2025年组织行为学自学考试重点论述题解析

六、论述题目录

1.1.试论述管理者研究组织行为学的重要意义和作用。

2.1.试论述组织行为学研究措施所应具有的特性。

2.2.论述组织行为学的四个环节研究过程。

3.1.试论述一下归因理论在管理中的应用。

3.2.联络实际阐明管理者应怎样提高员工的组织认同感和工作态度。

3.3.联络实际阐明“控制方位论”在管理中的应用。

1.1.试论述管理者研究组织行为学的重要意义和作用。答：管理者研究组织行为学的重要

性和迫切性，重要是由组织行为学的实质和管理者的工作性质所决定的。加强组织行为学

的研究，对于改善管理工作和提高管理水平；对于培养和选拔各类管理人才；对于提高领

导素质、改善领导作风、掌握领导艺术；对于改善领导与群众以及多种人际关系、调动广

大职工群众的积极性、积极性和发明性；对于增强群体凝聚力和整个组织的活力；对于提

高工作绩效，加紧社会生产力的发展，都具有重要的意义和作用。（1）研究组织行为中

的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。组织中的每一种人

均有他们各自的个性特性，有他们不一样的认知、气质、能力、性格、爱好、价值观、理

想、信念、需要'动机等，通过对个体心理行为差异的研究，使管理者可以全面地理解每

个人的特点和能力的所长与所短，从而安排与之相适应的工作岗位和职务，真正做到扬长

避短、人尽其才。才尽其用，发挥人力资源的最佳效益。同步，也可为我国目前的劳感人

事制度的改革，为制定选人、用人、育人和留人的政策，提供科学根据。（2）研究组织

行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝

聚力和向心力。组织中的职工决不也许孤立行事，必然在一定的工作群体中与他人协作配

合，从而发生多种各样的关系。其中有正式群体和非正式群体，管理者把组织中的正式群

体和非正式群体的作用结合起来。工作群体只有在管理者对的的领导下，群体凝聚力和向

心力越高，群体工作的绩效才能越好。（3）研究组织行为中的领导行为与管理，可以促

使管理者提高领导素质，改善领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。领导者不一

样的素质、领导行为与领导艺术，会导致一种组织。单位内不一样社会气氛、人际关系，

给人们以不一样的心理和行为的影响。因此，领导问题是影响一种部门或一种组织人力资

源能否得到充足发挥的重要原因，是决定事业成败的关键。领导者和管理者只有研究掌握

了组织行为学，把握了各类人员的心理与行为的规律性，才能妥善地处理好各方面的人际

关系，提高领导的有效性。（4）研究组织行为学中的鼓励理论与应用，可以加强以人为

中心的管理，充足调动各方面的积极性。积极性和发明性。组织行为学认为，人是组织的

主体，现代化的管理中，最重要的管理是对人的管理，要实现合乎人情味的管理，建立以

人为中心的而不是以工作为中心的管理制度；并且强调科学技术越发展就越要重视人的原

因，通过多种鼓励措施，想方设法地吸引人才、培养人才，提高人的素质，挖掘既有人员

的潜力，深入提高脑力劳动在整个劳动中的比重。实践反复证明，越是高级脑力劳动者，

就越需要实行具有人情味的管理，充足发挥他们的积极性、积极性和发明性。（5）研究

组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与措施，巨使管理者能更好地适应环境的变

化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效。（6）研究组织行为学尚有助于管理者调适

心理平衡，提高身心健康水平，从而深入提高工作绩效。

2.1.试论述组织行为学研究措施所应具有的特性。答：研究措施是揭示研究对象的手段。

组织行为学的研究措施，是从实际出发的实事求是的措施。它是对的地全面揭示研究对象

的重要手段c这种科学的研究措施具有如下六个重要特性；（D研究程序的公开性。科

学的研究措施，必须公开阐明研究的全过程、所使用的程序、所测的变量和所采用的测量

措施。要使其他的研究人员只要按照这样的程序去做，就能得到同样的结论。（2）搜集

资料的客观性。如实地客观地进行观测和试验，这是最重要的原则和特点，研究者要尽量

防止受自己的个性或主观偏见的影响。只有所搜集和占有的资料是如实的客观存在，研究

人员在此基础上进行分析，才也许得出对的而全面的结论。（3）观测和试验条件的可控

性。鉴于影响人的行为和工作绩效的变量是多方面的，我们要找出某一种变量与人的工作

绩效的关系，就必须把其他也许影响工作绩效的变量控制在一定的条件下，而集中精力专

门观测和试验某一种变量对工作绩效的影响关系。（4）分析措施的系统性。鉴于影响人

的心理与行为的原因是多方面的，因此，首先必须把每个原因都置于整个休系中去研究分

析，决不可只从个别原因和个别方向孤立地研究分析。另首先，由于新的知识又是在过去

已经有知识的基础上发展的，还必须把有关这方面的知识从过去到目前加以系统化、条理

化。（5）所得结论的再现性。假如采用上述相似的研究程序，搜集的资料是客观的，在

相似的可控条件下，不停反复地做相似的试验，相似的结论就会不停再现。这就证明这个

结论是符合客观规律的，因而也是可信的。（6）对未来的预见性。只要可以掌握符合客

观规律的结论，就可以预测未来。正因如此，也就也许事先采用有效的措施来防止消极的

行为，引导积极行为的产生，化消极行为为积极行为。

2.2.论述组织行为学的四个环节研究过程。答：四个环节的研究过程包括：（1）观测和

试验。组织行为学要研究组织中人的心理和行为的规律性，首先得实地观测和试验，并且

如实记录影响个体、群体和整个组织行为的原因是哪些，它们在与环境发生关系状况下的

行为反应和工作绩效的数据资料。（2）分析和评价。在搜集客观数据资料的基础上，进

行归纳综合、系统分析和评价，阐明个体、群体、组织的行为和环境产生的原因及其互相

关系的结论。在这过程中要强调分析措施的系统性，最终提出研究评价的汇报。（3）预

测和推断。运用上面系统分析和评价所得到的带有规律性的结论进行演绎推论，就能预测

和推断某个人、群体或组织在未来相似的环境条件下也许产生的行为反应和工作绩效，从

而对他们的工作做出计划安排。（4）检查和验证。按照在实行计划安排的实践中，来深

入检查和验证上面的预测与推论与否精确。假如实践成果5预测安排不相符合，那么可以

根据在实践中所搜集的新的数据和资料，对本来的预测和安排进行修正。

3.1.试论述一下归因理论在管理中的应用。答：归因理论是美国心理学家海德在有关社会

知觉和人际关系理论的基础上发展起来的，是属于社会。乙理学的内容。归因论是阐明和

推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境，

以及随这种环境而出现的行为。不一样的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而

影响随之而来的行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响未来的期望和坚持努

力的行为。归因论所研究的基本问题有下列三个方面：（1）有关人心理活动发生的因果

关系，包括内部和外部的原因。（2）社会推论问题，即根据行为及其成果对行为者的稳

定心理特性素质或个性差异做出合理的推论。（3）期望与预测，即从一定的过去的行为

和其成果预测在某种状况下会产生什么行为。归因论的根据是：良好的动机是直接推感人

们学习和工作的内在动力，是人们发动和维持其成就活动的一种心理状态。实践证明，归

因原理在激发成就动力，增进坚持努力的行为等方面有重要作用。归因理论的应用：坚持

是成就行为的重要特性，对于前一段行为的因果关系的分析结论，直接影响和决定着后来

的行为，成就的获得有赖于对过去工作是成功或失败的不一样归因。总之，运用归因论原

理来增强人们的坚持性，对获得成就行为有一定作用，尤其是对学生和科研人员的作用更

为明显。这实际上阐明道过变化人的感觉、知觉。思想认识可以到达变化人的行为的目

的。但愿各级领导者和管理者，在对某方面活动的成功者和失败者此后行为的引导方面，

尽量地把成功或失败的原因归于不稳定性原因。

3.2.联络实际阐明管理者应怎样提高员工的组织认同感和工作态度。答：组织认同感和工

作参与度这两种工作态度的源头不一样，即一种是组织，一种是工作c管理者可以通过某

些力法同步改善这两种工作态度：（1）表明他们真诚地关怀着员工的利益。管理者往往

非常繁忙，除了发明一种安全的工作环境外，几乎无暇表明他们对员工利益的关怀。组织

认同感和参与程度均有赖于员工和组织任务间亲密联络。假如这些任务把员工利益与挑战

性的任务及参与感结合到一起，那么两种二作态度都很也许得以改善。（2）为员工发明

实现个人目的的机会。假如员工渴望承担更多的责任，但愿有更多的提高机会，那么有能

力的管理者可以不必紧张员工缺乏积极性了。这时该做的就是设计好员工的工作，使其更

故意义，更富于挑战性。（3）改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权。成

功的管理者应当为他们提供参与决策的机会，满足他们的规定。（4）寻找机会及时奖励

员工。假如员工碰到问题得不到管理者的及时协助，那么很难形成有益的工作态度。

（5）同员工一起设置目的，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目的。管理者不

仅要阐明目的的重要性，并且必须积极提高自身管理才能。

3.3.联络实际阐明“控制方位论”在管理中的应用。答：控制方位论是指个人行为能否到

达某种成果靠哪方面原因控制的见解。这是一种对因果关系的理解c控制方位论的分类：

（D内因控制论它认为能否到达某种目的或成果，重要受个人主观努力和能动性的发挥

与否所控制。（2）外因控制论，它认为能否到达某种目的或成果，重要受个人所处的客

观环境所控制。控制方位论与工作行为之间的关系：研究表明，内因控制论者更喜欢运用

获得工作成就的工作场所。他们充斥自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技

能而不是运气。内因控制论者会比外因控制论者体现得更积极、更杰出。内因控制论者在

做决定之前会尽量搜集有关信息。在工作中碰到疑问时，内因控制论者也会比外因控制论

者更快更积极地采用行动。员工受到挫折后，外因控制论影响其情绪波动。外因控制论者

更轻易失去自信、沮丧，对同事产生敌对情绪，尤其是对上级，由于上级常常给他们施加

工作压力。内因控制论者更值得信任，并且更轻易忘掉工作中的失败。此外，他们喜欢民

土的领导，对组织试图影响他们思想和行为的意图十分敏感。控制方位论在管理中的意

义：当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会愈加努力。这

种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展，其中包括那些赞成外因控制论的员工，

当他们看到同事由于钻研新技术和获得更大成绩而受到奖励时，他们也许会受到同样的鼓

励。为了到达这种效果而制定的多种机制应在全企业广泛宣传。此外，以技能为本的酬劳

的数额对发展员工工作中的“内因控制”十分重要。技能为本酬劳制（给知识以酬劳）意

味着员工增长的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术。此类制度能使员工更

倾向于内因控制，使他们清晰地认识到工作绩效与所受奖赏的内在关系。研究成果还强调

参与对于鼓励个人发展的重要件。管理者应当掌握员工的参与程度，尤其是当员工技术的

发展是管理决策中关键的原因时。我们懂得内因控制论者乐意参与影响到他们自己的决

策，这意味着当决策实行需要员工的支持或影响到个人的时候，管理者应当鼓励员工参与

决策。此外，参与能使员工明确自己的责任。既然内因控制论者但愿自己的付出得到对应

的回报，那么管理者可以让他们参与决策来满足他们的愿望。控制方位论似乎与企业家行

为及其所冒风险也有关系。研究者已经发现内因控制论者比外因控制论者更轻易适应变

革，并且在对目前条件不满意的时候更轻易转向新的行业。以上论证阐明了：内因控制论

者看重按绩效行赏，这对管理有重要意义。假如他们相信良好的工作绩效会得到应得的奖

励，那么也会坚信自己的努力会带来工作上的成功。企业的酬劳制度应当能加强员工这种

信念。假如这样，员工会在工作中更倾向于内因控制。这对企业来说是十分理想的，由于

种什么样的气氛，对人们发明性行为的发挥和克制影响极大。②要有全力支持创新的领

导。要开发一种企业、单位、部门或它们之中某个人的发明力，要顺利地开展多种发明活

动，首先规定他们的领导者是富于发明精神的。③要有友好的人际关系。友好的人际关系

有助于充足发挥人的发明性。④要有合理的群体构造。所谓群体构造指的是群体组员的构

成成分，从不一样角度上加以划分，如年龄构造、知识构造、能力构造、专业构造、性格

构造等。群体构造与否合理，人员搭配与否得当，对群体的工作效率和发明性的发挥影响

极大。⑤要有良好的信息沟通。情报、信息是一种重要的资源。信息沟通是组织管理工作

的基础，也是发明性行为产生的源泉。⑥要有相对分权和弹性的组织构造。组织构造有高

度集权的组织构造与相对分权的组织构造之分。而高度集权的组织构造会阻碍发明与创新

的活动。所谓弹性的组织构造，也就是说组织构造的框架并不是固定不变的，而是跟随客

观环境的变化而有所变化的。这样的组织构造就可以增进创新活动。（4）任何发明性行

为的产生均需要有安定的社会环境，由于只有安定的社会环境才能使人们产生发明的心理

安全感、情绪的安定、注意力的集中。同步社会的需要对人的发明力产生巨大影响。为发

明性行为的发挥应提供的重要社会环境，在此尤其强调六个方面：①能容许人们自由选择

工作单位和工作职业，也就是说容许人才自由流动。②全社会应当有“百花齐放、百家争

鸣”的学术民主空气。③实行财税扶持政策，各级财政部门要加大对创新活动投人的力

度。④完善科技人员管理制度，鼓励转化创新成果。⑤对的评价创新成果和进行奖励。⑥

加强对知识产权的管理和保护。

5.1.联络实际分析目前升展事业生涯设计与开发的意义与作用答：研究事业生涯的设计与

开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。（1）有助于个人明确人

生未来的奋斗目的，是增进事业成功的基础。一种人的事业究竟应向哪个方面发展，可以

通过制定事业生涯的计划明确起来。历史上有诸多人事业失败，并不是他们没有足够的知

识和才能，而重要失败在他们没有设计和获得最适于他们发展成长的事业生涯目的与发展

机会。因此，可以说，职业设计是事业成功的基础。（2）可使组织减少人才流失。从组

织的角度看，事业生涯计划可以减少人才流动率，从而减少人才流动带来的损失。假如组

织可以协助员工制定事业生涯计划，那么这些计划更有也许与组织的目的协调起来，并且

职工辞职的也许性就会减小。（3）为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学根

据。有效的职业设计有助于本人和组织更好地理解每个人的实力和专业技术水平。对个人

来说，应有自知之明，不仅要知己之所长，还要知己之短。在制定事业生涯的设计与开发

的计划时，能扬长避短，就可以选择合适的职业和职务。（4）能增进组织和个人之间的

互相理解和合作。个人的事业生涯计划可以使组织更清晰地理解个人的事业目的、志向、

爱好、能力等方面的内容，因此能更有效地指导协助职工制定或修正事业目的，进而监督

和引导他们实现其目的。（5）有助于组织和本人有针对性地制定培训和开发计划。通过

考察职工事业计划的状况，组织可以较全面地理解到有关职工的信息，如事业目的、爱

好、能力特点等。根据职工的事业目的、爰好、能力、知识技能现实状况，组织更便于设

计和执行合理的培训计划，以提高职工的专业知识水平和技能，协助他们实现事业目的。

员工本人针对事业生涯设计的目的，有目的地进行有关的专业技术、知识。能力的开发性

培训活动，开发其潜能，更好地实现事业奋斗的目的。（6）有助于人尽其才，才尽其

用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。

5.2.联络实际，谈谈在实行事业生涯设计与开发中应注意的问题。答：怎样做好事业生涯

的设计和开发工作，有诸多应注意的问题：G）制定事业生涯计划要留有余地，执行过

程要有灵活性。一种人毕生的时间和事业是十分宝贵的，必须有效安排。制定事业生涯的

计划就是到达这一目的的最佳措施。在制定事业生涯中要留有余地，事业的目的和方案可

有高、中、低三种。在详细实行过程中，就也许根据当时的环境和提供的机会灵活选择。

制定事业生涯的设计和开发规划的目的，是组织给职工个人发明恰当配合的机会。当你着

手设计未来的时候，你应当考虑给自己留下某些选择的余地，尤其是当你目前对未来的打

算并不很有把握的时候，这样做尤为重要。（2）在实行事业生涯的设计与开发中，要予

以职工择业的权利和自由。作为组织和整个社会环境就应当予以职工个人选择自己真正想

做的又是职工能做得更好的事业的权利，容许自由择业。所谓择业权，就是职工自主选择

职业、工种和单位的权利，其中包括两方面的含义：一是劳动者在求职前，可对将要去工

作的地区、部门、单位及详细的职业和职务进行自主选择。另首先，已经在某处工作的劳

动者，还具有调离、辞职、重新择业的权利。（3）为实行事业生涯的设计与开发工作，

还必须为所有组员提供平等就业和就职的机会。此类问题，只有通过公开招聘、平等竞

争、合理考核来处理。（4）广泛开展心理测定与职业征询，做好双向选择。（5）两种生

涯的结合（双事业生涯的配合）。伴随社会进步，夫妻双方全力追求事业成就的家庭日益

增多。这两种生涯互相结合的必要性，也使组织上在考虑职工事业生涯的设计和开发时更

为复杂。工作转换为组织把两种生涯结合起来提供了机会。一种组织在聘任工作人员的过

程中，对实现夫妇双方的事业生涯计划具有较多的控制权。夫妇俩的任〜方事业生涯的变

动，往往都导致另一方工作的变动。两种生涯结合也阐明组织招收新组员时，必须为想要

受聘的夫妻的另一方找到合适的工作。总之，事业生涯的设计与汗发，实际是为个人选择

未来，而要选好未来，必须个人与组织的需要相结合。只有这样，才能做好人与工作的最

佳配合。也只有最佳配合，个人事业上才能获取更大成就，组织的工作绩效也才能大大提

局0

6.1.联络实际分析群体凝聚力对群体生产率的影响。答：研究表明，一般来说，凝聚力高

的群体比凝聚力低的群体更有效，但凝聚力与群体效率的关系比较复杂，我们不能简朴地

说凝聚力高就好。首先，凝聚力高既是高生产率的起因，又是其成果。另一方面，两者的

关系受群体绩效规范的影响。群体凝聚力与群体生产率是互相影响的。群体组员之间的友

好关系有助于减少紧张情绪，提供一种顺利实现群体目的的良好环境。但正如我们前面所

指出的，顺利地实现群体目的，以及群体组员作为成功群体的一分子的感觉，有助于提高

群体组员对群体的忠诚感。更重要的是，凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规

范。群体的凝聚力越强，群体组员就越轻易追随其目的。假如群体的绩效规范比较高那么

凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但假如一种群体的凝聚力很高，绩效规范

却很低；群体生产率一般比较低。假如群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较

高，不过比不L凝聚力和绩效规范都高的群体。假如凝聚力和绩效规范都低，群体生产率

肯定低于一般水平。

6.2.详细分析群体组员资源的两个重要性变量是怎样影响群体行为的。答：一种群体也许

到达的绩效水平在很大程度上取决于群体组员个人给群体带来的资源。其中，引起人们最

大关注的变量是：个人能力和性格特点。（1）能力。我们可以通过评价个体组员与工作

有关的能力和智力水平来部分地预测群体的绩效。对于群体组员的能力与群体绩效，可以

做出这样的推断：首先，事实证明，一种人假如拥有对于完毕工作任务至关重要的能力，

这个人更乐意参与群体活动，一般来说奉献也更多，成为群体领导的也许性也比较大，假

如群体可以有效地。运用他们的能力，他们的满意度会更高。另一方面，群体组员的智力

和与工作任务有关的能力都与群体绩效有关，但有关度不高，这阐明，其他原因，例如群

体的规模，所从事的工作任务类型，群体领导的行为方式，群体内部的冲突水平，都对群

体绩效具有一定的影响。（2）性格特点。大量研究探讨了性格特质与群体态度和群体行

为之间的关系。一般的结论是，具有积极意义的性格特质对群体生产率、群体士气和群体

凝聚力有积极的影响，这些性格特质重要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，

那些具有消极意义的特质，如独断、统治欲强、反老式性等，对群体生产率、群体士气、

群体凝聚力有消极影响。这些性格特质通过影响群体组员在群体内部的互相作用方式，而

影响到群体的绩效。理解群体组员某首先的性格特点不一定能很好地预测群体行为。任何

单一的性格特点的影响力都是很小的，不过，把性格特点放到一起来考察，对群体行为的

影响就有重要意义了。

7.1.联络实际谈谈怎样做到有效倾听。

7.2.对比个体决策，分析群体决策的利弊。

7.3.分析四种群体决策技术的有效性及合用条件。

8.1.影响合作与竞争的原因。

9.1.试述处理冲突的方略有哪些？怎样在管理过程中加以应用？

9.2.试述群体间互动行为的产生过程。

7.1.联络实际谈谈怎样做到有效倾听。答：下面的八种行为与有效的倾听技能有关。假如

但愿提高自己的倾听技能，请把这些行为作为行动指南：（1）使用目光接触。当你在说

话时对方却不看你，你的感觉怎样？大多数人将其解释为冷漠或不感爱好。你用耳朵倾

听，他人却通过观测你的眼睛判断你与否在倾听。（2）展现赞许性的点头和恰当的面部

表情。有效的倾听者会对所听到的信息体现出爱好。赞许性的点头、恰当的面部表情，与

积极的目光接触相配合，向说话人表明你在认真倾听。（3）防止分心的举动或手势。体

现出感爱好的另一做法是防止那些表明思想走神的举动。注意不要进行下面此类活动：看

表，心不在焉地翻阅文献，拿着笔乱写乱划等。（4）提问。批判性的倾听者会分析自己

所听到的内容，并提出问题。这一行为保证了理解和精确，并使说者懂得你在倾听。

（5）复述。复述指用自己的话重述说话者所说的内容。首先，它是核查你与否认真倾听

的最佳监控手段。另一方面，它是精确性的控制机制。（6）防止中间打断说话者。在你

做出反应之前先让说话者讲完自己的想法。在他人说话时不要去猜测他的想法，当他说完

时你就会懂得了。（7）不要多说。大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。

诸多人之因此倾听仅仅由于这是能让他人听自己说话的必要付出Z尽管说也许更有乐趣而

沉默使人不舒适，但我们不也许同步做到听和说。一种好听众懂得这个道理并且不会多

说。（8）使听者与说者的角色顺利转换。大多数工作情境中，听者与说者的角色在不停

转换。有效的倾听者可以使说者到听者以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听

的角度而言，这意味着全神贯注于说者所体现的内容，虽然有机会也不去想自己接下来要

说的话。

7.2.对比个体决策，分析群体决策的利弊。答：（1）群体决策的长处：群体决策和个体

决策各有优势，但都不是可以合用于任何环境的。与个体决策相比，群体决策有下面某些

重要的长处：①更完全的信息和知识。通过综合多种个体的资源，我们可以在决策过程中

投入更多的信息。②增长观点的多样性。除了更多的投入以外，群体可以给决策过程带来

异质性。这就为多种措施和多种方案的讨论提供了机会。③提高了决策的可接受性。许多

决策在做出之前的画面由于不为人们接受而告夭折。不过，假如那些会受到决策影响的人

和未来要执行决策的人可以参与到决策过程中去，他们就更乐意接受决策，并鼓励他人也

接受决策。这样，决策就可以获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。④增长

合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，被认为比个人决策更合乎法律规定。

假如个人决策者在进行决策之前没有征求其他人的意见，决策者也许会被当作是独断专

行。（2）群体决策的缺陷：①挥霍时间。组织一种群体需要时间。群体产生之后，群体

组员之间的互相任用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用时间相

比，就要多某些，从而就限制了管理人员在必要时做出迅速反应的能力。③从众压力。在

前面我们已经指出过，群体中存在社会压力。群体组员但愿被群体接受和重视的愿望也许

会导致不一样意见被压制，在决策时使群体组员都追求观点的统一。③少数人控制。群体

讨论也许会被一两个人所控制，假如这种控制是由低水平的组员所致，群体的运行效率就

会受到不利影响。④责任不清。群体组员对于决策成果共同承担责任，但谁对最终的成果

负责呢？对于个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一种组员的负责都会减

少。（3）效果与效率：群休决策和个休决策的优劣，这取决于衡量决策效果的原则。就

精确性而言，群体决策更精确。证据表明，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而

言，个体决策优势更大。假如你认为发明性最重要，那么群体决策比个人决策更有效。假

如衡量的原则是最终方案的可接受性，那么还是群体决策好。但考察决策效果不能不考虑

决策效率。就效率这一点来说，群体决策总是劣于个体决策。因此，在决定与否采用群体

决策形式时，应权衡一下群体决策在决策效果k的优势能否超过它在效率上的损失。

7.3.分析四种群体决策技术的有效性及合用条件。答；群体决策技术重要有下面四种：

（1）脑力激荡法。脑力激荡法也叫头脑风暴法，意思是克服互动群体中产生的阻碍发明

性方案形成的从众压力。其措施是，运用产生观念的过程，发明一种进行决策的程序，在

这个程序中，群体组员只管畅所欲言，不许他人对这些观念加以评论。但脑力激荡法只是

发明观念的一种程序。下面三种技术可以提供更轻易到达最终方案的措施。（2）命名小

组技术。命名小组技术是指在决策过程中对群体组员的讨论或人际沟通加以限制，这就是

“命名”一词的含义。像召开老式会议同样，群体组员都出席会议，但群体组员首先进行

个体决策。命名小组法的重要长处是，容许群体组员正式地聚在一起，又不像互动群体那

样限制个体的思维。（3）德尔斐技术。一种更为复杂，更费时间的措施是德尔斐技术。

除了不需要群体组员会面这一点之外，它与命名小组法相似。实际上，德尔斐技术历来不

让群体组员面对面地聚在一起。就像命名小组技术同样，德尔斐技术可以保证群体组员免

于他人的不利影响。由于德尔斐技术不需要群体组员互相会面，它可以使地理位置分散的

群体组员参与到一种决策中。当然，德尔斐技术也有其局限性。由于这种措施要占用大量

时间，假如需要迅速做出决策，它就不合用了。此外，这种措施问题的方案。由于群体组

员之间热烈的互相作用而激发创见的状况，使用德尔斐法的时候，是不会出现的。（4）

电子会议。近来的一种群体决策措施是命名小组法与复杂的计算机技术的混合。我们称之

为电子会议技术。电子会议技术的重要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采用匿名

形式把自己想体现的任何想法体现出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都

可以在屏幕上看到。与会者可以真实地体现自己的真实态度，而不用紧张受到惩罚。并且

这种决策措施迅速，由于没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不阻碍地

互相“交谈”，而不会打断他人。专家们认为，电子会议技术比老式的面对面的会议快

55%。但这种措施也有缺陷。那些打字速度快的人，与口才好但打字速度慢的人相比，可

以更好地体现自己的观点；想出最佳提议的人也得不到应有的奖励；并且这样做得到的信

息也不如面对面的沟通所能得到的信息丰富。

8.1.影响合作与竞争的原因。答：影响合作与竞争的原因有：（1）动机。一种人在需

要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。成就需要强、成就

动机高的人，时时到处要与他人进行比较，要超过他人，这种人在工作中往往体现出更强

的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则轻易与他人相处，更倾向于体现出合作行

为。（2）威胁。威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应

自己规定或进行合作的一种手段。威胁是人们在生活和工作中常常使用的手段，对于处理

冲突、到达合作，确实有一定的效果。不过，威胁达不到目的，反而导致冲突升级的现象

也时有发生。实际上，双方都没有威胁手段，一方拥有威胁手段时实现合作的也许性更大

2一方拥有威胁手段比双方都拥有威胁手段时，更轻易实现“合作”。（3）信息沟通。

交往双方互相之间的信息交流和沟通，有助于双方的互相理解和认识，对于对的理解对方

的意图会有增进作用。双方各自阐明自己的意图和目的，积极解释自己的动机，就可以减

少对方做出错误判断的机会，增长互相信任。相反，假如交往的双方各自隐瞒自己的意

图，不进行沟通，就难以防止胡乱猜疑，从而导致误解。信息的沟通和交流，是增长合作

的有效途径。对于组织管理来讲，为了增长合作行为，上下级之间的沟通尤其重要。由于

管理者与被管理者本来就是一对矛盾，双方各自站在自己的立场上看问题，轻易形成偏见

和误解。这时候，假如管理者可以积极与下属和员工进行沟通，可以在很大程度上减少冲

突的本源，增进合作的行为。（4）个性特性。一种人的个性特性，对于他对他人采用行

为的方式具有决定性的作用。其中性格和能力的影响最为明显。在性格方面，好胜的人倾

向于在多种活动中与他人竞争，富有自制力的人轻易与他人合作，多疑的人难以与他人合

作，自信的人更轻易与人合作。（5）组织文化。组织气氛和文化是影响合作与竞争的重

要原因。假如一种人组织鼓励组员之间互相竞争，以个体的业绩作为评价组员的惟一指

标，则组员之间就也许展开剧烈的竞争。相反，假如组织制度鼓励团体业绩，则更轻易导

致合作行为。组织内部信息畅通、沟通及时，就可以防止诸多人不利的误解和偏见，更轻

易诱发合作行为；反之，假如组织内部沟通不畅，信息闭塞，互相之间不理解，就也许导

致更多的竞争。

9.1.试述处理冲突的方略有哪些？怎样在管理过程中加以应用？答：处理冲突的方略有：

（1）运用竞争。竞争方略也叫强制方略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了

一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。但在下列状况下，这种方略是有效的：①当迅

速坚决的活动极其重要时（在紧急状况下）；②当你需要实行一项不受人欢迎的重大措施

时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；③当该问题对组织福利极为重

要，而你又懂得自己是对的的；④为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。（2）运用

合作。合作方略是比较开诚布公的方略，可以使冲突双方的利益都得到满足。在下列条例

下可以使用这种方略：①当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时Z②当

你的目的是为了学习时；③当你需要融合不一样人的不一样观点时；④当你需要把各方意

见合并到一起而到达承诺时。（3）运用回避。严格地讲，回避是一种消极的方略，既不

合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏爱好。合用于下列状况：①当问题微局限性

道，或尚有更紧迫、更重要的问题需要处理时；③当你认识到不也许满足你的规定和关怀

时Z③当问题处理后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时；④当搜集信息比立即决

策更重要时；⑤当其他人能更有效地处理冲突时；③当这一问题与其他问题无关或是其他

问题的导火索时。（4）运用迁就。迁就方略重要是一油合作的倾向，以牺牲自己的利益

为代价去满足他人的利益。虽然听起来让人不乐意接受，但在下列条件下迁就方略不失为

一种有效的方略：①当你发现自己是错的，但愿聆听、学习一种更好的观点，并能体现出

自己的通情达理时；②当该问题对他人比对你更重要，并可以满足他人和维持企业时；③

为了对后来的事情建立社会信任时Z④当他人胜过你时，导致的损失最小时；⑤当融洽与

稳定至关重要时；⑥当你容许下属从错误中得到学习从而发展时。（5）运用折衷。合作

和竞争都取一处中间状态，寻找一种权宜的可接受的措施，在这一措施中，双方都做出一

定程度的让步。合用于下列状况：①当目的十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法

导致潜在的破坏性时；②当对手拥有同等的权力能为共同的目的做出承诺时；③当为了对

一种复杂问题到达临时的和解时；④当时间十分紧迫需要采用一种权宜之计时；⑤这可以

作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。

9.2.试述群体间互动行为的产生过程。答：群体间互动行为集中反应出组织中群体与群体

之间互相作用的行为特点。所谓群体间互动，是指发生在不一样工作群体之间的互相影响

和互相作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不一样组织群体的桥

梁。群体间互动的效果和质量会明显影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及组员的工作

满意度。当我们讨论群体间互动行为时，至少波及两个以上群体间的互相作用。群体与群

体之间的关系既可以是同一种组织中的，也也许是与此外组织中的群体发生联络。因此，

群体之间的关系既有横向的联络，也有纵向的联络；既有组织内部的联络，也有组织外部

的联络。群体间行为如同群体内部行为同样，当它们置于组织环境的互相联络时，需要保

持、维护和加强群体在组织中的地位、权力和利益分派，参与对组织资源的占有。同步，

由于组织的业务流程和工作需要，各群体间必然存在客观的依从关系。因此，群体与群体

之间的行为联络是必然的，群体间的互动行为就是在这种联络中产生的。群体间互动行为

重要体现为两种方式：建设性的和破坏性的。或者说，互动行为的成果具有积极和消极两

种状况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就体现为建设性的；当群体之间彼此面临利

益冲突时，就会产生破坏性的互动。

10.1.论述领导权利的分派和运用。

10.2.分析领导威信的特点和作用，阐明提高领导威信的措施。

11.1.论述领导生命周期论的内容以及作用。

11.2.试论述领导有效性的评价。

12.1.分析领导决策的客观根据有哪些？

12.2.论述决策对于领导有效性的意义。

10.1.论述领导权利的分派和运用。答：领导权力的分派，是指领导权力分派的形式和措

施。一般来说，有两种基本的分派方式：（1）确定等级层次，然后按等级层级进行分派

的构造权力月式；（2）划分专业、部门，然后按其特殊规定进行分派的功能权力分派方

式。领导权的分派应坚持如下原则：（1）职权一致、责权对等原则；（2）层次分明、权

责明确原则；（3）分派适度、系统优化原则；（4）因事设人、量才授权原则。领导权分

派在领导活动中具有现实意义：（1）是实既有效领导的重要手段；（2）有助于提高领导

者的权威；（3）体现领导者的用人艺术。对的使用权力，对组织目的的实现具有尤其重

要的现实意义。（1）对的运用权力性影响力。运使用方法定权力要做到：一是审慎用

权。二是善于授权。（2）对的运用非权力性影响力。对被领导者来说，权力性影响力和

非权力性影响力的分离，只能起到奖赏和强制的作用，多种非权力性影响力更能激发下属

工作的自觉性。

10.2.分析领导威信的特点和作用，阐明提高领导威信的措施答：威信是领导在被领导者

心目中的威望和信誉。它体现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇拜和心甘情愿

的服从、追随、仿效的精神感召力。领导威信的特点是：（1）内在性。威信所带来的精

神感召力来自领导者自身的原因。（2）持久性。威信由于不具有命令与服从关系，其效

果往往明显而持久。领导威信的作用有：（1）决定领导者影响力的强弱。（2）提高领导

效能的重要条件。（3）有助于推进组织改革。（4）有助于融洽领导者与被领导者的关

系。（5）有助于吸引人才。提高领导威信的措施是：权威一威信十权力，但威信与权力

之间的关系是比较复杂的。威信可以提高一种领导者的权威，有助于提高其权力的使用效

率。不过，有权力并不能阐明一种领导者有威信。威信的形成重要不取决于职位权力的影

响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力

等。因此，可以通过提高领导者品质中的这些原因建立领导者的威信。这是由于：（1）

优秀品质是领导者建立威信的第一要素。（2）渊博的知识和专业专长是领导者建立威信

的基础。（3）工作绩效。（4）以身作则。领导作为下属的楷模，具有行为示范性。

11.1.论述领导生命周期论的内容以及作用。答：领导生命周期理论，也叫领导行为的权

变理论。特点是，在管理方格论的理论基础上，又增长了被领导者的工作成熟度这一权变

原因。它认为，工作中的群体组员在大多数状况下展现出逐渐成熟的变化。伴随被领导群

体或个体成熟度的提高，领导的行为方式对应地做合适的移动性变化。领导的行为方式被

按照关怀工作和关怀人这两个维度划分为四大类型。指令型领导。此象限被领导群体或个

人的工作成熟度较低，需要领导予以较多的工作领导，合适的领导方式是以工作为导向。

说服式领导：被领导群体或个人在某些方面体现出较高的成熟度，合适的领导方向是工作

导向和人际关系并重。参与式领导：群体组员已经体现出相称程度的工作成熟度，合适的

领导方式是较高的人际关系导向和较低的工作导向。授权式领导。被领导者群体和个体的

工作成熟度已发展到高层次水平，逐渐把两种导向行为都减少到适度的水平是有效的领导

方式。伴随被领导者从不成熟到比较成熟、中等成熟、高度成熟的过程，领导者随之调

整、变换合适的领导方式，最终到达理想的参与式管理，完毕了领导生命周期的基本循

环，进人更高的层次。领导生命周期理论强调被领导者的特点对有效领导行为方式选择的

影响，因此，在应用中，领导者应根据被领导者的成熟度的变化来选择领导方式。伴随被

领导者由不成熟逐渐走向成熟，领导者应随之变化来调整和变化领导方式，沿着领导生命

周期理论中领导方式变化的轨迹运行，以提高管理绩效水平。

11.2.试论述领导有效性的评价。答：领导类型权变理论、领导途径一目的理论和领导生

命周期论研究的侧重方面虽然有所不一样，但都一致认为：在管理中没有最佳的领导方

式，只有权变原因决定最合适的领导方式，代表了现代领导权变理论的关键思想。因此，

领导有效的评价也要着重考虑到权变的思想。G）领导的评价体系。①领导有效性评价

的理论根据。A.权变理论是领导有效性评价的关键。任何一种权变理论都告诉我们，离

开了领导的权变原因讨论领导的有效性是没故意义的。B.从领导的素质理论出发，对领

导的能力，个性特性和基本素质进行评价。C.应用领导行为理论对领导的类型、方式进

行评价。现代管理强调领导的行为对组织、群体和个体的影响。领导的行为特性在某种意

义上可以阐明其管理的特性，并影响到整个组织的管理。②评价的重要方面：A,领导的

工作绩效评价。领导的工作绩效不单是指其工作的数量和质量，还包括领导对下属的培训

和对员工需求的把握，员工对工作的满意等方面内容。B。领导功能的组织评价。重要关

怀的是领导作为个人在组织中的成长和发展评价。领导协助组织到达目的以及在组织中的

作用评价、领导的工作目的评价等问题。（2）影响领导效能的原因。领导有效性评价往

往集中在与领导有关的工作绩效评价，因此，人们习惯于从领导身上寻找失败或成功的原

因。实际上，影响领导效能的原因是多方面的，归类如下：①领导者自身的原因：领导者

的基本素质、能力和知识水平；领导者的行为方式工作类型；领导者的权力基础；领导群

体的特性、年龄构造和构成。②被领导者方面的原因：被领导者的素质、工作技能水平、

群体或组织的构成和规模；群体和组织的历史状况、运行知识；组织组员的动机、需求和

期望水平；组员的一般心理状况，个性原因。③领导环境方面的原因：组织与周围的组

织。环境之间的关系；组织或群体的人际关系、工作关系；组织、群体、个人和领导之间

的合作程度；管理和决策系统的执行状况；组织的鼓励系统和领导的鼓励水平；组织的构

造、设汁、变革和发展状况。领导的有效性评价决不是一件简朴的事情，它是由一系列有

关原因决定的，单纯从任何一种方面去评价领导的有效性，或思索领导的工作效能都是不

全面的。

12.1.分析领导决策的客观根据有哪些？答：决策的客观根据就是对影响有效决策的主客

观原因进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的背景。领导者在决策过程中必须了处

理策对象有哪些特点和规律、发展前景怎样、社会与否需要，以及现行政策法律所容许的

范围等。（1）对决策对象自身特点和规律的研究。对决策对象自身的特点和规律进行充

足研究，是领导决策有效性的重要内容。①决策对象的特定性。决策对象的特定性可从两

个方面来考察：决策对象自身的固有属性和决策目的之间的有关性。②决策对象的运动规

律。决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的拓展而出现的规律性变化。它包括两

个方面：一是决策对象的相对静止状态，二是决策对象的动态变化状态。（2）对未来发

展趋势的研究。社会发展趋势对领导者的决策具有重大影响。领导者制定决策不仅要防备

也许发生的变化，更要运用也许发生的变化。决策是对具有许多不确定原因影响的未来行

为进行事先的安排。决策所处理的也许性的问题，是未来的事情。预测的关键任务就是将

未来的不确定原因的变化趋势用概率方式加以确定，以构成决策的前提假设。（3）对社

会发展的研究。决策要充足考虑社会发展的需要，以需要为出发点和根据有效的决策应建

立在客观的社会需要之上。从宏观上讲，任何一种组织要生存和发展，就要顺应社会发展

时尚和趋势。从微观上讲，领导的决策要考虑与否有助于组织的生存和发展。（4）决策

要符合政策和法律规范。现行国家政策和法律是领导进行决策的重要的外部环境，它们构

成决策的约束条件。政策是最广泛的持续计划，是组织行为的一般指南。它一般为组织此

后的计划活动确定出大前提和限制条件。现代社会中任何组织的决策活动都要受到法律的

制约。法律对决策的影响体现为：①法律是领导者进行决策的外部先决条件。②立法给决

策范围带来了外部限制。③在法律容许的范围内，企业可以在许多可行性中进行选择。

12.2.论述决策对于领导有效性的意义。答：决策与领导的关系十分亲密，这是由于：

（1）决策是领导过程中最重要的职能。决策贯穿于整个领导过程，领导活动的一切方面

和一切环节都离不开决策。可以说，领导过程与否有效取决于决策的对的性。（2）领导

者权力的实现要依赖于领导者制定决策。决策作为一种领导活动，普遍存在于组织生产经

营管理的各个方面和整个过程。决策的对的性是领导者获得成功的关键所在。领导者要行

使权力，必须首先制定和选择目的，然后选择合适的措施和手段来实现目的，这正是领导

者决策的内容。（3）科学决策是提高领导效能的主线措施。决策的科学化程度直接决定

着领导的效能和组织的未来发展。现代管理的大量事实表明，决策对的会带来比很好的效

益。相反，则会导致难以估计的损失。因此，领导者只有通过科学决策以免战略决策失

误，是领导行为有效性的重要保证。（4）决策是竞争形势的需要。当今世界，科学技术

发展日新月异，市场风云不停变化，国际竞争日趋剧烈，任何一种组织要在剧烈的市场竞

争中获得生存和发展，必须迅速对的地做出反应和决策。（5）决策决定着组织运行的方

向。在组织运行的所有方面都包括着这样或者那样的决策过程，实际上正是决策形成了所

有领导活动的基础c决策之因此必要，是由于在组织运行过程，有着许多的变化：这也许

是外部变化，它们是由政府政策、立法、技术或竞争所导致的；也有也许是内部变化，起

因于新的目的，不一样的管理构造，或者是此前的外部原因所产生的间接影响。由于这些

原因的存在，组织必须并且常常要做出对应的决策，以保证组织沿着目的方向运行。

13.1.为何说鼓励是管理人员最基本最重要的职能。

14.1.试比较分析四种内容鼓励理论。

14.2.行为改造性理论与内容型、过程型有何不一样？它侧重研究什么问题？

15.1.“7S”模型对我国建立和健全鼓励机制的启示。

15.2.试分析海尔OEC模式的内容与理论基础。

13.1.为何说鼓励是管理人员最基本最重要的职能。答：作为一名优秀的管理人员，他不

仅要懂得人们行为的心理过程，因而能对员工的多种行为体现，做出合乎情理，合乎逻辑

的解释。更为重要的是，他应当洞察员工的需要，优化他们的动机，强化目的的刺激作

用，把员工的个人目的与企业组织的目的有机地结合起来，使员工对到达组织目的的行

为，由“要我做”转化为“我要做”。下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利。这

一由理论到实践的飞跃，就是鼓励。在鼓励过程中，尤其重视产生动机的内在原因（需

要）和导向行为的外在原因刺激（目的）。从需要来看：人有多种需要，可以产生多种动

机，但在众多动机中只有优势动机才能引起人的行为。爱好、爱好、价值观、理想水平影

响人们优势动机的取向。人们的行为总是指向满足优势动机的强烈需要，这一需要得到满

足后，其他需要的水平才会有所上升而成为优势动机。因此，在人的毕生中，行为是不会

终止的。不过“一万年太久，只争朝夕”，管理人员必须通过鼓励员工，使他们把个人需

要与集体的利益结合起来，使符合组织目的的行为动机成为优势动机，增长到达组织目的

的乐意程度，获得优秀的工作绩效。再从目的来看，它首先是个体为了满足需要而追求的

导向物。假如目的与需要关系不大，就很难产生动机、引起行为。不过，作为产生动机的

外在原因刺激，目的还起着强化需要。激发动机的“诱因”作用。因此管理人员在设置目

的时；既要重视目的满足需要的程度，又要考虑目的强化动机的“诱因”作用。例如，由

于员工工资较低，企业认为增长收人是员工的需要，就给超额完毕任务的员工发放奖金以

满足他们的需要。此时存在两个问题，第一，若奖金数量太少，只能使员工萌发意向、意

愿，产生不了动机，引不起员工超额完毕任务的行为；第二，有些员工对奖金不屑一顾，

却对价值相等甚至低廉、印有“先进工作者奖”的脸盆流露羡慕的心情，跃跃欲试。前者

是需要的水平和数量问题，后者则是目的与需要的关系问题。

14.1.试比较分析四种内容鼓励理论。答：不管是需要层次理论。双原因理论、成就需要

理论，还是奥德弗的生存、关系、成长理论，都是围绕着满足需要这一主题展开的，尽管

他们在需求阶段的作用，先后次序、行为特性等方面有不一样的见解，不过都属同一类

型，有许多共同之处。它们的关我们若以需求层次论中心，则需求层次理论中的高层次需

要、双原因中的鼓励原因、ERG中的成长需要和麦克利兰成就需要，其内涵是相似的，因

而它们同属于内容型鼓励理论。

14.2.行为改造性理论与内容型、过程型有何不一样？它侧重研究什么问题？答：（1）内

容型及过程型理论，侧重于人的需要、理解和认识等心理原因对鼓励的影响，在心理学上

属于认知学派。它虽然对认知的心理过程描绘得淋漓尽致，却对行为成果及其反作用阐明

得不够。例如，当行为的成果有助于个体时，这种行为就也许反复出现，反之，则会消退

和终止。这种状况心理学中称为“强化”。这是为何？它有什么理论根据？行为科学家对

此进行了研究，并由此而建立了行为改造型鼓励理论，这一理论协助管理人员采用可操作

的鼓励措施，因而受到欢迎。（2）现代行为改造型鼓励理论的代表人物是哈佛大学专家

斯金纳。斯金纳认为人们作用于环境的成果，假如使他的需要满足，这种行为的频率就会

增长，这就称为强化刺激。凡能增强反应强度的刺激物，即称为强化物，人们可以通过控

制强化物来控制行为，求得行为的改造。（3）斯金纳认为：运用“强化”以改造行为一

般有四种方式，这四种方式可以单独使用，也可以结合使用，分别是：①正强化。用某种

有吸引力的成果，在企业管理中称为奖酬。②负强化。预先告知某种不合规定的行为或不

良绩效也许引起的后果，使职工防止不符合规定的行为以免发生令人不快乐的事件。③自

然消退。取消正强化，对职工的某种行为不予理会，以表达对该行为某种程度的否认。④

惩罚。以某种带有强制性的、威胁性的成果，例如批评。降职、罚款、开除等来发明一种

令人不快乃至痛苦的环境，或取消既有的令人快乐和满意的条件，以表达对某一不符合规

定的行为的否认，从而消除这种行为反复发生的也许性。（4）综上所述，行为改造型鼓

励理论与内容型、过程型鼓励理论并不矛盾，而是在两者的基础上加以运用。因此有的理

论家把它称为ABC公式，A表达产生行为的前因；B指行为自身；C是行为的后果。这一

概括，体现了行为的前因后果，前因是产生动机的内在原因,后果为导向目的的外在刺

激，强化而形成鼓励。这一表述，大大增强了管理的可操作性。

15.1.“7S”模型对我国建立和健全鼓励机制的启示。答：“7S”模型是美国的两位专家

在1981年设计出了简朴明了而又十分有效的模型，认为全面地、系统地把握这个“7S”

是企业成功的主线要素。所谓7s是指：战略是指一种企业怎样获取和分派它有限资源的

行动和计划。构造是指一种企业的组织方式。制度是指信息在内部传送的程序和形式。人

员指企业内部整个人员的状况。作风Style指重要经理人员的行为方式，也包括企业的老

式作风。技能SkiII指重要人员和整个企业所特有的工作能力。最高目的指激感人心的，

能将员工个人和企业目的真正结合在一起的价值观。“7S”模型为我国建立有效的鼓励机

制提供了思绪。在我国企业建立和健全的鼓励机制，一般应遵照如下原则：（1）鼓励人

们树立崇高的理想、坚定的信念，高昂的士气。（2）给人们尊重、支持和信任，给每个

人以主人翁的地位。（3）鼓励领导人和管理者充足发挥自己的聪颖才智，发明优秀的业

绩，做更大的奉献。（4）在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动酬

劳与劳动成果相联络，做到干部能上能下，员工能去能留、工资奖金有高有低。

15.2.试分析海尔OEC模式的内容与理论基础。答：OEC就是全方位对每天、每人、每

事，进行清理、控制，它的关键是“日日清”。即：（1）企业每天的事均有人管，做到

控制无漏缺；（2）所有的人均有管理控制的内容，并根据工作原则对照。（3）每天把工

作成果与预定计划指标对照，总结、纠偏，到达对生产过程的时刻控制，保证生产发展朝

预定的目的前进。纵横交错，动静结合的控制管理构成了“OEC”模式，从而使企业做到

“总账不漏项、事事有人管、人人都管理、管事凭效果。管人凭考核、问题要纠偏、成果

要兑现“。有人认为OEC与国外的无缺陷管理即事故、缺陷'废品为零的活动相仿，殊不

知无缺陷活动是被雇佣员工对企业所做的承诺，并不是员工的自觉行为，而OEC则是通过

一丝不苟的坚持和强化规章制度的权威性，把模式化为全体员工的自觉行动。OEC模式的

理论基础是期望理论和综合鼓励理论。期望理论强调通过提高员工对实现组织目的重要性

与也许性的认识来增强激发力量，并将工作绩效与奖酬挂钩，通过情感调整M为正值，感

情增长。期望强化；综合鼓励理论强调工作任务自身的鼓励，认为这是一种不受外界原因

干扰的独立变量，只要激起员工热爱本职工作，则虽然外部环境影响任务完毕，或是任务

完毕之后得不到期望的成果，员工仍能保持较高的士气，如若任务完毕得好，任务成果令

人满意，则综合鼓励力量迭加起来，可使员工士气高昂，所有这些，在OEC模式中均有所

体现。

16.1.组织设计的原则。

16.2.试论述怎样做到组织构造合理化。

16.3.组织不仅具有物质性，还具有心理性，那么，怎样实现组织心理的友好化

17.1.试论述一下组织变革的重要环节。

17.2.结合宝钢，阐明现代管理与老式管理的重大差异。

17.3.试分析一下我国大中型企业组织发展的思绪。

18.1.试述组织文化的功能。

16.1.组织设计的原则。答：组织构造的设计原则有：（4）目的原则。任何组织均有其特

定的发展目的。组织构造的设计或调整都是以实现该目的为前提的。先确定组织发展的战

略方向、战略发展阶段及其每个阶段的发展任务等方向性前提，才能勾画出有效的构造的

基本模式。（5）集权与分权结合的原则。集权是组织的决策权相对集中于高层管理层。

倾向于集权则有利集中统一指挥，提高绩效，机构精干，减少管理费用；但会使领导者直

接控制面缩小，增长管理层次，不利于沟通和鼓励。分权则恰恰相反，它使直接控制面增

大，减少管理层次，利于从环境需要出发，灵活高效地决策。当然，授权需将合适的权限

授予有能力的人，使有关人员明确授权的内容和范围，并建立监督反馈机制。（6）责权

利相结合的原则。管理基木原则是，一定的人对一定的工作完全负责。这基木上取决于责

任、权限和利益三者的关系。（7）管理幅度和管理层次原则。管理者可以有效指挥和监

督下属的数量被称为管理幅度。一般的管理幅度在7至9人之间。一种组织管理层次的多

少，要受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度绐定的条件下，管理层次与组织规模

大小成正比。在任何组织构造的设计时均要考虑管理幅度问题，选择合适的规模及其对应

的层次。（8）稳定性与适应性结合原则。既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部

环境的变化做出对的反应，这规定组织构造设计时要兼顾稳定性与适应性。（9）执行与

监督分开原则。在组织中，应分设执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、处理问题。

（10）精简高效原则。精简而又高效，可以说是组织构造设计的基本规定。根据这一原

贝要使组织组员到达可以保证需要的至少人数，人人有事做，事事有人管，充足发挥每

个人的潜力，才也许变化许多组织中的弊端，以提高工作绩效。（11）信息的灵活沟通原

则。从某种意义上说，灵活沟通是管理目的有效实现的前提。组织构造应保证信息沟通迅

速精确，并满足组织组员的心理需要。为此，需确定合理的管理幅度，建立适合于组织构

造的沟通网络。

16.2.试论述怎样做到组织构造合理化。答：组织构造合理化需要做到下面四点：（1）组

织目的设置的合理性。组织目的的设置应符合如下特性：①一致性，即目的与组织的地

位、作用、分工及组织发展相一致；②协调性，即与个人目的、群体目的和部门目的有机

结合；③适应性，与社会和经济发展状况及组织所处的特定环境相适应；④可行性，目的

和设置应通过多种可行性分析，以确定其可行程度；③可操作性，即目的的设置应具有可

实现的科学环节、方案和程序；③认知度，通过大众参与目的的制定过程，提高组织组员

对目的的承认和理解程度；①实现度，即一定期期内目的完毕的程度，包括实现的质量'

效率和数量。（2）管理幅度与管理层次设置的合理化。管理幅度是指管理者可以直接领

导下属数目，管理层次则是因管理幅度的限制而将组织指挥系统划分的若干等级。管理幅

度和管理层次分别决定了组织的横向构造和纵向构造，因此其合理与否在一定程度上决定

并反应了组织构造的状态及合理性。其合理化的标志重要有：①权威的有效性；②监控的

有效性；③沟通的敏捷度；④管理幅度与管理层次的平衡度。（3）权责体系设置的合理

化。组织的权责体系重要是指由组织内部各级主管层层授权所构成的、使组织中各机构及

组员得以开展各自的权力和责任体系。衡量其合理的指标有：①组织内权力构造的层次性

和有序性，包括交叉权力的冲