A公司的人力资源分析与管理

题目:A公司的人力资源分析与管理PAGEII摘要未来企业的竞争是人才的竞争，而无数发展壮大的企业通过实践证明，拥有一支高素质的人才队伍，对提升企业核心竞争力具有重要的意义。各种竞争的根源其实是人才的竞争，人力资源是企业的核心资源。加强企业人才队伍建设是实施人才兴企战略的必然要求，企业要实现发展和进步，就要实施人才培养战略，提高企业员工素质以及专业技术，因此如何建设企业人才队伍成为企业生存和发展的关键因素。本文以A公司为案例，对A公司人才队伍建设现状进行分析，研究该公司目前人才建设中存在的问题，并从现代人力资源管理开发的角度提出解决问题的对策。关键词：人力资源管理规划问题目录摘要 I绪论 3一、A公司及其人员结构 4（一）A公司简介 4（二）A公司人员结构 5二、A公司人力资源管理现状 6（一）人力资源管理的系统理念尚未形成 7（二）缺乏科学的人力资源战略 7（三）没有建立专门的人力资源部门 8三、人力资源管理战略理论研究现状 9四、A公司人力资源管理战略的实施 9小结 12致谢 13参考文献 14PAGE7绪论人力资源战略规划是公司战略发展规划当中重要的组成部分，公司在制定规划中，要结合自身的实际情况，加强人力资源的战略规划与管理，这样既能为企业培养高素质人才，又能为企业发展储备人才。一、A公司及其人员结构（一）A公司简介A公司属于批发和零售业，位于柳州市柳南区，成立于1999年,是一家以代理食品、日用品和针纺织品为主的贸易公司，公司秉承“诚信为本、服务客户、创造价值”的经营理念，以专业的营销团队和仓管团队为依托，在近二十年的发展历程中，公司的资金、人员及发展规模不断扩大。目前人员配备完善，拥有在册职工100多人、年销售额过亿，公司产品行销柳州市、来宾市、河池市、桂林市等县市。A公司组织架构图（二）A公司人员结构1、A公司岗位结构分析A公司现有员工102人，根据职位设置，除总经理外，职位设置为部门经理、部门主管和职员三个层次，其中总经理1人，部门经理4人，部门主管6人，职员91人。2、A公司性别、年龄结构分析目前A公司男职工为35人，女职工为67人。年龄在20-30（含）岁员工为12人，31-40（含）岁员工31人，41岁以上的员工59人。3、A公司学历结构分析根据资料，A公司有高中及以下学历员工为60人，大专学历为33人，本科学历共9人，无研究生以上学历。人员结构如下表：A公司人员情况构成表类别人员分布占比职位设置总经理10.98%部门经理43.92%部门主管65.88%普通员工9189.22%性别男3534.31%女6763.73%年龄20-30岁1211.76%31-40岁3130.39%41-50岁5957.84%学历高中及以下5558.82%大专3532.35%本科128.82%根据以上基本情况分析可知，目前A公司的部门与层级简单、部门管理幅度适中，职位结构、人员构成设计比较合理，比较符合当前公司经营发展的需要。二、A公司人力资源管理现状经统计与数理，截止到11月，A公司今年共离职23人，具体分布月份如下表：A公司2020年人员离职情况统计情况表计算公式项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月=当期离职人数/(（月度月初人数+月末人数）/2)*100%当期离职人数13101512862321月初人数158162159150136124116110108105103月末人数162159150136124116110108105103102（月初人数+月末人数）/2160.0160.5154.5143.0130.0120.0113.0109.0106.5104.0102.5人员离职率0.63%1.87%6.47%10.49%9.23%6.67%5.31%1.83%2.82%1.92%0.98%根据公司拟定的过程绩效目标，要求每月人员离职率≤3%，但根据上表统计可知，每月人员离职率基本超标，人员离职率过高。通过与离职员工进行离职访谈，员工离职的原因主要集中为薪资过低、领导不重视、与上级领导相处不融洽、本人寻求更高更规范的公司发展等。人员离职率偏高，尤其是基层员工的大量离职，导致A公司的驻点超市营销人员更换频繁，商品上下架、促销力度无法及时更新，顾客满意度较低，严重影响了A公司的营销策略。通过对A公司的目前的人员管理现状进行统计、分析、调查，A公司存在的问题主要有以下几个方面：（一）A公司人力资源管理的系统理念尚未形成A公司是贸易公司，主要招聘大量基层员工驻守超市，对甲方委托代理的商品进行促销，但由于A公司的组织架构没有人力资源部，人员管理仅依靠行政部的人事行政专员兼职管理，新员工的招聘、入职、培训等均无固定流程，人员的管理主要以领导的指示为主，忽视员工的需求，人员管理粗放。在实际操作中，A公司没有意识到人力资源是一种稀缺的不可或缺的重要资源，仅仅是将人力资本的投入算为企业的生产成本，没有真正建立起“以人为本”的人力资源管理理念，缺乏对于人有不同需求、个体不同表现不同的重视，常常忽略了对于作为资源的“人”的培训计划、职业生涯规划等提高培训其人力资源能力的措施，对于人力资源管理观念淡漠主要源于A公司管理人员观念的滞后性及生产资源的限制，使得A公司的管理者更倾向于将有限的资源用于销售以及服务方面。（二）A公司缺乏科学的人力资源战略对于人力资源具有战略性的远景规划，是A公司在形成发展中相当缺乏的，人力资源管理者认为公司目前的主要目标是如何继续生存下去，如何找到业务的增长点，并没有单单去规划本企业现有人才储备资源的计划和远景，A公司的行政管理者在实行人力资源开发的过程中发现，在进行人力资源的开发过程中投入大量的人力物力，却没有得到相应的效果和回报，企业人力资源状况并没有得到良好的改善与优化，在这种情况下，人力资源管理者的信心就会减弱，从而降低对于人力资源的开发的信心，并且会质疑这样耗费人力物力的人力资源开发实施是否有必要？是否要回到企业初期的人力资源状态？依然停留在“协调”和“后勤服务”的层次上？职能部门没有发挥应有的牵引、渗透和发展的战略职能，以至于许多企业努力开发多时却不见效果从而舍弃人力资源开发这一块。（三）A公司没有设立专门的人力资源管理部门A公司设立的初期由于规模小，在职能人员方面投入的资金也较少，公司的人事行政人员目前仅配置一人，没有设立专业的人力资源管理人员，负责招聘的人员因专业度不够，招聘的人员素质参差不齐。工作的侧重点在行政工作上，人事方面工作主要在于人员招录、考勤、薪资核算发放等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注度不够。人员管理浮于表面，人员离职立即招聘，招聘到合适的人员后只是进行简单的培训后就立即派往驻点超市上岗，新的员工上岗后对于公司的现状及超市的基本情况并不是特别了解，存在畏难情绪，出现不适应的情况后，A公司也没有立即对人员的状况进行梳理、改善，导致人员离职率居高不下。并且A公司的人力资源管理是后台式的，即人力资源管理部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务与支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对公司发展战略的洞察力，无法与公司发展结合起来，因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，根本无法将人力资源管理有效地实行，这种滞后于实践的管理模式，也注定人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。（四）薪酬结构不合理A公司的薪酬一直没有形成制度文件，人员工资一直以公司创立初期的模板进行核算，全员实行固定薪酬，只对人员的考勤进行工资考核，在企业的成立初期，简单的工资结构确实发挥着一定的作用，但随着公司的发展和市场环境的变化，公司的薪酬制度却没有做出相应的调整，员工经常向高层领导反映存在“吃大锅饭”、薪资分配不公的情况，目前A公司的薪酬结构体系，已经不能很好地服务于公司的经营发展战略。三、人力资源管理战略理论研究现状在进行人力资源管理的过程中，对公司资源基础的管理是其进行顺利的前提条件。企业资源基础包括企业的技术、服务和原材料等等，新技术开发对市场竞争过程中产生了巨大的推动作用。我国企业在进行人力资源管理时，采取战略性理论人力资源管理，可以避免由于企业相关的一些因素的影响使人力资源管理在进行过程中受到限制，从而提高人力资源管理的适应性，战略性人力资源管理理论即是将环境因素纳入人力资源管理的重点内容。所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包含明确方向（人力资源战略规划）、管理平台建设（职位分析、素质模式及任职资格体系）、员工能力战略（招聘与培训）、员工激励战略（薪酬、晋升与企业文化）、产出控制战略（绩效考核与管理、末位淘汰管理）等几大方面。战略性人力资源管理将人力资源管理与企业战略联系起来，满足企业战略需要，是为企业战略目标的实现提供人力保障的战略。四、人力资源管理战略的实施2020年8月，经总经理办公会后，A公司提出了“细分市场，争做头羊；骨干持股，战略投资，规范运营；立足两广，面向全国，出击海外”的领先型发展战略规划。根据公司的发展战略，为实现企业目标，从人力资源管理的角度出发，A公司应制定以下人力资源管理战略方案。（一）A公司人力资源需求的预测现阶段，A公司的建制基本完整，部门设置根据公司发展情况，逐步设立完整。A公司已经是一家成熟的劳动密集型企业，员工素质参差不齐，基层员工占比大，如果还按照原来的模式对人员进行管理，即仅仅依靠一名人事行政专员是远远不够的，应当额外招聘1-2名专门负责人力资源工作的专业人员，从“选”、“用”、“育”、“留”、“出”几个方面对人员进行专业的人力资源管理。招聘到专业的人力资源人员后，通过统计调查及与业务部门沟通，确定未来1～3年公司各区域人力资源需求，合理配置人员，避免人员管理存在超编或者缺编等情况的发生。（二）完善培训管理体系A公司目前没有制定专门的培训计划，从人力资源管理的角度出发，应当重视对员工培训的管理，制定长期有效的员工培训规划。做好人力资源培训，先做好员工培训需求调查，充分了解员工在实际工作中存在的不足和短板，在了解员工需要获得哪些方面的培训帮助后，按照短期、中期、长期三个阶段制定培训计划，提升培训的效率，发挥培训的作用。在实际运用中，A公司还可将培训分为常规型、提高型、高端型和素质型培训共四种类型，对于中高层员工，应侧重员工管理能力的提升。对于基层员工，还应每月或每季度进行一次系统性的培训，及时更新商品的卖点，让员工及时把握。企业员工培训是建立在培训需求分析的基础上的，培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。A公司需要根据企业发展战略和人力资源总体规划，制定企业的中长期培训计划，完善培训制度建设，提高培训体系的系统性、针对性和有效性。在培训的实施中，针对不同对象充分发挥系统部门专业优势，不断提升培训效果和专业化水平。（三）完善绩效管理体系要想充分发挥员工的工作积极性，A公司应当加强员工绩效管理，激发员工的工作积极性。在实际操作中，首先要开发并制定一套符合逻辑和实际的绩效管理办法，比如A公司营销人员占据大部分，应侧重考核人员的营销能力，仓管人员要侧重考核仓库的清洁度、出入库速度等。第二，要向全体人员进行培训和宣贯，让员工充分了解考核的思路、流程及侧重点，督促员工向公司期望的目标改进及前进。第三，对于绩效不达标的员工，应当由主管领导及时与员工进行绩效沟通，针对不足的地方进行改进，对于态度恶劣、屡教不改的员工，应当及时办理劝退。维护公司员工的良好风气。（四）薪酬管理措施要想绩效工作落实到实处，离不开薪酬制度的配合，在设定薪酬制度时，要充分考虑公司的行业特征和水平。A公司属于商贸公司，人员流动性非常大，要想挽留核心的人员，合理的员工薪资设置非常有必要。A公司当前薪酬管理体系基本建成，薪资水平较同行业有较强的竞争力，但薪酬设计侧重点应该是在如何发挥薪酬的激励作用上。一是针对高管层、关键岗位和核心员工进一步细化公司激励措施，对于一线的营销人员，应重点实行“基本工资+促销工资”的提成工资模式，努力提高基层员工的营销积极性。二是在设置基础工资时，要充分运用岗位说明书的功能，对于不同的岗位应当设置不同的基本工资，保证内部的公平性。三是实行“工资能上能下，人员能进能出”的薪酬体系，根据绩效考核结果，充分运用薪酬体系，对于表现优异和表现不佳的员工，用薪酬进行区分，激发员工的工作积极性。小结通过论文针对性的分析A公司的人力资源管理现状，A公司也是我国现阶段具有代表性的中小型企业。企业之间的竞争其根本是人才的竞争。随着社会的不断发展，企业人力资源的培训管理是企业发展的重要力量。企业人才的培养需要进行系统的培训。由此确立培训需求，提升培训质量；强化素质培训，创建学习型企业文化；丰富培训内容，创新A公司的培训形式是提升人力资源培训管理的方式，也是提升A公司核心竞争力，