流程，程序化地明确审计结构、程序和工具的有效性

处理

2.3WE购

•日常采购通过业务系统（如看板等）自动产生，使补货率与消耗率同步

敢复购买・总括购买订单涵括期间的需求

•系统自动生成采购订单，省略采购申请的审查

（宜接和•根据期间海求生成的总括订单，使用通知到货

2.3.1•稽催被认为是非增值功能——开发新流程替代稽催需求

间接材­清楚了解供应商生产的胡力，在提前期和购买系统

•与供应商共享生产计划.MRP和维护计划，提高补货准确度

料）的数量约束中反映出来

•MRO、非（BOM）物料供应商名录和标准价格向进行重复购买的采购员开放

•明确程序，允许由个人、采购员或管理层基F成本•系统设定授权参数（业务规则）

分散采明

2.3.2授权采购•采用采购卡（P-卡）控制分散的采购

授权

•授权以正式的业务规则为基础•根据预告设定的员工级别，系统自动授权

•采购员专注于战略采购，参与产品及工艺的设计和变更

・跨功能团队参与采购来•源决策,与采购员谈判合同

2.3.3采购功效•在产拓创新、新产赭开发和服务设计中采购的参与角色非常垂曼

•采购员负责供应来源的再评估以及采购订单管理

•总生产率表示为总可变成本、总固定成本和总成本的白分比

•根据总括订单集中开具月结发票•适当使用自助开票系统,价格稳定、反冲、在线支付和电子资金转账等手段

2.3.4支付系统

•依收货支付，对高交易量供应商采用自助开票系统・支付以使用点的消费额为基础

2.4进向物料管理

信息交•通过互联网全部自动进行信息交换

•主要通过定制界面自动进行

2.4.1换、电子•采用基于XML的标准和系统

•行业标准化的交换格式

商务•采用条码和RFII)#容的系统、部假格式和玩等技术

•对于没有按订单制造的物品,直接送货到库存点

•根据预定时间按计划送达越阵设施

2.4.2同步计划•对于按库存生产的产品，当班物料直接送到生产线

•在使用之前.在每个工班结束时直接送到生产线

•运送堆元按照使用的顺序排序，以便先使用物料先从托盆或拖车取出

批量、提

2.4.3•按照存储空间和运愉效率优化批盘和通知到货•基于相互制约和能力，优化公司与供应商之间的库存、空间、运输和包装

前期

•供应商送货到使用点，亏生产协同，使库存和搬运工作最小化

整体交付•供应商按合同规定的时间、批砥、包装、销售条款、

2.4.4•供应商物流与公司流程网配，使双方的供应链成本奴小化

协同恰当的运输方式和配合的承动运商送货

•按照目标客户拆解进向货物，控制进向线路决策

3.0司造

3.1产品工艺

•具有合适的流程改变竞争者产品和服务的地位,并把破佳实践设计引入新产品/服务

•客广和供应商实时参与产品工程

•产品工艺在线合作流程却工具是可获得和可使用的

•具有正式的产品工艺•由“产品工艺”导致的皆约/改进程度具有考核标准

3.1.1产品工艺­具有正式的新品引入＜NPI)•人力因素设计考虑使用正不同情景一一家庭、办公室、工作区域等

•对新品引入的反馈至少是有效的•具有合理的为产品设计及时提供反馈信息的反馈流程，以实现成本节约，包括：制造、带的和

郃件采购等各个环节

•事先告诉合格伙伴新品研制趋势，参加每季度"开的技术研讨会，暴露产品何曲，以达到设计

最优化和资源利用最大化

•新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队•新品开发流程由成员来自各部门的整合产品团队＜1PT)卵动，不管这些成员是全职还是前职的

•公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没•客户关犍供应商在整合产品团队中有代表

3.1.2新品开发有成为团队的一部分•新品开发十分注重满足客户需求、目标定价和快速批flt生产

•多数工程人员熟悉精准理论,成本和进度是关键的•在新品开发团队内,精益产品开发方法被充分按受和整合，主动战少浪费的思路始终贯穿整个

流程柏林产品工程

制迨/组•客户和供应商参与某些设计——为分通用的平台•使用并行工程技术

3.1.3装设计•马部分供应商建立伙伴关系•采用自动系统支持制造附1装设计比如,计算机自动认别合格的通用部件,给产品评

(DFM/A)­组装和制造只在产品设计之后投入分以简化组装职能等)，陶保及大限度地战少设计和装配中的多余和无效劳动

•老式的、在产的产品己型新设计以简化制造和组装

•驱动力是生产绩效，有效的结果是减少开发时间和・低成本的开发和首先进入市场是产品开发流程的美耀驱动因素

时忖和成

3.1.4总成本•开发的焦点是节约和改进最后效益

木

•很少关汴制造成土持系统的次流出和成本•经修地为认到和超过目斥制律明确的激励拈施.

3.2iK伴关系和合作

•具有一个积极的客户满意度计划----■些相关成员

•具有一个枳极的、战略性的客户满意度计划，所有成员都遨识到他们在客户满意过程中的角色

能意识到自己在客户满意过程中的角色

•公司短年至少有四次客户满意度问卷调查

•公司大约每年对客户进行一次满意度调查

客户伙伴•充分的合作伙伴式的产品设计和流程包括供应商、内部团队和客户代表

3.2.1•向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品/朦务

:七系•有现成的评估方法能帔评估现在产品工程的成败状况

的要求

•客户参与到售后战略中,包括包装材料的再次物质循环、回收/再利用等过程

•产品概念包括客户特殊的包装要求

•公司和客户共同加入行业标准制定组织

•第一项审查应包括客户表扬

•存在和关键供应商的长期合作关系・关键供应商在新产/服务设计中扮演关键角色

•把应用某些供应商的专长用于设计或提煤产品/版•供应商专长充分运用于设计或提炼产品/I服务

供应商伙务•为/识别产脑的组成，在设计中，次级供应商也被包括在内，无论他们供应的物品是正在产品

3.2.2

伴关系•书面协议最小，以风险.指定交忖.就1ftBi期,印中使用的.即特可能使用的，还是容易获得的.甚至是静平台的通用件

防止双方的存货短•持续优化关键供应商.并有适当后备

•在短期和长期项目要求/预测中有力作•供应商对质量保证和指标承担最大限度的责任

•最终用户定期参与项目

最终用户•存在反馈环节，形成一个包括客户需求在内的闭环•在流程设计中，充分整合最终用户

3.2.3

伏台关系流程•客户满意炒后产品/服务设计

•关注用户群，以r解/评估新的产M和现有产品

•柒道伙伴已经定期参与项目•把柒道伙伴,包括运输的和分销商.充分整合整个流程

渠道伙伴•存在反馈环节以关闭客户要求缺口­具有有效措施确保渠道伙伴成功参与

3.2.4

•考虑不的包装、分销方法和其他独特要求，以产不­包装和产品差异设计使爽道伙伴在使用和安装产品时有灵活性

同荣道黄略•运怆和分销伙伴参与运输层面的包装决策

•完全灵活的、联合定位F跨职能的设计或交付团队,与供应商、客户和渠道伙伴有紧密合作

•各个部门作为一个跨职能团队进行合作，充分沟通,

3.2.5团队工程•实施制造能力实戏设计

以设计和引入新产品/服务