2025年采购经理面试供应商评估与质量管理策略

工作职责:

1.作为一种SQE,你能简朴简介一下你的工作职责吗？

2.针对供应商侦量问题，在实际工作中你是怎样处理的，举I,2个例子阐明？

3.怎样综合全面的管理和评估供应商的质量，你有社么方式和措施？

4.怎样持续的改善供应商的质量，你运用社么样的措施来实现？

5.针对新的供应商，你是怎样导入的？

简朴的质St知识：

I.你理解FMEA吗，阐明O,S.D,RPN是何解择，举例阐明FMEA?

2.SPC.有那些控制工具，各使用在何场所，CP.CPK:CPK.PPK的区别？

3.简朴阐明IS09000/TS16949的八大原则？

4.举一种例子阐明怎样完毕GR&R?

5.你对6Sigma有多少理解，概述一下6sigma,举例阐明假设检查和DOE.

呵呵，以上都是小弟在Inierivew过程中经历过的问题。

当然尚有某些专业性的问题，基本都是有关产品的问题点，Rooicause.怎样改善，例如说注塑成形会产生

社么问题，悚因是设么，怎样改善等等。

此外，假如你是去欧美企业，上面的问题也许都会是英文提问，然后英文问答，呵呵。

答LL作为一种SQE,你能简朴简介一下你的工作职责吗？

简朴点，就是要企业花钱买到好的产品和服务，以保证我司的产品质故.

SQE就是要监督和辅导供应商到达企业产品质量规定甚至超越企业规定.

2.针对供应商须於问题，在实际工作中你是怎样处理的，举I,2个例子阐明？

若企业出现质量问题,是供应商来料问题，首先要看是新供应商还是一直配合的供应商,新供应商就要TT针对

性了.第一要告诉他们我们企业规定,及测试规定等,还要去现场进行辅导和培训.旧的供应商要写改善汇报.

在去现场验证.不是很严重可以根据下批来料进行验证.举例就不说了.

3.怎样综合全面的管理和评估供应商的质於，你布.社么方式和措施？

首先要看是什么产品,针对产品（电子产品）进行分类是五金产品'包材XPCB还是其他、举例:五金产品从新供应

商导入到正式订单.IQC对来料进行评估（包括产品质量'交期等）.以数据进行分析.

4.怎样持续的改善供应商的质战，你运用社么样的措施来实现？

采用软硬兼施的措施.首先要让供内商感觉和你是很好的朋友、乐意协助他们,同步要那么去改善产品质量.首

先要对有质量问题的供应商进行惩罚，不过要注意不要过头.

5.针对新的供应商，你是怎样导入的？

1.制作审核清单和审核计划2查看工程承认样品与否合格.3.告知审核日期.4.现场审核.5.审核成果.

简朴的论述了一下.详细细节要旅自己去领悟.

简朴知识就不说了.

答2.本人对SQE的理解为供应商质量管理.来料检杳原则的制定，除了质量管理自身的技术，尚有供应

链管理的知识、项目管理的知识。在质量体系方面，由于要转化为实际的审核过程中，有关职能归属仍在

不确定中,重要看每个企业不一样分工以及领导人的决策问题等。

但我认为做为SQE来说，必须具有相称深厚的功底，同步，必须要有丰富的过程分析和过程控制经

验，迅速处理问题的措施和执行力，伴随经济的迅速发展，这些是由越来越短的交货周期、来短的产品开

发周期来决定。因些SQE对于处理供应商品责问题时，往往其角色是代表企业，处理问题时同步还要兼

顾自己企业的产品，供应商的物料以及最终交付给客户的产品，SQE不仅是一种质量工程师的角色，同理

担当以及面对企业的红杂状况的某些管理层人员，因此，SQE又必须善于对外对内的沟通，以及运用外资

源在处理供应商物料质量:问题而进行协调，我想这也是SQE必备的条件之一。也就是所谓的供应商关系

管理吧。

我个人认为一种优秀的SQE,能给到企业承上启下的作用，质量与纸效呈水平状态。

答3.哈，LZK）唇一定很深厚，Interview有6SigmaGB的辘度了，呵呵.

他人^^后做SQE也已^三色了，竟得SQEfocus遐是在靡商^量管理蜕在制造蕖都在CostDown.

值格偏宜了，但客户规定是越来越高TQRDCJQ白了，物廉演假美的羟品不存在，老板招你遇来就是要解

决原材的Quality和原材fife商ServicePU题的.

作卷街接喙内典摩商^量的角色邯I人的清通能力尤卷重要.

另一方面是倜人掌握的寡蕖知I®,包括系统面的，工具，常然遛有羟品知敲和流程，俗靛你布■几

分功力，椒商就畲回你襄分功力，因此值1人的Sense也是很重要地:）,在充足迎用檄商资源管理好盛商前他

人的能力是很重要地.

再次SQE碰到|却题一定要有自己的想法，要能垩持自己做事的原理J,遛粗一定要清晰。

域终佃人凫得管理好腐i商真的很困雕，范圉也很大，怎棣管理，佃人凫得先^定各项指棵KPL再

通用相阚Quality工具，根表作Conirol,以连到CIP的目的

答4.SQE重要是对供应商的提出改善和协助的。我认为一种好的SQE最重要是把握一种原则就是与

供应商互利的双凝。

我记得在做的时候，有一次一种供应商的产品出现了包装上的问题，导致所供的针脚老是歪斜，给我

司的上线导致了影响，我立即与他们联络后来，特盍却了那个企业进行现场审查。发现包装现场上TT堆积

现象，针对这一问题在后来的会议上尤其强调了规定他们更改包装的方式，并提出了某些意见，跟踪验证

后续产品的该项问题。做到告诉他们怎样做，提供更好的服务给我们企业。

综合评价的方式TT诸多啊，不定期地看厂，做该组供应商的质量反馈，及时与他们联络，然后从态

度、工作完毕的及时性、反馈问题的验证效果等进行评估。

怎样持续评估的问题，相信这些均有一定的流程的规定的，可以做一种供应商考核体系。

新供应商的导入肯定要按照体系文献的规定了，样品确认、生产实用性、工程、品质、生产共同的介

入来引进啊

问题：I.面对供应商8D老是不能及时答凭怎样处理？

2.面对供应商进料检查老是反贪出现同样不良怎样处理？

3.面对供应商埋怨退回不良混芍制程导致不良怎样处理？

4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时怎样处理？

针时以上问题，各位曲一何见解？谢谢

答1：老是出现同一不良（重要看看问题出目前那，与否有能了克服，如没有克服能力，看贵司下工序

与否影响，没有.影响：在看这家供应商与老板的关系，是兄弟企业可以特采吗，如若就按如下处理

了！！！

告知采购，工程，撤销其资格。

答2：I.面府供应商8D老是不能及时答复怎样处理？

答：追讨8D不是你的目的，俱要是理解供应商针对你反馈的8D的内容，内部所做的动作

你可以先规定供应商将内部动作先进行阐明，一步一步指导供应商按照8D的格式去作业，

当然有条件可以直接到供应商端开检讨会，确定8D的回答。

2.面对供应商进料检查老是反复出现同样不良怎样处理？

答：这个问题我也常常有面对，我一般从2个方面着手，1＞先理解供应商此问题产生的原状I，

产生此问题的概率，不懂得你是何行业，例如溺胶成型过程中，缩水/气纹等问题也许不可防止

必须以检查入手进行及时发现，及时调整机器来控制。2＞检查文献的制作上着手，本来QC人员

所有按照sip进行检查，假如SIP均有问题，还怎样能保证不会产生漏失。

3.面对供应商埋怨退回不良混芍制程导致不良怎样处理？

答：规定供应商提出埋怨的根据，并和供应商一起开会确定供应商导致不良和你们制程导致的不良怎

样辨别，确认完毕后按照供需互利的原则可以规定供应商派出检查人员协同你们的检查人员一起针对退货

部分进行确认，可以持续确认几批，确认内部与否存在制程导致之不良品，假如有，内部检讨此部分流出

原因，针对内部制程可以请内部品质人员协同检讨改善。

4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时怎样处理？

答：针对此问题，直接采用实物教育，质化教育的方式，加深IQC检查人员的原则判断精确率，并

按照2次/月的比例搜集不良/良的，进行检查漏失率的鉴定，深入提高IQC检查人员的检原则判断力和检

出率！

1.为何不能及时答复？原因:不重视？能力局限性？沟通不畅?……

2.为何会有反复不良？原因：制程无法改善？供应商把不良再次塞进来？..…

多问几种为何，对症下药是良策.须知你还是只是在面试阶段，假如都像你这样说的，告知采购，撒

销资格就好了。。谁都会的事情，还要你来做什么？请你来当老板，告知这个告知那个么？

答3：I.面对供应商8D老是不能及时答复怎样处理？

-I）与否跟催，跟催哪个部门哪个人，怎么跟催，跟催与否有效？邮件和传真是不够的，电话要

紧；

…2〉8D的投诉与否认义清晰，在接受范国内的产品更换投诉，很让供应商接受不了；

--3）我一般喜欢每2H跟催一次，一般在电子邮件的跟催中会注明“几点答复，在线等”之类的词

语

作为SQE你要清晰supplier为何不回汇报，是厂商能力不够找不到原因还是别的原因？

厂商出现同样问题，首先你要懂得为何会出现同样的问题，你怎样去辅导厂商改善？假如出现同样的

问题就换供应商那么SQE的价值从何体现？？？

3.面对供应商埋怨退I可不良混有制程导致不良怎样处理？

4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时怎样处理？

这2个问题属于企业管理及检查人员的能力问题。。要想处理这2个问题首先得从企业的流程上着

手，为何生产部会将不良品混入？？（管理问题,IQC在确认问题时为何不能确定与否是制程导致？?）

检查员为何原则不一？（工程师给的原则与否对的？？检查员的能力与否到达规定？）

1、2是外部发生问题时的处理措施。

3、4是内部发生问题时的处理措施。

面试官是但愿借此理解你的管理思绪，以及管理经验。

在这两个方面做回答，就不会太离谱了。

3.面对供应商埋怨退回不良混芍制程导致不良怎样处理？

退回供应商的产品有制造导致的还好说，最权的是退给A供应商的产品里面居然有B供应商的产品

1）肯定是规定供应商配合消亿的，同步，也要知会采购，由采购施加压力给有关部门来处理：

2）这样的事情发生会减少在供应商心中的地位，假如有流程或足够的人力，退回产品在交给供应商

之前,品管需要介入确认；

3）要理解制程是怎样导致的异常，在哪个产品哪个工位，产品的挥霍也是时间的挥相，假如制程导

致的异常PPM过大，有必要提交给PE,共同对工艺进行提案改善：

4.针对1QC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时怎样处理...

1）假如是尺寸的问题，在相似的仪器上规定共同测量来确认，确认是仪器误差？手法？措施？

2）假如是外观问题，找原则源。没有原则源的，找以往的发生处理史。有原则的，看原则的订定与

否通俗易懂便于操作，不以便执行或确认的原则立即修订。

1.面对供应商8D老是不能及时答复怎样处理？

2.面对供应商进料检查老是反贪出现同样不良怎样处理？

3.面对供应商埋怨退回不良混有制程导致不良怎样处理？

4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时怎样处理？

1.若供应商及时采用了改正措施，那么8D汇报延期汇报可以容忍，若既未采用有效措施，也未答复

8D汇报，则需你制定督促计划，定期督促，尤其是纳期的前I日必须督促。

2.视问题的严再度处理。轻微的不影响技能及关键外观的可以予以特采。否则，保留一再不良样品，

邀请其担当甚至管理者来出差确认，限期改善，如不改善则予以一定惩罚。

3.一般来说，制程中导致的不良，分宝贵部品及廉价部品两种。宝贵品供应商不会接受不良费用的.

要自己消化，因此需要加强制程人员教育，改善制程措施，以减少或防止发生同类问题.廉价部品可以稍

微给供应商施加压力，要我接受处理，同步也要邀请制程管理者检讨内部改善措施。

4.此种状况我认为多数属于外观问题。可以制作不良样品展示台，予以检查员进行教育。必要时邀请

有关责任部门开会，协商制定程度样本，作为比较检查

作为一种SQE来说，这几种问题肯定常常碰到，个人意见如下：

1、8D不能及时答复，首先需要在开出8D汇报的时候理解供应商产生不良的原因也许在哪些方面，需要

多少时间作出对应的改善，不能一概而论，在开出8D前与供应商沟通欧善需要时间，并在8D上提出规

定，形成跟踪表格，及时与供应商沟通完毕状况，并在必要时到供应商现场指导。这样8D基本上能按规

定答复。

2、老出同样的不良，首先我们需要跟供应商一起分析产生的原因，只有找到了真正的原因，他们的不良

品才有也许消除，但假如临时无法找到原因，可以考虑规定供应商运用检查等方式将不合格品选出。并且

相似的不良出现多次，肯定会形成8D汇报，规定其做分析，当然要与供应商一起分析，协助其改善。

3、第三个问题一般状况下也许有些比较难判断，由于有部分物料不良导致的返工替代的物料也许让供应

商感觉是制程不良，需要跟供应商解择清晰，同步共同分析产生这种状况的原因。假如是制程人员原因，

我们要做内部沟通。与供应商之间的关系是互利共赢的关系，不能由于小的利益膨响企业的形象。

4、检查员之间的检查原则有差异，这个大都是检查作业指导书不完善，培训不到位导致，可以考虑修改

对应的作业指导书，图文并茂，加强IQC员工的培训，初期可以考虑发现问题由工程师鉴定。

1、建立供应商管理动态台帐，记录台帐，进行扣分：

2加大考核和沟通：

3、加强退回产品件的管理，包括标识，鉴定等：

4、同意鉴定原则，规定QC按原则鉴定。

1.面对供应商8D老是不能及时答曳怎样处理？

L确认你所跟踪的人与否对？邮件告知是远远不够的，最重要的是电话。假如多次供应商多次没有反应，

可以多次逐层发给供应商的上层领导，给于施加压力。

2.面对供应商进料检查老是反复出现同样不良怎样处理？

到供应商处检讨有关问题，对于这种缺陷供应商制造过程的他们与否找到真因（可以采用缺陷再现）？防

止措施是什么？纠正措施是什么？两者有了，执行状况怎样？（常常性的飞行检查），退一步就是制程产

生了，供应商怎样保证不良品怎样不流到企业？（查阅供应商有关的原则和流程，控制手段）一般反任出

现大部原因是系统有问题。

3.面对供应商埋怨退回不良混有制程导致不良怎样处理？

确认问题与否屈实，制定好我司不良品的管理文献，也应当给供应商一和合理的解释。否则常常发生此类

问题是很下面了的事。

4.针对1QC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时怎样处理？

尺寸问题很好处理，重要是量具与否有问题？人员的操作手法与否有问题？找到问题后对症下药。

外观问题，原则与否明确？原则与否量化？有无签定缺陷样品，极限样品？可以作一种外观GRR的培训

计划。

1.面对供应商8D老是不能及时答更怎样处理？

2.面对供应商进料检查老是反复出现同样不良怎样处理？

-＞企业应当有程序明确怎样评估/处理这种质量不能保证的供应商，

不是讲究PDCA持续改善嘛，供应商不A的话，只好找新供应商替代它，

假如因某种原因不临时取代不了，只好反复催促了。

我们的做法是先通过打电话/邮件催促，追不到规定供应稿过来面谈，

再不行亲自去供应商那里，双方面对面商讨都是一种很有效的途径。

3.面对供应商埋怨退回不良混有制程导致不良怎样处理？

★先与供应商确认这现象，属实的话就好办了，谁出错谁负责。

4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时怎样处理？

。分两种状况：

a.检查原则订的不合适，修订原则：

b.检查员素质/技能问题：培训/教育，再培训/教育......宜到他/她胜任或离职。

问：若碰到客户投诉在产线发现你们产品批量不良你是怎样处理的？

问：立接打断我-------'我是想问你假如碰到产品在主机厂装配线上发现问题了，同步同批产品已经有

部分进行了装车销售，并且已经有终端客户反馈部分产品出现问题，并且分析是由于己方供应商问题导

致，而客户是不也许等你很长时间的，那对于这样的状况你怎样处理？已经装配好的产品？销售的产品？

未装配的产品？我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面

答：本帖最终由endnow于-5-2416:59编辑

1.先停产。不能停就先停止出货。厂内产品所有pending。

2.评估风险一采购，质量，工程必须参与，甚至还包括你的供应商。必须确认如下的问题：

嫌疑品的范围；问题的严盅程度：已出产品客户端的处理方案：已流入终端市场的产品的处理方案。

3.真因分析，改善措施8D。

当产品在客户端，甚至市场上整批出问题的时候，可以想象这是非常严重的状况了。你企业的质量经理应

当立即到整车厂去报道，首先想到的是风险评估和应急措施.并且，你的所有措施都必须通过客户的同

意。你的任务就是提出客户能接受的处理方案，并且这个方案应当是让你企业的损失降到最低的方案。假

如是你供应商的问题，那么你也应当把他拉进来参与整个的过程。所有的人都必须动起来。假如按8D来

走的话，相称于把8D拆提成一种个环节，每个环节都反夏研究，修改，得到客户同意。假如按你说的

做，那真的是找死的行为，立马会触怒客户。你的什么保证函之类的都是垃圾，还要等客户寄样品更是找

死，要立即去客户那里，带着应急方案去，和客户讨论，客户让给什么就给什么，同步厂内，供应商那里

立即开始找真因，查产品。看看丰田是怎么死的，就是由于东西在终端市场出了问题，并且导致客户死

亡。这种状况下，你看看你的措施，怎么能说眼客户？

我觉得提问者想考察处理问题的思绪，当有客诉问题时，怎样分清先后次序处理，目的应当是尽量减少客

户及我司的损失。

提议答案如下：

总方针时也许减少客户及我司的损失。

1.确认清问题点，及客户方发现的不良率，目前客户方如需保证不停拉，需要多少良品。

2.弄清我司目前的生产状况，如正在生产当中，告知有关人员此投诉信息，立即对应措施。

3.清查我司目前良品的库存，与否足够满足客户需求。

4.如转拉生产此款产品，需多久才能交货。

向客户反馈我司的现实状况，以到达共识。

对已在客户方装配完毕的成品，看客户方想怎样处理，一般地要找出主线原因，再分持成本，或与否之前

互相间有此方面的协议。

为何面试SQE人员，却考察客诉工程师应负责的事情？

这是Q职业人员必需要考虑的事情;考验你的思维逻辑，以及将你自己定位在哪个层面（企业or客户）个

人处理方案如下：

L临时处理方案：

优先考虑客户端，在容许的状况下不影响客户的生产或者出货；如：小批量的重工（考虑在企业还是在

客户端）满足客户需求：其他部分（在途中，在制品，仓存品）需要给客户或者企业取一种最低成本的处

理方案，不良品的处理需要企业所行布.关部门参与，讨论方案各负其责。

2.长期措施

即答且客户企业是怎样改善该不良以及防止类似不良的发生，以及提供改善验证证据或者验证数听阐明

问题已经处理。

基本上是考验你对8D的纯熟层度，重点阐明以上两点！其他几点楼上基本都已经说到了，以上请各位指

教。

我给你举个例子吧。3年前我在某T1企业做SDE的时候，某次我企业一•种产品在德国主机厂做可靠

度试验时候发现不良，而该不良在正常检查时候不能保证100%检测到。该不良在终端客户使用时也许会

导致人身安全问题。客户第一时间停用我企业的该款产品，然后规定分析，同步将样本送第三方分析。我

企业技术部门和第三方机构分析结论一致，问题是PCBA上某个芯片不良导致的，属于零件质量问题。该

产品为我企业美国RD设计，由中国的某家EMS厂代工做SMT和组装。在此状况下，客户同意改为我企

业西班牙分企业做SMT组装出货，中国分企业的产品不能出货。然后我就被丢到广东那家EMS厂去待了

1个月。每天早上和美国总部开会，下午和德国分企业以及客户开会，其他时间就和供应商开会。每天都

在供应商的车间里面转来转去，看他们的分析汇报，提出问题和意见,followup所有的openissue,整顿

汇报，DOE,第三方检测，金相分析，重工方案的提出，什么都做.还要当心哪些是我能说的，哪些是要

让EMS厂说的…

在这种时候，你说的每句话都要当心，有些东西只能你懂得，有些东西只能你和EMS厂懂得，有些

东西只能你和客户懂得，有些东西EMS厂懂得，他不会说，不过你懂得.有些东西EMS厂不会说，估计

你也不懂得.最低层的工兵想的只先发现真因，改善问翘。不过从一开始，从企业层面上，早已成为了政

治问题。我们的东西会不会被客户规定所有退货,已经出去的产品会不会被召回，所有的损失能不能

charge到我们的供应商身上，这家EMS供应商后续还能不能继续供货，这个生意被西班牙分企业接过去

了，后来中国企业能不能再接回来。。。等等等等，每天大家都在不停的拨算盘，包括EMS供应商，客

户，每一方均有自己的算盘。这就是那个质量经理问你的三方协议。

因此不要说SQE就不会面对这些问题，SQE同样的会被丢到前线去打仗，甚至还要面对客户。这种

时候往往没有什么“流程""程序"，只有拿你自己的判断能力，专业技能，沟通技巧去处理，并且你还要

在其中保护好自己，努力的不要变成众望所归的炮灰。我想，那个质刑经理问楼主的问题，应当就是考察

这方面的能力

1、同客户有关人员沟通，确定不良品处在各阶段的数量，如：终极客户与客户产线、库存处的数显：给

与客户更换良品保证其继续生产：

2、采购、技术、质量、生产一起沟通，（必要时找供应商）确定各阶段不良品数量、批次等：可以使用

8D/5WIH分行O

3、三方会谈、风险评估

4、方案确定与实行

5、跟踪措施效果

关键：保证企业、客户、供应商损失最小，时间也很重要。

这个经理很专业，对面试者要抱有很大期望，才会问这样的问题。这种问题多数TI肯定会有，尤其

是成套组件。

1、你去面试SQE,当然要从供应商管管控来着手回答：立即告知供应商负责废量和技术的到主:机厂现场

来，井带来专业检测设备或类似问题的分析汇报，向主机厂阐明问题严重程度、最坏后果，现场纠正（有

些国内主机厂就只有•一家此产品的供应商），三方到达共识怎样处理既有问题。

处理问题的关键是：负责处理的人与否有权威性，尤其是风险评估时，专业人员的进入一定要快。波及

到供应商时，一定要让其最专业的人员来现场处理，这样不会扩大问题。

把最紧迫的供货问题处理了，然后才能是8D.再后才能是不合格封存品的库存消耗（诸多时候你乐意降

价，主机厂会同意用的，由于类似问题主机厂已装车卖出去诸多了嘛，只要风险控制大家懂得了，就轻易

了。但SQE关键是要供应商出血）或纠正。

2、客户问题诸多与供应商问题有关，假如企业产品问题与供应商关系不大，一般就不会设SQE了：SQE

在前期开发中保证与供应商有关的质量人员充足参与，企业内部供应商问题的跟踪处理，再就是代表供应

商处理客户问题。我想，回答的重点是客户索赔后与供应商的交涉，也就是楼主所述的三方协议，即我与

客户的协议和我与供应商协议的•致性，原则是我方至少能将赔偿和费用能从供应商处扣回来，这是底

限.

3、至于问题处理措施，SQE应当不是重点，重点是跟踪问题，完毕闭环，这也是客户关注的.

4、个人见解：汽车业界在不影响安全的前提下，只要进行了充足的风险评估，有不合格品装车是常发生

的，当然这个不合格有明确定义，井且要有清晰的追溯系统。当然这个说出来了就不好听了，大家爱说是

OPPMUfto

回正题，反正假如作为PRIME/LEADER要处理这样的问题，有诸多事情是要考虑的：

1.确定客户方面的词题确实是由于我方的零部件所引起。

2.和客户，己方，甚至下游供应商共同做风险评估。波及重大安全，人身安全问题，要召回。波及功能问

题，考虑现场返修或者召回或者补货。

3.DULPL1CATE这个问题，不管是到客户方，还是自己模拟实际发生问题的环境/条件，目的是要找确定

RCA（这里可以用DOE吧，不确定）

4.对发生问题的样板进行所有客户规定的信赖性耐久试验+常规检查试验。由于假如样板通过试验，阐明

问题在客户方的设计时没有•充足考虑5•部件的规格范围。责任不在我方，这个在后来商讨责任和理赔时是

非常重要的根据之一。

6.确定受影响的批次范围。（这里可以使用柏拄图，直方图之类吧）

7.隔禹所有在库的成品和半成品。

8.商讨临时处理方案，基本就是修改零部件的规格值，然后看新品与否能修史问题。

9.定义所有成品和半成品的返工流程，包括最终使用者端，下游客户端，己方。（还要考虑否需要新的检

查规范）

10.固化处理方案到新制品/产品的生产和检查流程中，并在一段时间，一定数量内实行监控。（这里可以

使用SPC）

质量工具我用的不多，错了就拍我吧，我会受教的。

问问题人的本意：“我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面''

风险评估-不良项目及其导致后果,波及到临时对策，长期对策包括不良批次后续召回，返工等钱的问

题。

质后工具-包括某些数据及改善措施，重要为继续合作考虑。供应商展示持续改善能力及良好的品质控制

手段O

三方沟通协议-详细的处理措施及损失赔偿措施。如有采购部参与，也许还会有未来配额问题。下降或是

持平等。

首先考虑将损失降到最小，立即与客户沟通，理解不良信息，尽快确认不良品：

成品不良信息搜集，不良率，不良批号，数量！

召集供应商有关人员采购，工程，业务，品保等开会讨论处理方案对策：

I，产内生产线成品，半成品信息搜集

2,向客户提供良品或成品返工处理，接受返工费用，减少损失

前提是供应商原料不良矢效分析，不良数量，不良批号分布，风险评估，

保证新品是OK的。然后检讨工厂内部以及供应商品质改善，详细展开

工作。

(1)先停产，生产的越多损失会越大.

⑵问题评估.看看风险有多大.

(3)与顾客沟通，并且提出一种临时的处理方案，给顾客参照，如过顾客接受了该方按，那么可以立

即去实行，假如不一样意，可以问客人有无更好的处理方按.

(4)分析问题的主线原因，可以请供应商一起来参与.

背面的处理可以按照8D的环节来处理.

1,未出货的暂停出货，厂内立即分析原因。

2,已出货但未销售的暂停销售：

3,已出货的立即追溯到所有的客尸，及销售数量.

4,立即去客户处查看现象。

1.派有关人员去主机厂，例如质圾、技术，要表明自己的态度。

2.采用应急措施。看问题的严重度，可以挑选使用的就挑选使用，有别的供应商的就用先用他人的，

确实都没有的去售后部门调某些过来应急，自己在空运一批合格品过去，最重要的是努力满足主机厂

的规定。

3.风险评估。与主机厂开会讨论，不良的状况、严重度、原因、不良的范围、需要采用的措施、怎样

杜绝等，必要时也要把自己的供应商也叫过来一起讨论。

4.不良处理。主机厂线上的产品、已装配的产品、仓库的产品、已销售的车及自己仓库的产品怎样处

理.

5.处理问题，杜绝再发生。按照于主机厂的讨论成果，整改自己的产线、原材料等，务必把问题处理

掉•

6.防止。完毕8D汇报，给主机厂一种完整的书面汇报，并且可以把该问题存档，防止后来反复出现

问题。

这个问题，其实分五步：

第一救急临时措施，及时与供应商联络，让所有信息共享，但物流暂停：客户产品与半成品产品原材

料供应商的，评估影响的范围与程度

第二制定临时处理措施，与客户供应商一起对所有的物料处理方案包括终端产品客户产品产品半

成品原材料，返工/返修报废

第三与客户供应商企业内部CFT找出发生的真因，包括发生原因流程原因，同样合用供应

商

第四制定有效措施，按照执行，保证有效。

第五制定个事故处理方案，责任界定损失分担赔偿等问题

问题：企业城初没有SQE,后来从IQC抽出人来构成SQE,这个部门先后易主于采购，品保，Sourcing.

虽然SQE基本的东西都懂得些，不过面试被问道这个问题，不知怎样开口。howdoyoumonitor&control

yoursupplier?从初选供应商一产品开发审核一进料监控一评级绩效管理一审核？？还是举一详细例子来阐

明？这问题该怎么下手，求援XDJM!!!!!!

答：I领导内的组织架构及各岗位人员工作职责；

2异常处理流程；

3每日工作内容；

4个人工作重点；

5个人培训经历及品质工管理工具使用状况；

6工作业绩；

7电要操作测量设备及行业：

8其也技能。

其实SQE就是提高来料的合格率，以求最大程度的使生产不由于原材料的原因出现异常.我们企业没有

SQE不过我和我的同事平时都在做这些事也和供应商沟通，也获得了•定的效果，不过我们和采购部门是

对立的，我不说大家均有一种共识，采购就意味着红包。回扣。等等那么拿人手短吃人嘴软，工作也很有

难度，

假如目前让我管理一家供应商，我首先会理解其现实状况然后再规划怎样管理和monitor

一、理解现实状况：

1.理解品质状况：从1QC进料LRR产线VLRR厂商周/月报的TOP3及Actionclosestatues

2.理解其组织构造及Window

3.理解该供应商产品性能及我司对该材料的使用SPEC

二、对关键指标LRRVLRR定出Target

二、control及monitor

I.对各指标Byweek/dailyreview,Review未到达的原因及openissue追踪

2.audit

I)bycaseaudil:对重大issue必须做对策贯彻度的audit并协助厂商寻找真因，必要的时候对厂商人员做

品质工具的mining及持续改善的、及品质的重要性等观念的宜导

2)yearlyaudit:对供应商的品质系统和制程做全面的稽核，找出问题的隐患，协助提高供应商的品质系

统。

四、与供应商做到良好的沟通，让他们认为SQE是协助他们的，并且有任何事情第一时间告知我

问题：今天去面试SQE了，共有两个面试官一种是科级(seclionchief)的、另一种是经理(Manager)级

别，开始先简介一下，过去从事K工作及重要内容，谈谈心得体会，接着科长开始发问，下用S表达科

氏，M表达经理：

S：谈谈对SQE重要职能职责的理解。

S：做为SQE你去开发一家供应商，既有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合企业的产品规

定，但价格偏高：第二家，产品质量低于企业的产品规定，但价格低可接受。

S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在怎样去处理。

S：案例一我司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题

且会影响产品侦於、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，虽然是个没Tf专业知识的一般顾客也能看

出问题的存在，目问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出处理，你作为SQE该怎样去处理这个问

题。

S：目前你已面试成功了，作为一名新手SQE,你乂是学演成专业的，从侦量专业角度谈谈你该怎样

去做去展动工作，使自己在这方面做的更杰出。

上述为科长的提问，下接经理M的提问：

M：我司既有一产品安装了某企业的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致我司的产品在市场上频

繁发生仪表功能失效，顾客埋怨较为强烈，且这一问题困扰企业已十年有余，问题改善了，段时间内消除

了，可过不了多久就又会出现，同一问题反复发生，做为SQE你该怎样去处理这个问题呢，并杜绝问题

的再发生。

这几种问题都挺实际的，尤其是那个S案例怎么处理？

S：谈谈对SQE重要职能职责的理辉。

SQE,顾名思义，重要职能就是管控供应商的来料质量，保证其能符合我们的采购需求，保证我们的生产

顺利进行。为了到达这一目的，必须要保证供应商方面生产的稳定，包括良好的质量管控体系，健全的反

馈制度和持续改善的能力。至于怎么去保证，就得看SQE,有没能力发现他们的潜在隐患并协助他们提高

改善。

S：做为SQE你去开发一家供应商，既有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合企业的产品规

定，但价格偏高；第二家，产品质量低于企业的产品规定，但价格低可接受。

单纯从品质角度，当然是第一家，但往往企业更多考虑成本与否太高。因此，这时最佳的措施是两家同步

引入，采用二八措施，价格高的予以80%订单（由于另一家的产品质量是不符合产品规定，不也许大量采

用他们的），同步以它的质量原则衡量此外一家供应商，督促其进行改善。并许诺改善后会逐渐把订单向

他们转移。（事实也应当是这样）

然后,就该SQE出场了，可以采月多种方式，包括5why,5WIH等方式，协助供应商找出质量低的主线

原因。搜集记录数据（包括供应商内部出货前、来料后及.上线生产时），找出不良的分布及规律，并去供

应商现场作针对性验证，从人机物法环分别进行分析，确认是process问题还是人为问题，process是硬件

问题还是流程设置问即。相信找到处理措施后，供应商会很乐意进行改善。

找出问题并得到处理后，再从主线上着手，协助其完善质房管理体系，以防止类似问题再次发生。

S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在怎样去处理。

I、立即赶到现场确认产线投诉与否属实，与否可以立即找到临时处理措施以免耽误生产。（一般状况下

均有T临时对策，只是也许会耽误了产能或提高了成本）

2、如实屈且不能立即处理或让步接受，清查库存，换料生产，block住产线退料。召集QA及工程人员，

对成品进行分析，与否可以放行。

3、对退料进行分析，初步确认rootcause,是产线问题还是来料问题。弃记录有•关数据，例如来料原始不

良率，上线后导致的不良率，及有关风险。保留有关样品。

4、立即告知供应商进行清查内部店存，保证下批来料不会再有类似问题，

5、规定供应商来企业进行确认并检讨，定下处理方案

6、如有必要，亲临供应商内部进行改善监督，亲密跟踪随即的几批来料，确认问题得到改善。

7、规定供应商提供正式的8D汇报，立档保留，以防再次发生.

8,与供应商谈判，承担有关的赔偿责任。

S：案例——我司有一家供应商是独家供货的，且没方潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题

旦会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，虽然是个没有专业知识的一般顾客也能看

出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出处理，你作为SQE该怎样去处理这个问

题。

出现这种状况，假如无法开展第二供应商的开发工作，那么就注定SQE局面很被动，处在弱势方。

I、实地考察，沟通，为何供应商不愿对此问题作出处理，是成本太高还是技术达不到还是只单纯的怕麻

烦？

2、到供应商现场进行验证，看在供应商最大努力程度下，产品质量改善到什么程度。与否可以让步接

受。

3、无论成果怎样，将此问题highlighi给双方高层，并告知前面的成果。由于这已经超过了一•般SQE所能

决定的范围。

S：目前你已面试成功了，作为一名新手SQE,你又是学侦量专业的，从质量专业角度谈谈你该怎样

去做去展动工作，使自己在这方面做的更杰出。

1、熟悉自己项目的质量规定

2、去产线（包括自己的和供应商的）多看多问多听，熟悉双方的生产状况及质量能力

3、动手记录管辖下供应商的过往来料质量状况，获得第一手资料，理解他们的质量状况。

4、查看守辖下供应商以往的产品质量改善汇报，理解该供应商的改善能力

上述为科长的提问，下接经理M的提问：

M：我司既有一产品安装了某企业的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致我司的产品在市场上频

繁发生仪表功能失效，顾客埋怨较为强烈，旦这一问题困扰企业已十年有余，问题改善了，段时间内消除

了，可过不了多久就又会出现，同一向题反复发生，做为SQE你该怎样去处理这个问题呢，并杜绝问题

的再发生。

首先理解是什么腹量问题、严重程度、发生频率、不良比例。

然后搜集样本，获得实物，看与否有明显不良特性，能否通过什么方式进行sorting出来。

通报供应商，规定其技术及品质负责人过来开会，就以上的数据及实物进行分析讨论，初步鉴定问题是人

为导致还是设备或流程问题，并确定改善措施和改善II期，同步对库存品进行sorting。

去供应商现场进行查看，对比改善前后，产品质量与否有明显提高。

规定供应商贯彻到文献，提供8D汇报，并将实际操作规范化。

跟踪一段时间来料品质，时间至少是之前发生频率的两个周期，假准期间无此问题，可以close。假如仍

有间题，则反复最终三步工作，直至找出rootcause并处理为止。

但总的说来，有两点是很重要，并且是必要的：

1、一定要有数据和样品

2、一定要去现场亲身理解状况

问题：假如产线上一批产品有50%的不良品，你怎样处理。转载请注明出自（六西格玛品质网），本贴地址:

我的提议：

在确认确实为供应商问题的状况下，如下措施由团体进行处理，SQE协调：

1、确认与否在其他批次的库存可以替代产线的物料，假如布"，生产紧急的话，直接上线，不算蛮急的

话，抽检上线。有问题物料封存或退货。

2、假如没有其他批次的库存，则结合生产实际状况，考虑紧急程度。假如紧急,且供应商在周围的话，

则告知供应商立即过来全检或返修处理：假如供应商无法及时到现场，则由工厂自行返修或全检（此动作

应此外向供应商收取返修或全检费用）。假如生产不急，切换其他项目进行生产，有问题物料进行封存或

退货。

3、同步告知供应商该现象的发生，根据实际状况确认与否规定供应商到场分析或其他.规定供应商确认

库存及在途品与否有类似问题（举一反三到其他物料）。并规定供应稿进行原因分析，制定临时措施，到

最终的纠正防止措施。

4,假如生产紧急，改善需要时间，应考虑与否布.非常手段或减少允收原则来满足临时的生产，当然产品

假如有瑕疵的话，要积极征得客户的同意，多多沟通供应链尽量防止独家供货，以减少类似风险！

5、至于改哲后的跟踪就不多说了。

6,处理问题了，再就问题和供应商谈赔偿费用。

哪位经理给我的答案是分两步

第一企业内部怎样处理

第二供应商哪里怎么处理

产线有一批发市场50%不良品SQE怎样处理：

1,搜集不良信息，不良的原因，不良的批号分布，数量.

2,防止停线，风险评估，其他lotno与否OK,可追踪.Bom表与否有替代科

3,可重工，挑选否？损失由供应商承担

4,内部沟通协调的前提下，供应商新料与否OK?临时对策？

5,与采购沟通交期，隔离不良旧料，召集供应商检讨对策，

6,跟进改善进度

总结:与企业内部采购，生产，品保、RD,外部与供应商沟通，协调的过程

我来点通俗点的：

1.告知生产部和采购部开会，确定临时应急方案，保证生产的有序进行。（临时隔离进行100%挑选等措

施）

2.告知供应商派人进行100%挑选，或者规定其进行换货处理。（其中的损失均有供方负责承担，由采购

部或质量部执行）

3.分析质量事故的原因，规定供方提供8D并制定防止措施。：可以和供方一起进行讨论）

4.后续的侦量持续监控，并对有效的措施进行关闭。

我讲饼为哈先和采购和生产不会，是由于SQE的工作要让自己企业内部的其他部门所认同，至少不会自

己一种人在蒙头做事，而是要学会协调后各个部门，在质量异常出现的时候，首先要站在生产的角度考虑

问题，要保证生产的有序进行，这样大家才会吃了定心丸同样，后续的工作以便展开。

ps：对产产线出现的不良我觉得是i艮司空见惯的事情，淡定点按正常流程处理就是，不过出现50%的不良

是一种很异常的现象，阐明供应商的质量存