激励理论在企业管理中的运用

鼓励理论在公司员工管理的运用

摘要：在现代社会中，众多依J公司均有着如何吸引人才、留住人才以及发挥职工口勺最大潜

能等方面aJ困扰。摸索运用综合鼓励理论，结合实践经验，寻找可行的解决方案。结合公司

及其员工自身口勺特点，公司管理者要懂得除了提供应员工极具竞争力H勺薪酬以吸引、留住人

才外，更应当提供更多内在鼓励，足够的职业发展空间、良好的工作环境、以人为本的公司

文化等等，以便激发出员工最大的潜能，以实现员工和公司的共同发展。

核心字：鼓励理论内在鼓励外在鼓励马斯洛需要层次理论目的设定理论

鼓励理论所谓鼓励就是指一种有机体在追求某种既定目的时的乐意限度，简言之，鼓励

就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在一书中所指出的那样：“鼓

励是人类活动H勺一种内心状态。”一种鼓励口勺过程，事实上就是人的需求满足日勺过程，它以

未能得到满足FI勺需求开始，以得到满足的需求而告终。由于，人的需求是多种多样、无穷无

尽的，因此鼓励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需

求将会反馈到下一种鼓励循环过程中去。

对高新公司而言，如何在现代竞争剧烈日勺商业社会中生存、发展，己是个最值得思考的

问题。对于一种高薪公司来说，懂得吸引人才，留住人才，激发出员工最大的潜能是非常之

重要的。留人难、难留人，在名企云集的美国，由于高新公司人才的短缺，公司间互相挖人

愈演愈烈。“留高手3年就算成功”口勺字里行间透出无奈。

大部分的公司都会采用加薪等的外在鼓励方式去留人才，往往会忽视了对员工的内在鼓

励和精神鼓励，致使诸多员工对公司感到不满，跳槽等。

诸多公司不明白为什么加薪，员工还是不满，发挥不了他们的最大潜能?事实上加薪这

一做法在短时间内的确可以提高员工日勺效率，可是时间一长，问题就会接踵而至。加薪一段

时间后，员工会陷入“加薪疲劳”的状态，工作效率又会回到从前，这时员工往往会期待再

次加薪，如果加薪的盼望得不到满足，就也许选择离开。可是没有公司会因此不断给员工加

薪，成果加薪反而导致公司陷入尴尬境地。这便是鼓励因素转化为保健因素给公司带来H勺后

果。

其实按照赫茨伯格的研究，只要公司维持一定的保健因素，员工就不会对工作产生不满，

但是也不会大力投入工作，这时管理者们需要的是尽多地提供多种鼓励。

但是每一种鼓励都不应当是长期维持或是恒定不变的，而应当根据员工、工作以及市场

I向状况适时地进行调节，以短期的集中的鼓励为主，长期的不明显的鼓励为辅。从而保证鼓

励的长效性，以达到借助人才II勺力量实现公司发展目的的计划。

马斯洛的需求层次理论

内容型鼓励理论的另一种重要部分便是马斯洛口勺需求层次理论。这一理论将鼓励需求分

为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。

这五类的需要层次是逐级递增H勺。一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较

高层次的需要才会有足够H勺活力驱动行为，很少有人会追求与自身实际状况并不相符的层

次。就仿佛一种濒临饿死的人，即便是授予他再高的头衔，对他来说也是于事无补，它的鼓

励作用还比不上一碗饭来得有效。

这其实在足球和篮球界中十分常见。如果我们把球员看作俱乐部口勺雇员，那么基本年薪

就是他们的牛理需要，而获得锦标是他们的尊重需要和自我实现需要。

我们常常会看见球员离开冠军球队投奔低档别球队,也常常能看到球员离开运动大国转

而去小国家，究其因素但是是一种“钱”字。作为球迷来说往往无法理解运动员H勺这一举动，

不明白为什么他们会由于一点薪酬上口勺纠纷就放弃运动场上的荣耀。

但事实上，人都是有需求的，只但是每个人在不同的阶段均有对不同事物U勺需求，没有

满足他们的这些需求就无所谓鼓励。

当俱乐部和球迷们不断强调成就感和荣誉的同步，他们却忽视了一种人最基本的需求

一一生理上的满足，这与他们目前所处的位置所获得口勺英誉无关。只有生理上的需求得到了

满足，他们才有追求更高层次需求的动力。

马斯洛H勺需求层级理论的核心建立在对于人性H勺理解和尊重的基础之上，管理者必须理

解员工并能尊重员工的需求，一旦与这一基础相悖是不也许形成有效的鼓励机制的。

这一需求层次的变化我们同样可以从两个国内标志型公司的身上看到。海尔在创业初期

日勺公司理念是：“无私奉献，追求卓越”，1996年7月将其调节为“敬业报国，追求卓越”；

而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏”。这也正是两个公司可以获得成功日勺因素之一。

对人生价值口勺追求是必不可少的，但是对其口勺追求必须建立在满足其他基本需求的基础

上，否则一切豪言壮语只但是是“无源之水，无本之木”，不也许长期地持续下去。

但同步我们也不得不承认这一层次的递进并不完全合用于所有人，也不能否认有人为了

赢得别人的尊重实现自身的价值而越过生理、安全等层次需要的也许，中国自古便有“廉者

不受嗟米之食，不饮盗泉之水”口勺说法。某些公益性质H勺举动，例如我国H勺但愿工程，开办

者以振兴贫困地区小朋友教育事业为己任，不去计较个人的得失。

马斯洛的需求层次理论并不是从主线上固定了各个层次之间的顺序，而是觉得任何一种

特定需求的强烈限度取决于它在需要层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需要也满足

限度。也就是说虽然和个人口勺人生观、价值观也有着密不可分欧J关系，但这一关系不能简朴

由人品或是人格来界定。不能简朴地觉得以满足生理需要为先就是不崇高的，而以实现尊重

需要和自我价值需要为先就一定值得推崇。

有人把马斯洛层次理论下的员工比作四种不同的鱼：水沟里H勺鱼、池塘里H勺鱼、河流里

的鱼、大海里FI勺鱼。这个比方很贴切地反映了在这几种不同的层次中的员工H勺不同点。

例如说水沟里的鱼，由于自身环境和条件的限制，它们只能以生存和基本的物质满足作

为自己的需求，这并不意味着它们不向往广阔的海洋。

只是相比那些而言，生存对于它们是更为实际也更为迫切的选择，这时足够的T食物比宽

阔的牛活环境对它们来说更有价俏。

固然，赫茨伯格的双因素理论和马斯洛H勺需求层次理论都只是一种类似大纲性的指引思

想。管理者们必须根据公司自身H勺状况、公司员工所处的不同阶段以及市场的普遍状况来采

用相应的鼓励措施，同步坚持以人为本的思想，在考虑整体利益之时，也必须切实注重个人

的利益，以发挥整体每个构成部分的最大能动性。

鼓励可以调动员工工作积极性，提高公司绩效。

鼓励nJ"以挖掘人的潜力，提高人力资源质量.

美国哈佛大学专家威廉•詹姆士研究发现，在缺少鼓励的环境中，人的潜力只能发挥出

20-30%,如果受到充足WJ鼓励，他们及|能力可发挥80-90%o由此可见，旨在调动人的积

极性H勺鼓励是人力资源开发和管理的基本途径的重要手段，公司每个员工的潜力都是巨大

的。其潜在的绩效也在巨大的。因此，公司需要运用鼓励机制，最在限度地挖掘员工的潜力,

提高人力资源的效益，才干在整体上提高公司的经济效益。

般公司都懂得用外在鼓励来鼓励员工，但是这往往是不够口勺。除了外在鼓励，作为

种公司还应懂得从精神上鼓励员工，懂得员工心理，员工真正需要的是什么。从薪资上激发

员工的积极性和积极性，并不太抱负，员工还是会有诸多的负面心理，如情绪低落,工作缺

少动力，忠诚感和归属感缺失等等。

从员工心理出发，除了提供必要的外在鼓励外，还要攻克员工的心理。

从心理鼓励员工，构建和谐的心理契约。管理者要强化与员工的沟通；实行科学佐职业

生涯管理：公司可以搭建平台，为员工设计好职业生涯，针对不同员_L的特点制定发展目的，

为员工设计前程；设计有效的鼓励方式：建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特

点的劳动监督与管理制度；构建以人为本的公司文化，发挥人的积极性等等。

用心理报酬安慰员工心理。一增长精神奖励：公开表扬工作杰出的员工，当员工生日时

为他们举办生日派对；二注重员工爱好的激发和培养；三改善公司内部日勺员工的人际关系：

马斯洛的层次需要理论阐明了人是有生理，安全，爱与归属，尊重和自我实现的需要，霍桑

实验也提示了人们关怀友谊，尊重，温情，关怀这些社会性日勺需要；四告诉员工的发展方向；

五为员工营造一种良好的工作坏境：上海惠普公司把良好H勺工作坏境看作是留住人才H勺核

心。惠普管理者觉得，良好的办公室坏境一方面能提高工作R勺效率，另一方面能保证员工们

的身心健康。惠普倡导“以人文本”的办公室设计理念，对办公桌椅与否符合“人性”和“健

康”原则进行严格检查，以最大限度满足员工们的规定。惠普还每天上下午设立专门的休息

时间，员工可以用音乐来放松调节身心，或者运用健身房，按摩椅来“释放自己”。

尚有目的J鼓励。洛克H勺目的设立理论也表白了，目日勺能杷人时需要转变为动机,使人们

日勺行为朝着一定的方向努力，并将自己口勺行为成果与概定目日勺相对照,及时进行调节和修正，

从而可以实现目H勺。目的是一种满足人的需要欧I外在物，是刺激人们努力达到目的的顶期成

就或成果。它作为一种诱因，对人们的积极性起着强烈的诱发，导向和鼓励作用，并以调节

人们的行为，把行为引向一定的方向，一是人们获取心理上的满足。

有心理学家做过这样一种实验：有甲乙丙三组人分别要步行20千米达到三个不同的村

庄.甲组人不懂得要去的对庄的名字，也不懂得要走多远的J路，路两边也没有批示标记，只

是跟着前面带队的人走。成果，没有走多远就有人叫苦不走了，领队的提示人们再坚持坚持,

但是又走了不到2千米的路，又有人实在坚持不住了，说什么也不想走了，成果这组人越走,

情绪也越低落，最后剩的人也寥寥无几并且个个显得非常疲倦。

乙组人懂得要获得村庄名字，也懂得要走多远的路。估计出要走多长的时间，但没有批

示标记，也不懂得自己走了多远，离目的地尚有多少路程。这构成员走到一半的路时才有人

叫苦不走，急切地问领队人需要走多远的路。领队也说不准，批示凭经验估II尚有半口勺路

要走。于是人们又坚持着朝村庄行走，当走到距离村庄尚有1/5的路程时，又有人开始闹情

绪了，总是觉得走不到头，越走越疲劳，就放弃了。

丙组的人不仅懂得要去那个村庄,有多远的路程，并且连路边每一千米处均有批示路标,

告诉人们所要达到的村庄的距离。人们一边走，一边留意批示标，每走一千米心里就有一阵

小小的快乐，接着朝下一种批示标行走:，因此人们的情绪都很高涨，没有叫苦不走的，也没

有半途而废的，反而一路高歌，也走也快，最后胜利口勺达到了目的地。

心理学家这个实验告诉我们，人的行为没有目的性其成果是完全不同样的，人的行为失

去了目的的指引，容易引起身体疲劳，情绪低落和心理上的不良反映，即便达到了H的，人

么也不会产生满足感，而有了明确的目的，并且把自己的行为与目的不断对照，清晰懂得自

己与目的之间不断缩小距离时，人们就会产生强大欧I动