贝尔宾团队角色测试表

贝尔宾团队角色理论

团队角色理论叫做贝尔宾团队角色理论(Bclbinteamrclcs),贝尔宾(Dr.RaymondMeredith

Belbin)是英国的一个教授，他在1981年出版了一本书《团队管理：他们为什么成功或失败》

(ManagementTeams-WhyTheySucceedorFail),在这本书中他提出了这套团队角色模型。

基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只

要适当的拥有如下各种角色。

团队角色自测问卷(BelbinTeamRoles测试)

【说明】对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将十分分

配给这八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是

十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。

一、我认为我能为团队做出贡献是：

A、我能很快地发现并把握住新的机遇。

B、我能与各种类型的人一起合作共事。

C、我生来就爱出主意。

D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。

E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。

F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队中，我可能有的弱点是：

A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。

B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。

C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。

D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。

E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。

F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。

G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。

H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：

A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。

B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。

D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。

F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。

G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。

H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条工

四、我在工作团队中的特征是：

A、我有兴趣更多地了解我的同事。

B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。

E、我有意避免使自己太突出或出人意料。

F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。

H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。

五、在工作中，我得到满足，因为：

A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。

B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。

C、我感到，我在促进良好的工作关系。

D、我能对决策有强烈的影响。

E、我能适应那些有新意的人。

F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。

G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。

H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。

六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：

A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。

B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。

我会设想通过用人所长的方法来减轻丁作负担c

D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。

E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。

F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。

G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。

H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。

七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：

A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。

B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。

C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。

D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。

E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。

F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。

G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。

H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。

一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即“公司工人”、“董事长”、“塑造者”、“楔子”、

“资源调研员”、“监听评价者”、“团队工人”和“完成者

自我评价表

很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种特性方面表现突

出。

CWCOSHPLRIMETWFI角色的具体含义:

一共分了九种团队角色：

角色类型典型特征职极特性能容忍的弱点在团队中的作用

智多星PL有个性：出想深刻：不拘才华横溢：富有想象岛高在上：不重细节：不徇提出批评并有助于引出相反诲见.

一格力：智益：知识面广礼仪

Plant

外交家R1性格外向：开朗；热情：有广泛联系人的能力；步过境迁.见异思迁,兴趣提出建议，并引入外部信息《一个很好的比喻是：RI对于团队

好奇心强：联系广泛:消不断探索新的事物；勇马上转移的作用,就像无线对于电视机,RI就是团队的天线，就是用来接受

KcsoirccInvestigator

息灵通，是信息的敏感于迎接新的挑根外界信号的,注意RI和PL的区别；PL的也法大都是原创自己想的，

者。RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物，因此RI史擅长整合外界新

鲜信息.)

接触持有其他观点的个体或群体；参加磋商性质的活动

协调员CO沉苕；自信；有控制场面对件种有价位的意见在智箧以及创造力方面并时刻悠着团队的大口标，明确团队的目标和方向

的能力不带偏见地兼容井篇.非超常

C<M>rdimi(or选择需要决策的问咫,并明确它们的先后顺汴

6间鹿比较客观

芾助确定团队中的角色分工、击任和工作界以

总结团队的逑受和成就，综合团队的建议

推进者SH思维收徒：坦微：主动探积极•主功.有干劲・好激起争端,爱冲动.易Z寻找和发现团队讨论中可能的方案.SH一日找到自己认为好的方案

索讯时准备向传统.低效S.容易给别人乐力：说话或模式.SH会冷电团队都follow这一方案或快式.因此SH会强力的

Shaper

率.自满自足挑战.有太百接,虽然SH总足就和向团队成员推曾自己认为好的方案或模式.

常迫感,视成功为目论事,却经常伤人不伤己.

使用队内的任务和口标成形

标,追求高效幸.

推动团队达成一致I意见.并朝向决策行动.经常自觉不自觉的.SH

在团队中扮演一个二领导的角色.即SH可能不是名义上的领导(CO

一殷是领砂），但SH却给人二老板的感觉.

监督员ME滔醵：理和：逆慎刘新力强：分疥力强：映乏妓动和激发他人的论分析何咫和情景

讲求实际力：自己也不容易被别人豉

MoaitorEvaluator时繁杂的材料予以简化.弁澄清铢树不清的仙题

动和激发：缺乏想象力.•决

乏热情.对他人的判断和作用做出评价.

加本上ME就是那种特喜欢给别人送冷水的人.ME们靠着其强大的

分析判断能力.敢于直方不讳的提出和芈持异议.但ME对于一个

成功的用认是非常必要的,因为ME就是团队的守门员.一个没有

守门员的球队没法矗.

凝聚者TW拊长人际交往；湿和；地行适应周国环境以及在危急时刻往往优柔齐断，给予他人支持，并希助别人

4是人际关系的取腓者人的能力;能促进团队一般很中硒.

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（阱京M是外界怡思的国言作；倾听健力妙

收感者）必。来取行动扭折或克服团队中的分歧

实干家CW保守：顺从:务实可靠.行组织能力、实践姓缺乏灵活性，应变能力弱；把谈话与建议转换为实际步骤.

会：工作勤奋；有自我对没彳i把握的主意不感?4

CompanyWorker考虑什么是行得通的,什么是行不通的.

约束力.趣.

整理建议，使之与己羟取得一致意见的计划也已有的系统相配合.

实干箓就是好的执行者，能够可旅的执行一个既定的计划，但却未必

机长制定一个新的计划.

完美主义者FI勤奋有序：认我：书理想主义苻：迫求完常常拘泥于细节：焦虑感谀调任务的目标要求和活动日程表

累迫感关：持之以恒（注意和SH的不同.SH

(?ompleterFinisher在方案中寻找并指出错误、遇漏和被忽视的内容

有索迫感•但F1是佟虑感”

不洒脱剌激其他人参加活动，并促使团队成员产生阪间紧迫的密觉

专家诚实、自我做起、专注、专业领域比较狭窄,只懂刍

他在急需时带来知识和己擅长的特殊专业领域,财

Specialist

技能.其他事情兴趣不大.

智多星PL(Plant)

典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格

积极特性：才华横溢；富有想象力；智慈；知识面广

能容忍的弱点：高高在上；不重细节：不拘礼仪

在团队中的作用：

提供建议；提出批评并有助于引出相反意见。

外交家RI(ResourceInvestigator)

典型特征：性格外向；开朗；热情；好奇心强；联系广泛；消息灵通，是信息的敏感者。

积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战

能容忍的弱点：事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移

在团队中的作用

提出建议，并引入外部信息(一个很好的比喻是：RI对于团队的作用，就像天线对于电视机,

RI就是团队的天线，就是用来接受外界信号的。注意RI和PL的区别：PL的想法大都是原创自己

想的，RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物，因此RI更擅长整合外界新鲜信息。)

接触持有其他观点的个体或群体

参加磋商性质的活动

协调员CO(Coordinator)

典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力

积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观

能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常

在团队中的作用

时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向

选择需要决谊的问题，并明确它们的先后顺序

帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限

总结团队的感受和成就，综合团队的建议

推进者SH(Shaper)

典型特征：思维敏捷；坦荡；主动探索

积极特性：积极，主动，芍干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成

功为FI标，追求高效率。

能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁，容易给别人压力；说话太直接，虽然SH总是

就事论事，却经常伤人不伤己。

在团队中的作用

寻找和发现团队讨论中可能的方案。SH一旦找到自己认为好的方案或模式，SH会希望团队都

follow这一方案或模式，因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。

使团队内的任务和目标成形

推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。经常自觉不自觉的，SH在团队中扮演一个二领导的

角色，即SH可能不是名义上的领导（CO一般是领导），但SH却给人二老板的感觉。

监督员ME（MonitorEvaluator）

典型特征：清醒；理智；谟慎

积极特性：判断力强；分辨力强：讲求实际

能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发；缺乏想象力，

块乏热情。

在团队中的作用

分析问题和情景

对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题

对他人的判断和作用做出评价。

基本上ME就是那种特喜欢给别人泼冷水的人。ME们靠着其强大的分析判断能力，敢于直言

不讳的提出和坚持异议。但ME对于一个成功的团队是非常必要的，因为ME就是团队的守门员。

一个没有守门员的球队没法赢。

凝聚者TVV（TeamWorker）

典型特征：擅长人际交往；温和；敏感，是人际关系的敏感者（注意RI是外界信息的敏感者）

积极特性：有适应周围环境以及人的能力：能促进团队的合作；倾听能力最强。

能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。

在团队中的作用

给予他人支持，并帮助别人

打破讨论中的沉默

采取行动扭转或克服团队中的分歧

实干家CW（CompanyWorker,后来在1988年改称为Implementer）

典型特征：保守；顺从；务实可靠。

积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我勾束力。

能容忍的弱点：缺乏灵活性，应变能力弱；对没有把握的主意不感兴趣。

在团队中的作用

把谈话与建议转换为实际步骤。

考虑什么是行得通的，什么是行不通的。

整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。

实干家就是好的执行者，能够可靠的执行一个既定的计划，但却未必擅长制定一个新的计划。

完美主义者FI(CompleterFinisher)

典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感

积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒

能容忍的弱点：常常拘泥于细节；焦虑感(注意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是焦虑感);

不洒脱

在团队中的作用

强调任务的目标要求和活动日程表

在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容

刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉

专家(Specialist)

专家这种类型是后来1988年新加的一种类型。

专家型的特点：诚实、自我做起.、专注、能在急需时带来知识和技能。

可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情兴趣不大。

简要的总结就是：

I.协调者(CO:Coordinator)-成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决策。

不一定是最聪明的人。

2.培养者(PL:Plant)-有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。可接受的弱

点：不善与普通人交往

3.塑造者(SH:Sh叩er；有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。

可接受的弱点：容易发脾气。

4.协力工作者(TW:TeamWorker)-爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、

避免不合。可接受的弱点：在棘手环境下优柔寡断。

5.完善者(FI:CompleterFinisher)-吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、守时。

可接受的弱点：有时过度忧虑、不愿授权他人。

6.贯彻者(CW:CompanyWorker,orImplementer)-守纪律、可信赖、保守、高效、把想法

变为行动。可接受的弱点：有些固执。

7.资源调查者(RI:ResourceInvestigator)-性格外向、热情、健谈、探索机会。可接受的

弱点：一时热情后很快失去兴趣。

8.专家(Specialist)-诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。可接受的弱点:

专业领域比较狭窄。

9.监督评价者(ME:Monitorevaluator)-冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善

于做出判断。可接受的弱点：缺乏推动和鼓舞他人的能力。

超越团队：团队角色的影响

小单位常常能引人注目地运转良好。在这里对管理人员意见的调杳似乎是一个正面的信号，调查显

示，在管理者未来要注意的事项中，团队工作排在第一位。越来越清楚的是，商业和公共服务业人

士花在讨论和会议上的时间越来越多。在这种情况下，更需要让团队工作和其他团体活动提高效率。

这一主题在我以前的两本书《管理团队：他们为什么会成功或失败》(ManasementTeams:WHyThey

SucceedorFail)和其后的《工作中的团队角色》(TeamRolesatWork)冲已有所讨论。其他作者也

注意到了这个问题，例如卡曾巴赫(Katzenbatch)的《团队的智慧》(TheWisdomOfTeams)o团队

工作由两部分组成-团队和工作。然而，这个用语更多强调的是团队而不足工作。在此我承认这足

我的疏忽。

这本书试图补救这一不足，把重:点放到了要完成的工作上。工作是如何沟通的？工作性质如何影响

有利于工作完成的社会安排呢？

在很小的团队中,或者是更特殊的很密切地一起工作的两个人，着眼点更多的是落在个人与其工作

的关系上，而不在工作本身上，因为，他们完成工作的效率与他们彼此如何相处密切相关。这是一

种简单的情况。而简单的事情可以成为一个好的起点。所以，从我早期的研究开始似乎是明智的，

我要尽可能简明地提出一个假设，指出有关影响团队功能的因素的主要发现。

经过长期的研究，团队角色的基本点才显露出来。在亨利管理学院(HenleyManagementCollege)

与剑桥大学的产业培训研究部(IndustrialTrainingResearchUnit)合作进行的试验结果出来以前，

我认为并不存在任何有关团队角色的理论。这项实验在实践性上的最初意义超过了理论性。•些急

需解决的问题被提了出来了。一些根据相似原则组成，拥有相同使命的团队，是什么原因使得有的

团队比其他团队表现更好呢？答案是就像学校组合在一起形成“辛迪加“，从而能帮助人们更好地利

用学习的机会。

实验的情况使辛迪加的成员为进行一系列心理测试做好准备。在此基础上，这些人按各种组合在一

个管理游戏的竞赛中尝试交际的建立。集体努力的结果能以财政数据表达出来。因此一个公司在运

作上为什么比其他公司更有效率，需要指定经过培训的观察家来解释公司相对成功或失败的原因。

观察家操作一个系统分析贡献的大小。每个成员的贡献既要衡量贡献的类型，又要衡量每类贡献的

大小。观察家还要附加一份高质量的报告，分析影响团队业绩的最重要因素。

收集和分析这些材料最终得出了几个发展的假设，这些假设最终成为预测的参考因素。按照预测的

财政业绩，在星期一练习开始时，从高到低将公司排成一列，一旦已经知道团队选出的主席的身份,

把排名表封入信封，送到练习的秘书处保管。这个信封要在星期五练习结束时打开，并与最后的结

果相比较。

预测有时是成功的，这证明我们在一定程度上抓住了有效率团队的特征。这些预测的主要基础建立

在贡献的模式上，只要充分了解团队成员的个人情况，就可以估算出有活力团队的特点。人们在完

成团队工作做贡献时仅用几种有限的方式，这正是研究所揭示的内容。基本贡献包括：协调团队的

努力，明确前进方向，开创新思想，开发资源，评估选择，组织工作，细化工作，支持他人以及提

供专业服务。这些贡献类型的最终提供者有：协调人、设计师、园艺师、资源调查者、高级评估员、

执行人、计算机专家、团队工作者和其他专家。每一名团队成员都可以用特定的团队角色贡献模式

来描述。人与人之间在团队角色模式上差别很大。然而，能观察到的是，一个人在某种角色上很强,

它在另一种角色上通常较弱。所以最重要的是让谁与谁搭档，把具有互补性的人结合起来，在工作

中的业绩已证明远比类似的人在相互竞争中更有.效。

团队角色的理论现在已成为管理教育中一个基本部分，并且在产业上产生了很好的效果，特别在研

发团队(R&Dteam)的形成和管理方面，在项目团队(Projectteam)和•般的管理团队(management

team)方面，效果显著。然而，有儿家学术机构发表文章，对这种理论或方法表示疑虑，怀疑它是

否能用于概括团队角色。后来，斯特拉斯克莱德大学(theUniversityofStrathclyde)心理学系的特

里、亨特(TerriHunler)完成了一项更广泛的研究，分析团队角色理论的有效性和可信性。她写道：

人通过用录像观察遍布整个英国的各类组织内的真正的工作团队，团队角色和模式的理论被得到了

证实。团体要完成录像播放的商业游戏。个人完成情况的录像用一系列行为确定分数，这些来自

Belbin学会对行为的描述和不同团队角色的特点。团队的每个人要完成名义OPQ和16PFS这两个组

织好的个人测量标准，从中得出其团队角色。用这三种方法中的•种，每个人能得出三种不同的团

队角色。源于两个调查表的团队角色与个人所观察到的行为部又强的关联度。

亨特同样看到团队角色理论中的•个重要问题。她发现了支持这•假设的有力证据，•个团队在其

成员中拥有的团队角色越多(即一个更平衡的团队)，团队越会成功。

即使没有进一步的科学支持.有效的团队丁作的基本课程也已经扎根.亨特研究分析了英国109位受

训者，她发现，大部分受训者相信Belbin的概念具有实践价值，一半以上的人报告说那是他们的组

织所采用的惟--一种团队角色模型。在我自己的书《管理团队：他们为什么会成功或失败》中，包

括了一份自报表，无疑对这种思想的传播有贡献。自报表在培训课中越来越普遍。然而，它有一个

缺点，即它在性质上是一个循环。人们无疑承认，产出与自身的付出是一致的。过分依赖自报表，

把它作为测量个人团队角色的惟•方法，开始暴露出许多问题。虽然在许多情况下，自己报告的情

况与他人对自己的看法一致，但在一些情况下，两者存在很大的差距。人们还没有认识到这种差距

的显著性。这个领域要实行人员调整的战略。但在调整前，需要采取一些技术步骤。本书开发了一

种引出观察者评定的方法。这个评定可与自报表的数据相联系，从而可以测量两者一致的程度。在

此阶段因为要手工汇总来自传统的纸和笔的数据，工作很艰是，这样的检测不再能满足形势的需要。

各种输入的数据电脑化使得人们得以处理大量的信息，并进行必要的计算分析。

一种新的调查方法现在已成为可能。在工作场所的调查显示，效率高于平均水平的个人，其自报的

情况与观察者得出的意见相当•致。另一方面，当把两套信息分开时，两套情况不符的是实际.卜.不

能适应工作的人，即那些效率低于平均水平的人。用日常的用语来表达，这意味着，那些能把自己

的真实情况表现出来的人，与那些把自己的真实情况藏起来或不能正确认识自己的人相比，他们在

的社会和工作关系中具有更大的优势。”我认为自己有创造力"-“我不认为他的创造力极低。”)

然而，自报的情况与他人意见不符并不表示此人差，只不过说明它没有真实地反映出个人的实力。

我们常常碰到这样的情况，某个人在某个领域拥有很好的声誉，这与他自己报告的情况一致，但他

的同事们却不这样看。此处的问题通常在于一个人的失败他自己难于精确地表白。一些非常谦虚的

人就属于这种的类型。他们很少说自己的主张，因而也无法让别人了解自己，所以很容易让人觉得

与他们一起工作很难。

所有这些例子证实，学习并了解其他人是如何看待自己在团队中的角色真的大有好处。如果两者相

差太大，就应做一些调整。这种学习产生了一个焦点：要通过运用自己的语言和行为，尽可能地向

其他人提供和自己的真实情况一致的信息。

另一个重要的收获在于对有难度的职位找到了一种调整战略。如果某个人身处领导位置，而这一团

队角色对另一个人最适合，竞争是一个好主意吗？如果以团队有无效率为中心的话，这显然并非是

一个好主意。相反，那些熟悉团队理论的人被鼓励牺牲团队角色。他们宁愿担任次一点的角色。采

取这样的行动要有一种自律精神，在短时间内承担结果。

一但它不会持续很长时间。一旦这种变更拖延下来，或者在这个过程中没有给当事人留情面，就会

出现紧张的状态。这种可取的行为最终表面化，或者明显的压力将是付出牺牲团队角色的代价。

有关团队角色理论的报导开始传播开来，有越来越多的人在实践中检验其价值。当我们认为不可能

有进一步的发现时，这个局面却最终形成了。然后发生了一些奇怪的事，表面上看似乎很矛盾。随

着这个理论的稳固，它赢得了更多人的接受，但在实验中预测却开始失去先前的灵敏。

我们开始怀疑以前的成功预测来得是否偶然，即使我们统计分析的结果表明这是不可能的。随后对

这种现象的解释开始出现。参加试验的公司是为了进行管理上的尝试，看看他们对这个理论有什么

反应，看看他们对个人的资料有什么反应，不同的公司反应不同，而现在他们已了解这种理论。有

些参加试验的公司现在不再重视这些资料，对试验施加压力，认为他们的时间应当更好地花在他们

直接面临的工作任务上。相反，另外一些公司把这些信息视为可利用的信息，即使他们偶然对自己

的机会采取悲观的看法。无论他们有什么看法，公司都要根据这些信息调整他们的行为，以增加其

成功率。

我们得出的结论是，人类的行为是按或有的可能性进行的，并不是不确定一成不变的确定模式。人

们不•定以某种特定的方式行事，因为他们想怎么做就怎么做，这是他们的自由。如果他什J拥有

能帮助他什1的信息，他什1将行使自己的自由。团队角色的理论实际上成了一种哲学，但由于这种

哲学为人们一起工作提供了便利，所以流行开来。

贝尔宾团队角色理论给我们的启示

团队就是由两个或两个以上具有互补技能，愿意为共同的目的和业绩目标而相互承担责任的成

员组成的，并且在行为上形成共同规范的群体。早在二十几年前，当沃尔沃、丰田等少数几家公司

把团队概念引入它们的生产过程时，曾经轰动一时，成为新闻热点。而现在，团队已成为一个广为

人知的概念，成为各大跨国公司的运作模式，成为创新和高绩效的代名词。然而，并不是所有的团

队都能成为改进组织业绩的关键。曾经有•些领导者将最聪明、能干的人员抽调到•起组建成团队,

结果却事与愿违。因此，什么样的团队结构是最为合理的，就成为领导者所关注和研究的问题。

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提

出了著名的贝尔宾团队角色理论，印一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别

为：1、行政者或实干家。其积极特征是有组织能力、注重实践经验，工作勤奋、有自我约束能力;

可以容忍的弱点为：一般比较缺乏灵活性，表现为对没有把握的主意不太感兴趣。2、协调者。其积

极特征是比较客观、宽容、公正，能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见；可以容忍的弱点为：

一般在智能和创造力方面不是十分突出。3、推进者。其积极特征是工作热情较高、干劲卜足，并随

时准备向传统、向效率、向自我满足挑战；可以容忍的弱点为：易急躁、爱冲动，好激起争端。4、

创新者。其积极特征是知识渊博、才华横溢、富有想象力且智慧超群；可以容忍的弱点为：不重细

节、不拘礼仪，高高在上。5、信息者。其积极特征是有广泛琰系人的能力，能主动地不断探索新事

物，勇于迎接挑战；可以容忍的弱点为：一旦事过境迁兴趣马上转移。6、监督者。其积极特征是比

校讲求实际，分辨力、判断力都很强；可以容忍的弱点为：一般缺乏鼓励和激发他人的能力。7、凝

聚者。积极特征是有适应周围环境及人的能力，能促进团队合作；可以容忍的弱点为：在危机时刻

容易优柔寡断。8、完美主义者。其积极特征是对工作能够持之以恒，且追求十全十美；可以容忍的

弱点为：容易拘泥于细节，不洒脱。根据对贝尔宾团队角色理论的研究及对实践经验的总结，我们

认为要组建一支成功的、高绩效的团队，做为组织领导者应该首先注意以下问题：

（一）角色齐。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论

不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该

是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平

衡。

（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团

队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者,

对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质

结构上的优化，成为高绩效的团队。

（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——

没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是

单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统

上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。

（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中

形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关

谑所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——

却当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主

动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体I：趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目

标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为

可能.这一点也是为我们测试结果及实践所证比了的C

梅雷迪思•贝尔宾简介

梅雷迪思・贝尔宾（McrcdilhR.Bdbin）博士，毕业于英国剑桥大学卡莱尔学院，获占希腊罗马

文学与心理学学位，随后以论文《年长的产业工人》取得博士学位。后成为CRANFIELD航天学院

的研究员。在巴黎，他供职于经济合作组织和一些从事制造业的公司。

凭《团队管理：他们为什么成功或失败》和之后的《工作中的角色》两书而被誉为“团队角色理

论之父”。

1988年，他创立了贝尔宾协会，致力于组织互联空间，一种以计算机为基础的人力资源管理系

统，今天这一系列已被广泛应用。

曾就任剑桥大学产业培训研究组组长、就业发展所主任，剑桥大学管理研究协会资深会员。在

埃克赛特大学担任了三年领导力客座教授后，如今他是布里斯托尔大学工程管理系的校外审直员。

贝尔宾博士以咨询顾问的身份，曾向经合组织（OECD）、美国劳工部、欧共体（欧盟前身）委

员会以及多家大型企业与公共机构提供决策咨询。作为团队角色理论的创始奠基人，他曾访问过欧

美诸国，现在是贝尔宾协会全球合伙人之一。

贝尔宾的主要贡献

1967年，在初步具备了理论雏形的基础上，贝尔宾博士开始着手与剑桥大学亨利管理学院

（HenleyManagementCollege）合作，在面向企业领导层的MB