供应链管理资料

前言

现代制造业在中国的发展只有短短几十年的时间，但是中国现在已经成为世界第一制造

大国，中国人在这短短的时间内不断向世界先进管理经验学习，并不断创新，形成了中国的

制造业奇迹。其中供应链管理是制造业在管理创新中的经验总结，而汽车制造业乂是制造业

的一个典型代表，也是现代化工业生产的缩影。从亨利福特192023创建了福特汽车公司的

流水生产开始，可以说是开创了现代大规模工业生产的时代，具有划时代的意义，甚至可以

与当年英国发明蒸汽机的划时代意义相比；丰田汽车在生产中实行的准时化生产，也叫做精

益生产方式，则是把现代化工业生产管理水平推向另一个高潮。

汽车制造业即是个劳动密集型产业，也是个资金密集型产业,还是个技术密集型的产业。

产业的辐射面极大，电子、化工、机械、物流、信息等等所有都要涉及，一辆汽车装配所用

零部件只有1000多件，但是每一个大部件下又要细分出成百上千的小零件，每一个零件都

对汽车产品的品质产生影响，而每一辆车都会对用户，也就是我们每个使用者产生影响。可

以说汽车工业对我们每一个人都有着直接或间接的关系。我们可以看到,在几个工业大国中，

每个国家汽车工业的实力排名，也大体客观地反映了这个国家的工业实力排名，从某个角度

上讲，也大体反映出了这个国家的综合实力排名。

在汽车制造业这一百数年来的发展，各种各样的管理方式在汽车生产活动中不断地创

新，不断地实践，不断地完善，不断地发展。从初期的物料需求计划MRP(Material

RequirementPlanning)、制造资源计划的MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)-.公司

资源计划的ERP(EnterpriseResourcePlanning),到后来的供应链管理SCM(Supply

ChainManagement),尚有全员生产保全TPM(TotalProductiveMaintenance),全面质最

管理TQC(TotalQualityControl),也正是这些管理思想的不断发展，为汽车业发展提供了

管理方法上的支持，对于汽车制造业来讲，最复杂、最难管理的就是供应链管理。

本人长期在国内大型汽车制造公司从事供应链方面的管理工作。当然，供应链管理这

是现在的说法，在九十年代以前叫要货计划管理，到了九十年代末叫做采购管理。在十数年

从事供应链管理的工作中，接触到了不少的管理思想和管理手段，特别是对传统的生产管理

方式有很深的体会与了解，在工作实践中也积累了相称多的经验和教训。同时我在工作中也

与许多国内和国外的同行有密切的业务交流，也接触了许多不同的管理思想。在与国内同行

的交流中，大家共同感到，由于我们国内汽车制造商在供应链的各个环节上的管理手段都相

对落后，这个问题对于国内汽车公司的生产和经营有着相称严重的制约。比如，初期我们在

进行零件订货时，重要靠人工的解决方式，感到非常不满，但是国内又很少有可以开发出一

款适合汽车制造行业的管理软件来应用，于是由我们自己用FoxPro编写出•个小程序来批

量解决订单，生成的订单只有数量，没有交货期，还要用手工填写交货时间，交货期也是拍

脑袋得出的，由于没有充足的时间来进行细致推算。不仅如此，我们做一次订货计划要花费

将近一天的时间，经常还要加班到夜里，这让每个订货管理人员都疲倦不堪，既便如此，我

们订货还会时常出现缺件，影响生产更是经常的事情，为了提高订货管理水平想尽了各种办

法，虽然有所提高，但是随着市场经济的发展，公司为适应市场的需求，生产计划的稳定性

越来越差，本来是一个月的生产计划不变，可到最后成了当天变更第二天的生产计划，更有

甚者，当天的生产计划就进行调整，这样一来，订货计算已经没有任何的实际意义，最后只

能以大量的库存来应付生产。另一方面，在传统的生产管理中没有对物流管理给以足够的重

视，所有的外部物流所有由供应商来承担，汽车制造商不做任何管理工作，可以说是对于外

部物流是放任自流，其结果是供应商的交货尢法满足订货规定，同时物流成本居高小下，这

些最终也反映到零部件的价格上，给采购降成本工作带来巨大阻力。尚有，传统生产管理由

于在供应商管理的思想上保守，希望多招来供应商以便亍零件的降价，而忽视了对供应商的

帮扶，最终导致供应商的合作意愿不强烈，赚钱能力不高，供应商不能与主机厂共同发展，

形成主机厂发展，供应商没落的格局，诸如此类。总之，当我们只对供应链中的各个环节独

立去管理，只考虑到单一环节的利益时，整个供应链就会出现断裂，互相碰撞，无法进行有

效的运营，当然最终受到损失的就是汽车制造商自己。对此，大家都认为有必要提高我们中

国汽车制造业的供应链管理水平。

我在加入东风口产乘用车公司以后，有机会学习到口产汽车公司在供应链管理上的先

进理念与管理于段，日产管理方式在国际众多汽车制造商中，也许算不上是最先进的。但是，

假如一个管理方式能对一个主机厂起到重要作用，能对公司的供应链的运营提供有效支持，

就是一个好的管理。东风日产就是从传统的生产管理方式成功地转入到供应链管理方式上，

当然，每一个人在这个转化中都有不同的理解与体会，但是在口产专家与东风管理人员的共

同努力下，完善了对供应链管理的优化，就这一点，我认为这个管理对当前我们国内的众多

汽车制造商都有一个非常好的借鉴作用。

在平常工作中，我结识了许多零部件供应商朋友，在与他们的沟通中也了解到，他们

也非常想了解一个汽车制造商的供应链管理在实际工作中是如何运作的，由于主机厂的供应

链运作与供应商的利益是息息相关的，供应商也会从主机厂的供应链管理改善中获取收益，

达成与主机厂共赢的目的。为此我经常在平常交流中向各位供应商朋友介绍东风日产在供应

链管理上的思绪与做法。

我本来曾经在国内的一家大型汽车制造公司的采购部门工作，在2023年组织并参与开

发一套汽车供应链管理的软件，并在开发工作中代表业务部门提出业务需求，由于在当时还

没有接触到先进的管理思绪，多数业务还是以原有传统生产管理思想为基础，虽然有一些先

进的思想融入其中，但是还是小够全囿，小够细致，后来在软件的开发上走了小少弯路。现

在回过头来看，管理流程也存在着不少的局限性，这对我来讲可以说这是一个很大的遗憾。

我在与开发的软件公司合作中，也结识到国内的管理软件开发公司对于汽车行业在供应链管

理上还只是停留在书本上，对于许多管理中的实际问题没有实际有效的解决方案，更多时候,

只能就主机厂原有的管理来进行开发，同时又不能贴近主机厂的管理实际，最后开发的产品

也不能对公司有很大的提高。这也是国内为什么有这么多主机厂有强烈的开发需求，而无法

获得真正适合自己管理的软件的重要因素，而软件公司也无法凭一个外行的理解去切实体会

到汽车制造商的管理思想。

以前我也读过大量的关于供应链管理的书和文章，对于这些资料，我的感受是，对于在

公司实践的管理人员来讲，大量的管理理论讲述似乎离我们十分遥远，感觉这些内容在工作

中无法实践。所以，当我在写这本书的时候，总是给自己提出一个问题，我写的每一个章节,

每一个细节，是否是我在以前工作中曾经困惑的问题点；我写的每一个案例，是否是现在许

多同行还在头痛的难题：我写的每个管理流程，能否会给大家带来一个解决思绪。在理论的

研究上，我还只是一个新人，但是通过大量的实际工作，我对供应链的管理实践还算是有着

深刻的结识。希望能通过这本书不仅给自己的学习做一人总结，也送给正在供应链管理工作

中的同行们一个参考，更是要送给将要加入供应链管理的新人们一本入门的教材。最后也希

望中国各汽车制造商，其供应商可以通过在供应性管理水平上的提高而实现共同进步，最终

实现中国的汽车制造'也从“规模大”变成“管理强”。

第一章、汽车制造业供应链管理

供应链管理这个提法的历史并不太长。其实，供应链管理它自身就是来源于我们以前的

生产管理，也就是说现在每个制造业公司上都在不同限度上在实践着供应链管理，只是在管

理的思想与方法上有所欠玦，假如能通过管理思想上的转变，结合管理方法的改善，就可以

有效地推行真正意义的供应链管理。

本章重要讲述供应链管理的基本内容与中国汽车行业的特点。在第一节一方面对供应链

管理的理论知识进行简朴介绍，让大家对供应链管理有一个理论上的初步结识，在第二节，

对中国当前汽车工业的形势进行总体分析，看看中国汽车工业为什么必须要努力提高供应链

管理的水平，第三节向大家介绍本书中做为案例示范的东风F1产乘用车公司的供应链管理概

况。对于实际的管理实务在后面的章节中做具体的讲述。

第一节、供应链管理理论概述

供应链是围绕核心公司，通过对公司生产经营活动中信息流、物流、资金流的控制，从

原材料采购开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，

将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。它是一个

范围更广的公司结构模式，它包含所有加盟的节点公司，从原材料的供应开始，通过链中不

同公司的制造、加工、组装、分销等过程直到最终用户。

一，供应链管理含义

供应链管理就是对供应链上各节点公司所实行的统一管理。传统的公司间关系重要表现

为一种竞争和短期合作关系，因此按照传统的公司管理模式，不能满足供应链的规定和体现

供应链的优势。供应链涉及供应商、生产商、分销商等一系列节点公司，因此对供应链的管

理要进行集成化、系统化、综合化的管理。传统的公司管理模式将公司的发展战略拟定为通

过公司组织规模的扩大将资源平均投入到采购、生产、销售环节中，以此来提高公司竞争力，

从而导致公司“大而全、小而全”，不能适应迅速变化的外部市场和瞬时多变的顾客需求。

由于供应链有不同的定义，因此对供应链管理也有不同的解释。一般认为，供应链管理

是指人们在结识和掌握供应链的各环节内在规律和互相联系的基础上，运用管理的计划、组

织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息

流、资金流以及业务流进行合理调控，以期达成最佳组合，发挥最大效用，提高产品价值。

供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本

达成最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品

制造、转运、分销及销出的管理方法。从上述定义中，我们可以看出供应链管理包含的丰富

内涵。

一方面，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考

虑在内了，涉及从原材料供应商、制造商到仓库再通过时送中心到销售商。但是，事实上在

供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，由于它们对供应链的业绩也是

有影响的。

另一-方面，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效

性，总是尽也许使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简朴地使某个供应

链管理的成员的运送成本达成最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链管理

的成员以使整个供应链管理的总成本最低，使整个供应链系统处在最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和俏售商有机结合成•体

这个问题来展开的，因此它涉及公司许多层次上的活动，涉及战略层次、战术层次和作业层

次等。

二、供应链管理特点

供应链管理虽然来源于传统的管理，但是在传统的管理上还是有很大的突破，特别是对

传统管理进行了重大地完善。

1、供应链管理以顾客满意为核心

供应链是一个整体的概念，是供应链中各个公司共同面对同一个顾客，最终用户，而不

是供应链中的某•个客户，当所有的公司都能以这•思想为行动指南时，就可以消除一些分

歧，达成合作共赢的效果.

2、供应链管理构建了新型合作竞争理念

传统的管理强调的是最终产品制造商做为核心公司的发展，而与上下游的公司合作中，

更多的是竞争关系，互相之间缺少信任，合作关系通常会因竞争的关系而中断。而供应链管

理强调改变这种不和谐的关系，以加强双方或多方的合作，实现利益共享，达成整个供应链

的发共同展。

3、供应链管理以现代网络信息技术为支撑

现代化的生产是离不开现代化的网络信息技术的支持，传统的管理由于缺少这样的技术

支撑而失去竞争力，供应链管理是以信息技术为基础的管理手段。并通过不断的改善，使供

应链管理也在实践中不断自我发展。

4、供应链管理实现了管理的整合

由于传统管理之间的条块化分割，导致各个管理环节之间缺少有力的统一，管理内部的

矛盾严重影响了整个制造系统的运营效率，提高了管理成本。供应链管理正是以此为切入点，

通过•个管理部门，统•管理思想，集中管理手段，分散业务操作，整合了所有制造系统中

的各个业务，构建成了供应链管理。

三、实行供应链管理的意义

1、供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间

供应链上的公司通过对消费者需求做出快速反映(QR),实现供应链各个环节即时出售、

即时生产(JIT),即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反映尽量接近实时及最

终用户，将消费者需求的消费前置时间减少到最低限度。要实现这一点，必须通过供应链的

公司共享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反映，共同府外营造一种群体氛围，将消

费者所需的产品按需求生产出来，并及时送到消费者手中。

2、供应链管理可以减少库存、减少成本

供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，

避免了许多不必要的库存成本的消耗。假如没有供应链上的集成化管理，供应链上的公司就

会只管理它自己的库存，以这种方式来防备由于供应链中其他组织的独立行动给本组织带来

的不拟定性。例如，一个零售商会需要安全库存来防止分销商货品脱销情况的出现，而分销

商也会需要安全库存以防止生产商出现供货局限性的情况。由于在一条供应链上的各个界面

都存在不拟定因素，又缺少必要的沟通和合作，所以需要反复的库存。而在供应链的集成化

管理中，供应链中的所有库存管理可通过供应链所有成员之间的信息沟通、责任分派和互相

合作来协调，以减少链上每个成员的不拟定性和安全库存量。较少的库存会带来减少资金占

用量、削减库存管理费用，从而减少成本。此外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中

上下游之间的成本转嫁，从整体意义上减少了各自的成本，使得公司将更多的周转资金用于

产品的研制和市场开发等，以保证公司获得长期发展。

3、供应链管理可以提高产品质量

供应链中每一个被选择的伙伴对某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量

处在同行业领先地位。供应链管理就是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴,

在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为也许。

假如构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化限度不高的厂家生产，则产品总体

质量很难得到保证。

4、供应链管理可使公司组织简化、提高管理效率

供应链管理的实行需要Inlemet/Extranel技术做为支撑，才干保证供应链中的公司实时

获取和解决外界信息及供应链上信息，使公司最高领导人可以通过供应链中的公司内部网络

随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道公司有关指令和公司情况。因此，公司的许

多中间协调、传送指令管理机构就可削减，公司管理组织机构可由金字塔型向扁平型发展。

组织结构简化，层次减少，使公司对信息反映更快，管理更为有效，有效地避免传统公司机

构臃肿，人浮于事的现象，适应现代公司管理的发展趋势。

5、供应链管理可以从经营战略上加强公司的竞争优势

当今的市场竞争FI益剧烈，公司面临的竞争对手也许不只是一个经营单位，而是一些互

相关联的群体，仅靠公司自身的资源不也许有效的参与生产竞争，还必须把经营过程中的有

关各方如供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个精密的供应链中，才干有效地安排公司

的产、供、销活动满足公司运用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提

高效率和在市场上获得竞争优势。在一个公司碰到多点竞争时，它必须跳出竞争单位的范围

来看待自己的对手，由于竞争优势的获得取决于更广泛的因素一一供应链。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，公司才干显著地减少成本和提

高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是由于；一方面，供应链中的不

同成员存在着不同的、互用冲突的目的。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量

采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商乐意实行长期生产运

转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并做出积极响应，这就规定制造商灵活地选择采购

策略。因此，供应商的目的与制造商追求灵活性的目的之间就不可避免地存在矛盾。

另一方面，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和

供应商供货能力随时间而变化，并且供应链的成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随

着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高

质量产品，进而最终生产定制化的产品。

研究表白，有效的供应链管理总是可以使供应链上的公司获得并保持稳定持久的竞争优

势，进而提高供应链的整体竞争力。记录数据显示，供应链管理的有效实行可以使公司总成

本下降20%左右，供应链上的节点公司准时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间

缩短20%~30%,供应链上的节点公司生产率增值提高15%以上。

图1-1-1汽车制造业核心竞争力的变迁

汽车制造业在一百数年来的竞争是不断发展变化的，如图l-1-lo从最初开始的成本竞

争引起了福特的流水线生芹，到后来质量的竞争，到了80年代，就演变成了产品的品种以

及产品性能上的竞争，到了21世纪后，已经进化成了产品与服务的快速响应的竞争，谁能

以最快的速度向用户提供低价、优质、性能优良的产品，谁就能在市场竞争中生存，而供应

链管理也正是在这种形势下应运而生。

四、供应链管理的内容

在现在的供应链管理理论中，供应链管理的管理重要涵盖以下这些方面的内容：

1、公司的供应链构建

每个行业，每个公司都有自己不同的公司环境，在供应链的组织上，不也许有一个通用

的模式来套用所有的行业，所有的公司。因而每一家公司要按自己的行业特点以及自己在行

业中的地位来构建自己的供应链策略。

2、公司的业务外包与扩展公司

通过度析公司的核心竞争力，来理解公司在供应链管理思想下，对公司的非核心业务外

包，以提高核心公司的效率与竞争力，这种业务外包方式，特别是信息管理，物流管理的外

包越来越成为众多制造业公司的发展方向。扩展公司表面上是与外包相反的管理思绪，实质

却是一致的，都是对核心业务与非核心业务的加强联系，使之成为一个整体来运作。

3、供应链管理的合作伙伴关系

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心，对

于公司具休而言，就是在供应链的每一个环节中，寻找最优秀的合作者，共同提高供应链的

效率与效益。这也是公司对于外部的供应链环节管理的重要内容。

4、供应链上的公司绩效评价与激励

对于正常运作的供应堆，核心公司要不断对于供应链上下游的公司进行绩效评价，还要

对整体供应链的运营效果做出评价，还要对供应链上的公司之间的合作关系做出评价，对于

各项评价结果，要对各个供应链上的公司进行激励。评价要有一个评价体系和评价指标，通

过建立绩效的公司标杆，让大家向最优秀的公司看齐。

5、供应链管理下的生产计划管理与控制

公司的供应链运营必须要在一个统一的指挥下，实现同步化，而这就是生产计划管理所

要起的作用。生产计划编制、生产计划执行、生产计划控制构成了公司生产管理的核心。而

供应链的各个环节也都是围绕着生产计划的完毕展开，有效、准确的生产计划制定是生产计

划管理的重点。

6、供应链管理下的采购管理

制造业生产计划的完毕是通过外部原材料供应来保证的。没有采购管理就不能使生产有

序、稳定实现。供应链管理中的难点就在于采购管理中的物料需求计算、定货时间的拟定，

采购管理还要依赖大量的库存数据。在计算机辅助运算下，准确、快速地计算出物料的需求,

并详尽地编制出采购订单，向供应商及时发布，以保障物料可以及时地交到所需的地点。供

应链管理中计算工作量最大的就是采购订货管理。

7、供应链管理下的物流管理

物流管理是采购管理的下游，是对物料订货管理的执行。在供应链管理中是成本控制的

重点，控制了物流成本，就可以有效减少生产管理成本，提高公司的扁利能力。物注管理不

仅仅是对于本公司内部的管理，并且要涉及到运送、包装，也许还要涉及到进口贸易，因

此，在管理上也是非常复杂，假如不能对于物流管理进行有效控制，整个供应链就会处在一

种随时也许断裂的处境，采购管理与生产计划管理全都变成一种小可控的状态，公司无法进

行正常生产活动。

8、供应链管理下的库存管理

库存管理是物流管理中的一个组成部分，并不是单独存在。它是在传统的库存管理基础

上演变而来，管理的重点在于有效地保障生产，提高响应速度的同时，不断地减少库存，极

大地节约管理成本。

9、供应链管理的信息技术管理

信息管理是供应链管理的基础。它可以替代大量的无效物流，是指导供应链管理的神经

中枢。信息管理可以直接提高供应链管理水平，也可以说，现代的信息技术促进了公司的发

展，使传统生产管理转变为供应链管理成为也许。供应链管理信息技术管理进•步到供应链

管理的各个环节中，指挥着各个环节的运营，共同实现供应链的高效、低成本的管理。

10、供应链上的公司组织结构与业务流程再造

止是由r供应链管理对「传统管理有了重大的突破，使得传统的管理在组织结构与业务

流程上不能适应公司的发展，为了贯彻供应链管理的思想在公司的实践，就要进行业务流程

再造。实现制造商与供应商之间业务流程的改造，公司内部业务流程的更新，支持业务流程

的技术手段的变化。在业务再造中注意从整体上把握工作流程的重新设计，拟定首要公司流

程重构的项目，分析和评价现行作业流程，选择合适的信息技术手段，设计和建立作业流程

的原型系统，取得合作伙伴的支持和配合。

第二节、中国汽车制造业供应链管理现状

一、当前中国汽车制造业的发展

2023年4月8口，中国乘用车联席会公布的最新记录数据表白，3月份的乘用车销量为

772469辆，环比增幅26.7%,同比增长22.4%；商用车也有20多万辆的销售量。而中国汽

车工业协会最新记录数据显示，3月份国内汽车销量突破100万辆。

中国汽车工业协会记录，2023年1月份国产汽车销量为73.55万辆，2月份达成82.76

万辆，3月份国内车市火爆异常，销量一举突破百万辆，预计达成108万辆，超过去年3

月的105万辆，再创月度销量历史新高，从而使一季度国产汽车销量达成264万多辆，同比

增长接近6%,在季度上初次超过美国，成为全球最大的汽车市场。

这是一篇摘自网上的报导，从这篇报导可以看出，2023年必然是中国汽车业历史上连

续发明奇迹的一年，也是中国汽车业从此进入全新时代的一年。从1956年第一辆国产汽车

一一解放牌中型卡车在第一汽车制造厂下线之日算起，通过多少代汽车人的努力才有了今天

的成果。特别是近2023f勺发展，我们可以从图1-2-1中可以看到，中国汽车增长呈现出一

个起飞的曲线，在全球汽车产俏量排名由10以外，到2023年已经是超过日本，排名第二,

直指第一的宝座了。

但是我们还是必须要清醒的结识到，中国汽车工业员然进入到大国时代，但还不是强国

时代，我们的很多合资品牌的产品还缺少核心技术，而自主品牌的国内公司在管理上与国际

大汽车公司的水平相距还很远。虽然我们现在的重要竞争力体现在人工成本较低，但是随着

我们生活水平提高,汽车制造业的人工成本将来会有很大提高，这时我们的竞争力就会下降,

假如不能在管理上有一个质的提高，那么迎接我们的也许会是再一次的落后。

图1-2-1中国汽车工业近十年销量与增长率

二、当前中国汽车制造业存在的问题

我们可以看到中国汽车业的发展可喜之处，但是看问题要全面，我们还应当看到我们在

发展中存在的局限性。

中国汽车制造商现在基本上可以分为两大重要阵营：一类是生产纯国内自主品牌，完全

由自主管理的汽车制造商，基本是中国老汽车厂的传统生产管理模式，在管理思想、管理方

式和管理手段上已经完全落后于国际几大汽车制造商：而另一-大阵营是与国际几大重要汽车

制造商合资的公司，生产国外的品牌，不仅把产品从母公司引进，在管理上也沿用了母公司

的各种管理方式，多数都在引进产品的同时引入了供应徒管理的思想与方法。

中国现在几大汽车集团不仅有自主品牌的生产，也有与国外几大汽车集团合资，所以在

国内几大汽车集团的管理正处在与国外先进管理互相碰撞，互相融合之时，所以中国汽车业

向国际先进管理思想学习合法其时。

当前，中国汽车制造业在管理上重要有以下问题：

1、公司经营上重视两头，轻视中间

现在国内汽车制造商重视研发与销售成为共识，但直视两头的结果，往往是轻视了公司

的根基一一制造，我们可以看到，汽车制造业的发展是以生产制造为突破口的，汽车科技进

步引起汽车产品的更新换代，但汽车制造的管理是一步步建立起来的，假如没有良好的管理,

就无法实现汽车产品的设计，所以我们可以看到，世界上能设计最佳汽车的公司并不是经营

最佳的公司，而最有实力的汽车制造商一定是管理最佳的。所以我认为中国汽车在从设计上

追赶国际大公司的时候，要I可过头来看一看，我们在制造管理上有没有跟上人家的步伐。

2、强调供应链中管理中的创新，而忽视供应链中管理的继承与实践

我们尚有一个误区，不仅是在汽车制造业，在各行各业，全都陷入了“创新崇敬症”中，

认为只要有了创新就可以他弃继承，所以我常看到有不少公司不管自己的实际,到处赶新潮，

管理没有统一的思绪。特别是国内多数汽车公司，有经验的管理人员多数来自中国汽车的两

大门派------汽和东风，所以在管理上也都有两个公司管理思绪的影子，但在实践中又没有

把原有的优点继承下来，再加上现在国际上各种管理思绪风起云涌，很多时候，公司就开始

走进管理的歧途上了，这就是追求先进管理思想，而不认真实践，缺少基础管理，很多时候

新的管理不仅没有带来管理上的进步，甚至产生了阻碍作用。

3、重视整车，轻视零部件

前两我们说的是公司在宏观上的局限性，具体到汽主生产中，最突出就是只重视整车的

生产，轻视汽车零件的制造.这一点在国内的汽车制造商与汽车零件供应商之间的关系上体

现得格外突出。中国大的汽车制造商生产规模与质量水平已经可以达成或者超过国际上的一

些公司，但是在零件行业中，几乎看不到我们自己的供应商能与国际大的汽车零件公司竞争。

这也是当时“以市场换技术”的一个思绪，但是没想到技术没换来，市场也丢了，最重要的

是丢失了汽车零件的市场，所有的国外品牌汽车制造商几乎所有采用的是本来的配套供应

商。国内的自己的零件产业受到严重冲击。但是可喜的是，技术没换来，收获了管理和人才,

假如我们能把学到的管理和管理人才干真正用好，中国汽车零件公司也同样有出头之口。

4、重视生产设备投资，而忽视管理软件的投资

我们多数国内汽车公司还处在陈旧的思想上，重视在厂房、设备上的投入，不惜一掷千

金，但是对于管理软件的投入上就是小家子气，我2023年曾经见过某国内汽车厂，生产装

配线是比较先进的，现场管理也是投入很大的力气，可以看出是•个比较现代化的汽车生产

工厂，但是从供应链的管理上来看，生产用的采购订单的计算居然是用纯手工完毕，并且用

手工抄成订单，然后通过传真给供应商发布。这种落后的管理方式对于一个汽车制造商来讲，

几乎可以说是跟本无法生存合格汽车产品。我还了解到不少国内汽车制造商虽然购置了计算

机和相关设备，但是却没有合适的管理软件相配套，也仍然处在半手工管理的水平上。因素

就在于，公司的经营者往往喜欢看到投下去的钱要看得到，摸得着，而软件无法评估其价值。

当然，国内也很少有可认为一个汽车公司开发管理软件的公司。这也制约了国内汽车公司的

管理水平提高。

五、汽车制造商过于重视满足用户的多种需求，轻视产品质量对公司的影响

汽车生产的目的要以满足用户的多种需求，但是用户的需求千差万别，我们就要想办法

来设计、制造出与我们对手有差异的产品，来获取市场的销量。这个思绪自身是没有问题的,

但是我们前面说了，很多汽车公司只是注意了设备的投入，而没rr重视供应链上的提高，往

往心有余而力局限性，导致设计了新产品，不能及时生产出来，或者是生产出来，不能达成

质量规定，再或者质量达成了，而生产能力乂跟不上了，为了保证市场销售，最后有也许就

是萝卜快了不洗泥。这个情况在以前家电行业层出不穷。

总之，虽然我们的汽车生产能力比以往有了大幅的增长，但由于在管理和思想观念上欠

账太多，还存在着各式各样的问题。但是，能结识到差距就不可怕，只要认真面对这些差距,

找到改善的方向，就一定能有迎头赶上的机会。

三、汽车业供应链管理的内容

汽车制造业拥有一个很长的供应链，一条完整的汽车供应链如图1-2-2,涉及：零件供

应商、原材料供应商、物流服务商、汽车制造商、经销商、信息系统服务商。

物流的方向A

..........................信息流方向...............................

图1-2-2供应链管理的成员

汽车制造业供应链管理的内容涉及:

狭义的供应链管理涉及到四个方面：供应(Supply)、生产计划(Scheduleplan)、物流

(Logistics)＞需求(Demand)。广义上讲还要涉及产品工程、产品技术保证、采购、生产

控制、库存控制、仓储管理、分销管理，再扩大的话还要涵盖客户服务、生产制造、设计工

程、会计核算、人力资源、市场营销等等。

1、生产计划管理

在供应链管理中，我们常说的一句话：生产计划是龙头。对于一个公司，从宏观上说生

产计划就是指导公司投资、人力组织、设备投入、发展规划的基础，从微观上说，生产计划

是生产过程中的采购、物流、仓库管理的指导依据。

2、零件订货管理

零件的订货管理是保证生产计划管理的基础。足额、准时地将生产所需零件送到指定地

点，并且不产生过多的剩余，就需要对零件的订货进行科学细致的管理。零件订货管理就是

供应链管理核心中的核心。

3、物流管理

物流管理是订货管理的执行者。从供应链管理的大物流来讲，供应链管理的物流管理不

只涉及零件从供应商向主机厂的物流，也涉及从主机厂向经销商的成品物流，由于我仅讨论

的重点是汽车零件的管理，所以这要书中里的物流概念只是指零件的物流。

4、仓储管理

仓储管理是物流管理中的■个组成部分。虽然JIT订货方式已经成为供应链管理的主

流，但是不管供应链管理水平如何提高，目前库存仍然不可缺少，而管理的目的就是“零库

存”。仓储管理也是供应链管理中的一个难点。

5、供应商管理

供应商管理是订货管理的基础，没有供应商管理，订货管理就会处在一个不稳定的状态。

供应商与主机厂不能良好的合作，直接影响供应链的稳定运营，供应链管理思想卜.的供应商

管理是汽车车制造商的最敏感的管理。

6、供应链信息管理

供应链的信息交流遍布各个环节中，就如同供应链管理的“神经系统”。是连接整个供

应链的粘合剂，正是有了大量的信息在供应链的各个环节中的流通，才使得供应链运作充满

活力，而信息管理正是区分供应链管理与传统管理的标志。

二、当前中国汽车业管理面对的难题

汽车业在生产活动中经常碰到各种困难，这些困难即有来自于外部环境，如：市场、国

家产业政策、金融、法律法规；也有来自于公司内部，如：经营者、管理手段、公司效益。

当我们无法采用以前的管理来解决这些困难时，就需要“用发展的办法来解决发展中的问

题”。一方面我们要结识汽车业在发展中的重要矛盾，并针对这些重要矛盾，提出针对性的

解决思绪。

一、市场变化与公司生产的矛盾

市场是公司存在的基础，没有市场就没有产品需求，汽车制造基本是以市场拉动来进行

生产的，所有的生产计戈小车型开发全是通过市场来的。但是汽车的市场环境是一个变化多

端的环境，产品更新换代，人们消费水平的提高，或者是消费者的个人变化所有都对市场需

求产生影响。公司生产是一个相对稳定的环境，除了产品的不断变化，人员、设备、场地、

方法、供应商全是都是相对固定的，特别是一些行业如：基础化工、炼油、采矿这些，由于

产品的稳定，公司生产就会保持比较高的稳定性，但对于汽车行业，公司生产就需要尽也许

的减少波动，市场的波动会直接影响公司生产的均衡性，会导致局部市场短缺或大最的产量

积压，市场的波动直接导致汽车制造的成本增长，而这些正是公司生产组织者不愿看到的。

在汽车制造公司中，生产部门与销售部门的关系有时势同水火，销售部门就是要满足各

种不同的消费者，尽也许拿出更多的产品来，而产品品种的增长，无疑对生产组织导致工作

量的成倍增长。当新产品刚投放市场时，假如产品受到消费者青睐，销售增长会产生巨大的

峰值，而此时，生产正处在一个能力爬坡期，各项工作还不稳定，一时难以提供充足的产品，

会失去大量的客户，等到生产稳定了以后，市场又开始萎缩了，我想汽车业的同行们都有这

种感受。

2、汽车制造商的生产能力与物料供应商供货局限性的矛盾

汽车制造商是汽车供应链的核心，供应商的生产是以汽车制造商的需求来拉动，所以供

应商的生产能力是根据主机厂的生产大纲来设定，当汽车制造商的需求量超过当初的设定值

时，供应商就会出现供货困难，虽然供应商的生产能力都会有一些弹性，可以在适当的范围

内增长，但是这种增长是有极限的，总会有供货能力局限性的情况存在。另一方面，供应商

的生产假如出现意外，也会导致供货局限性。所以汽车制造商在某种限度上讲，生产能力也

是由瓶颈供应商的生产能力决定的，因此汽车制造商的生产能力与供应商的供货能力局限性

的矛盾是供应链管理所要解决的重点。

3、改善供应链与成本增长的矛盾

当我们的供应链出现困难，不能满足公司生产时，最直接的办法是改善供应链的状况，

向供应商增长模具，或是增长物流车辆，或者是增长仓库存货，或者是新开发供应商，这些

办法都有一点是共同的，就是增长投资。但是当公司准备投资时，谁也不敢保证市场环境不

会变坏，一旦投资进去，无法收回，势必导致成本的增长，所以每个主机厂与供应商都会谨

慎冉谨慎，这就是公司处在两难的境地。对于多数汽车制造商来说，只有通过产品销售获得

较高的利润，才有这个能力在供应链管理上增大投入，假如没有这个条件，就很难对供应链

做有效的改善，对于供应涟管理来讲这是个必须面临的矛盾。

4、上下游信息沟通的矛盾

供应链管理非常依赖上下游之间的信息交流，并且在信息管理上也是投入巨大，目的就

是要消除生产管理中的信息误差，这种误差我们也形象地称之为牛鞭效应。

什么是牛鞭效应？

牛鞭效应(BullwhipEffect)：供应链管理的基本原理之一，经济学上的一个术语，指的

是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法

1fl效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，

此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将

处在上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现

很大的波动。

简朴来说，比如你是某汽车供应链上的一家供应商，，尔能掌握的信息只有主机厂的订单，

而对于主机厂的市场销售完全不了解，当有订单增长时，就可始增长生产，同时，增长向下

级供应商的订货，当生产能力增长以后，忽然乂发现主机厂的订单开始减少，询问主机厂，

得到的结果是由于接到一个大客户的某一车型订单，所以才临时增长订货量，后面就恢复正

常了，而你却由于这个增长了库存。

案例：2023年，东风日产导入了第一款新车型一一天籁(厂家代号JA),新车推出2.3L

与3.5L两种排量的车型，其中3.5L排量售价在34万，刚一上市，2。3L排量的销量明显

超过3.5L排量的，对于各种零件的订货所有按预计来进行，但是到了2023年初，由于出台

了某项新规定，使得3.5L车接到了一个大订单，为了保证客户及时提到车，我们通过紧急

订货方式来增长生产，由于信息不透明，订货人员无法向供应商说明真实情况，另一方面，

也是紧张以后再有相同的事情，就增长了订货量，同时：供应商由于有大量的进口件由于订

货周期较长，由于也无法判断以后是否会有连续增产，就在主机厂订货股的基础上再增长部

分原材料的订货量。当这枇车生产完毕后，并没有后续的大订单，就这样，供应商处剩余了

大量的库存，为了减少浪费，就停止了后面原材料的订货，原材料供应商也是刚刚才做好大

量供货的准备，忽然就没有了订单，也是积压严重。这就是由于信息不能及时传递，导致信

息失真，失真又层层放大，给供应链管理一个重大教训。其时，类似的事情在汽车制造商处

总是不断在重演，所以我们在供应链管理中最头痛的就是这个。关于牛鞭效应的因素和解决

方法，在很多书中都有讲解，我就不再反复，在后面的章节中，具体实践内容中会有提到。

5、与同行业竞争者之间的矛盾

中国现在的汽车业是一个充用竞争的行业，每家汽正制造商都TT自己的竞争对于，从最

低端的农用车到高端的乘用车，基本除了顶级的豪华外，都有不只两三家汽车制造商在竞争,

并且相近的车型比比皆是，所以汽车制造商不只看到自己，还要看到竞争对手的策略。一般

说来，在主机厂与供应商之间是可以实现双赢，但决不也弃在主机厂与主机厂之间实现双赢,

能实现共存就是不错的了3互为竞争对手的主机厂，双方不仅在市场销售中存在竞争，就是

在供应链的资源上也存在着竞争。当市场销售火爆时，各主机厂所有开足产能生产，制约生

产的就是零件的供货，假如竞争双方采用的是同一供应商的产品，由于供应商的产能所限，

不能所有满足供货时，就要看谁在供应链管理上面竞争能力更强，竞争力强的就可以优先获

取资源，拿不到资源的就只有缩减生产。

正是由于汽车业面临着这些管理中的矛盾，才有必要采用供应链管理的管理思绪来解决

汽车制造过程中的问题。当然，我们不也许指望用供应链管理可以解决一切困难，但是供应

链管理给我们指出了一个大的方向，我们在这个方向上再加以完善，就也许发明出更新的管

理方式，这也是我们所盼望的。

第三节、同步生产方式

提高供应链管理的水平必然要达成汽车生产、物流与整车销售的同步化，JIT生产方式

就是同步生产的一种模式，现在正在各个汽车制造商广泛应用。

一、同步生产的概述

1、定义:

周步生产指的就是：同时掌握着所有过程的客户信息（订单信息），构筑“一个流”生

产，生产顺序自然并且不紊乱和生产形式。它规定同时掌握所有过程的客户信息，在此基础

上决定生产数量、款式和生产顺序并安排生产。每一个产品都要高质量、按照顺序生产是其

中的精髓所在。

二、同步生产的五大领域，如图：

第5领域：面向市场与顾客的同步（缩短前置期）A

仁4席存销售到订补第4领域：面向整乍物流的同步

.同次生产的最高境

［7/■•^培养国内供应商：

?是构筑新的生产力笫3领域：面向零件供应商的同步

•构筑一个充分运用运

输条件的调度物流网：

•建立国产化零件品

第2领域；面向内制零件的同步、质保证体系。

第1领域：面向整车生产的同步

4s店焊装涂装总装成品车•4S店|

运输

提高工程品质并保持零

稳定:

件

•提高工程的可靠度：

•推进品质提升活动：供

­提府工程可靠度和应

FMS对应;*构筑车辆物流网

•构筑现场管理架构.商•借助国内目前多数关

P联的运输公司并进行培

.X

图1-3-1同步生产的五大领域

三、同步化生产

1、同步化生产，也就是减少作业过程中的间隔时间，达成牛.产的各个环节实现同步,

同步生产的三大支柱：移动体制、加工体制、顺序作业体制。如图

图1-3-2

（I）移动体制：是生产系统中的优先考虑对象；一方面要考虑如何遵守交货期，如何

减少作业中低附加价值的停滞、搬运工作，如何追求生产周期的缩短。

（2）加工体制：是在以品质为核心的前提下，如何减少或消除作业中低附加价值的工

程、动作或作业；如何发明让作业者可以自然的、有规律的进行作业的条件。

（3）顺序作业体制：先有移动体制，加工体制，才有顺序作业体制；为了能顺利按顾

客规定进行生产，我们需要一套完整的顺序和规则。

2、移动体制的管理要点

在供应链管理中的核心是移动体制。

（1）工顺

工顺就是拟定产品加工过程。如何可以使生产变的简朴？就是通过“•个流”的方式来

进行生产

*内制化0同一工厂0同一车间0相同生产线<>相同工位

*削减管理要点

*最大工顺2

（2）生产批量

对于不同的数量，不同的品种，批量大小如何设定？多品种小批量生产

相应顾客需求的差异化，小批量生产是必须的；

生产批量应当和出货批量大小相匹配，同时应当以和包装数量（SNP）相匹配的数量为

抱负状态；

了解工程能力，设定改善目的；

（3）生产指示

生产指示的工作是否被最小化

*高效运用来自顾客的订单信息；

*纳入指示等于生产指示：

生产指示是否基于最新的消息？指示应当在最恰当（1勺时间给，不要提前

*假如生产指示被给的太早，意味着更多、反复的准备工作；

*建立系统，可以在生产前4H准确的发出生产指示；

（4）采购批量

采购批量是否&生产批量相一致？小批量采购

*大的采购批量会导致供应商生产线有较大的稼动时间变化；

*通常采购批量是生产批量的1—2倍；

*设定采购批量、采购循环、采购周期时，要考虑供应商的能力。

（5）采购指示

采购指示的工作是否被最小化？

*指示应当同时节约整车厂&供应商的工作时间；

*采购指示=供应商的纳入指示=供应商的生产指示；

采购指示是否在最佳时机下达吗？指示应当在最恰当的时间给，不要提前

*严格遵守库存标准（库存越高，管理成本越高，精度越低）;

*建立系统，可以在生产前1天准确的发出采购指示；

（6）包装

包装SNP数和生产批量是否成比例？小包装化

*包装不仅仅是一个容器，对于物流活动而言，它是非常重要的工具；假如包装数太大,

会不利于生产的进行；

*每包装数零件的消耗速度最大应当控制在30分钟，或者是生产批次的一倍，或者更

小；包装数应当和生产批次成比例；

容器的运送效率是否最高？节约空间

*尽也许提高容器的填充率，不要运送空气：

（7）保管

库存状态是否可视化，现物主义（库存管理4原则）

*库存管理者，担当者，一定要坚持现物主义（定置、定量、先进先出、紧急度通

过计算来控制的只能是数字；

库存量可视化？库存最小化

*纳入方法：库存在线边；

*拉式系统：库存在线尾；

*不用仓库：

（8）搬运

搬运批量与荷姿SNP是否一致？搬运单位ISNP化

*尽也许快的把零件交给顾客；

*荷姿的搬运目的是尽也许1SNP化，它可以使生产状态可视化：

搬运方法是否适合搬运？搬运便利化

*严格遵守库存标准（库存越高，管理成本越高，精度越低）;

*小批量的零件运送，应当用手推车或者AGV小车进行;

*不产生浪费的方法：搬运频率低于30分（更多的使用低成本设备）;

3、移动体制的关键：

（I）顺序时间拟定生产

整车生产主线上的所有工位，严格按照拟定的每台车辆的生产顺序与时间的计划进行生

产。

顺序时间拟定生产可以从产品质量、交货期方面均能得到作为后工序的经销商以及顾客

的高度信任。做到对顾客交车承诺以及100%遵守，追求与顾客的同期，提高生产部门的生

产性。通过与零件生产的同步化，可.以推动连续改善。最终彻底消除主生产线上潜在的浪费。

生产』的藤二>

按班进行管理单台顺序、时间管理

问题难以发现问题表面化

图1-3-3顺序时间拟定生产

<2）成品车直接交付

成品车的直接交付，是指取消整车厂成品车的临时库存和搬运，直接把成品车装载到卡

车或船上。

成品车直接交付可以缩短给顾客交车的交期，提高销售公司对交期导向信息的信任，通

过消减整车库存，有效运用空间，通过计划运送，提高卡车或船的装载率，也可消减装载工

时。

改善前）从工厂出来后到交付绐专卖店，需要花很多时间。

图1-3-4产品车直接交付

（3）新车服务中心同步物流

定义：新车服务中心同期物流，通过选装零件的纳入、交车整备作业及销售公司运送的

同期，按约定把车准时交给顾客；

新车服务中心同步物流可以消除等待装车作业的车辆的停留，消除作、业完毕后因等待运

送而产生的停留，构建没有浪费的作业体制。

I工厂N新车服务中心匚二^^销售公司客人

图1-3-5新车服务中心同步物流

(4)同步生产

同步生产就是车辆的构成零件按照车辆装配线的顺序进行生产、运送和交货。

同步生产可以促进零部件生产方与零部件接受方两者的成品库存和占用空间的减少，使

成品取货工时的减少，生产计划编制工时的减少，零部件集配工时的减少。

图1-3-6同步生产

（5）顺序生产

定义：车辆的构成零件按照车辆完毕口4天前发行的车辆主线的顺序拟定计划，进行生

产和纳入。

顺序生产可以促进零部件生产方.与零部件接受方两者的成品库存和占用空间的减少，使

成品取货工时的减少，生存计划编制工时的减少，零部件集配T.时的减少。

图1-3-7ACT顺序生产

（6）出货班次匹配生产

定义：依据整车完毕口4天前发行的时间顺序计划（MS-NO.4）,把天天的生产按出货

班次（一般1天4次）来分割进行小批量生产-交货。

目的：

生产方、纳入接受方两者的

成品库存和占用空间的消减

成品取货工时的削减

生产计划作成工时的削减

图1-3-8出货班次匹配生产

（7）按需生产

按需生产就是当天仅生产后工序次日需求量的生产方式。相对于批量大小为1的车辆主

线而言，这是冲压、成型等只能批量生产的车间的一种生产方式。。

按需生产由于当天仅生产后工程第二天的需求量，就可以防止生产过剩导致的库存,

所以集中起来

换模可生产就可以了嘛

真麻烦

机械也停了,

不良很多还

做多了这么

多，真奇怪

图1-3-9按需生产

(8)连续生产

定义：待成形或加工的零件，在不同工程分别进行批量生产，然后搬运到后工程；而待

加工对象的工位之间没有停滞。

目的：

工位间半成品库存及空间的消减

消除由半成品库存产生的货品积压以及整理的工时

省略天天生产计划编制、调整及跟进

图1-3-10连续生产

(9)循环供应

定义：把厂家纳入的或前工程生产的儿种零件，按照规定的路线，把规定的数量循环供

应到规定的生产线或其它供应场合。

循环供应通过定期、定途径，消灭仓库以外生产线附近的临时安全库存，可以消除供应

作业者监控询查线边库存的空步行，及安全库存占用的空间，让零件顺畅流动，排除多余库

存，进而显现化问题，同时让供应者能及时了解线边生产情况。

巡视供给7

Y循环供给

图1-3-11循环供应

(10)取货式调达物流

定义：根据卡车的运送能力和供应商的货量，设定好运送途径，然后由整车厂指定的笫三方

物流公司到供应商处巡回取货。

目的:

通过对供应商的运送进行优化组合，提高运送效率，消减运送费用

通过集中货量，实现多频次，小批量的纳入

家

厂A

使用自

己

日产

I：

的

司

公

主

华

取

去

自动生产工场M程序配送

车辆计划

图1-3-12取货式调达物流

4、生产物流的抱负状态：

生产物流抱负状态表述；

部品拿取无选择-无步行-无宵腰-无转身

部品线边裸露化、顺序化

部品搬运无人化、无停滞、无等待

搬运路线无交叉，无干涉

线边固定库存零化

线边临时库存零化

线边料位面积零化

2.生产物流想有姿态零件清单；

根据定义描述每种零件的现状，未来想有姿态

线边库存：料位面积：供应频率;

线边取料时间：停滞点：

供应频率：1次/15分钟

运送工具：AGV,牵引车，人工，轨道

供应方式：同步供应，ACT供应，KIT供应

3.生产物流想有姿态Layout;

根据定义&零件清单描述零件供应路线

综合鱼骨图