A公司中层管理人员绩效管理研究

题目：A公司中层管理人员绩效管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 71绪论 91.1研究背景 91.2研究意义 91.3国内外研究现状 102中层管理人员绩效管理概述 102.1绩效管理的概念 102.2中层管理人员的定义 122.3中层管理人员绩效管理的内容 123A公司中层管理人员绩效管理现状 133.1A公司概况 133.2A公司的组织结构 143.3A公司中层管理人员结构分析 143.4A公司中层管理人员绩效管理方式 153.5A公司中层管理人员的绩效表现 154A公司中层管理人员绩效管理问题调查 154.1A公司中层管理人员绩效管理问题调研与结果分析 154.2A公司中层管理人员绩效管理存在的问题 234.3A公司中层管理人员绩效管理存在问题的原因 255A公司中层管理人员绩效管理的优化方案 275.1绩效管理优化的指导原则 275.2绩效管理优化的流程 275.3关键考核指标的确定 285.4绩效评估结果的运用 325.5A公司中层管理人员绩效管理方案保障措施 336总结 36参考文献 37致谢 39摘要之所以要开展绩效管理工作，主要目的为充分的开发出人力资源的潜能，整个绩效管理工作实质上为一项系统的工程。各个企业越来越重视绩效管理工作，原因不仅仅在于绩效管理能够激励员工进步，还在于能够引导员工的发展方向，最终提升整个企业的核心竞争力水平。本文主要研究了中层管理人员绩效管理，并以A企业为例进行了更加深入的分析。文章重点分析了A公司中层管理者绩效现状及问题，采用了问卷调查的方式，针对A公司的中层管理人员做了细致的调查，通过对调查数据的整理发现了A公司中层管理人员绩效管理存在的一系列问题：第一，对绩效考核的满意度较低。第二，绩效考核指标设计不合理。第三，绩效考核的相关配套制度与管理措施不完善。第四，考核方法太过简单。文章的最后针对于问卷调查的内容，设计出了A公司中层管理人员绩效管理的方案，并在此基础之上指出了绩效管理的过程控制与评估结果的运用。希望能够提升A公司中层管理人员绩效管理水平，也能够为同类企业绩效管理提供参考。关键词：A公司；中层管理人员；绩效管理；问卷调查1绪论1.1研究背景现如今，经济发展逐步走向了全球化，国内市场以及国外市场的竞争也愈发激烈，在此情况之下，企业若想拥有立足之地，不仅仅需要保持自身的竞争优势，在此基础之上还要提升企业的整体绩效。企业的发展不能只依靠于运营，科学的绩效管理工作也是十分关键的，所以，企业应该重视绩效管理工作，找到适合于企业发展的绩效管理的工具以及方法。在实施绩效管理之后，对于所得出的结果加以评估，还要根据企业的结构以及人员调整及时的优化管理过程，真正的做到管理的精细化，最终帮助企业获得最大利益。每一个企业之中均包含中层管理人员，将高级管理人员与基层员工紧密的联系在了一起，起到了承上启下的作用。企业若想制定优秀的经营战略，且各个阶段的目标都能够顺利的完成，主要依靠的即为优秀的中层管理人员。所以，企业也该十分关注这一特殊群体，最大限度的挖掘其工作潜能，使其能够积极的投入到工作之中。综上所述，对企业中层管理人员绩效管理的研究显得十分必要。因此，本文将以绩效管理的相关知识为理论依据，运用问卷调查和深度访谈等方法，深入挖掘A公司中层管理人员绩效管理上存在的问题，进而提出能够有效改善A公司中层管理人员的绩效管理方案。1.2研究意义对A公司中层管理人员绩效管理研究的意义如下：（1）有利于A公司实现整体战略目标。进行资源的合理分配，使所制定的战略目标能够顺利实施。采取科学的方式对战略目标进行分解，不仅仅能够提升A公司整体的运营效率，还有利于A公司组织目标的实现。（2）有利于提升A公司人力资源管理水平。绩效管理之所以能够较大程度的提升人力资源管理水平科学的绩效管理系统不仅仅能够吸引更多的高水平人才，还能够使整个中层管理队伍更加的稳定，在此基础之上发挥出最大的作用，创造出巨大的价值。所以，绩效管理的科学化以及完整性的研究十分必要。（3）有利于提升A公司整体绩效。科学的绩效管理方法能够得到有助于企业发展的结果，将产出与投入的比值增加到最高水平，一旦中层管理人员的绩效与其付出成正比，那么就会使中层管理人员更加积极、主动的参与到工作之中，最终实现组织效能的提升。1.3国内外研究现状绩效管理概念的历史发展道路非常长，最早于上世纪70年这一概念就被提出，并且开始在美国开始流行开来。以案例分析的方式对大量公司绩效管理问题进行了数据分析研究。FletcherClive(2017)以针对企业经营管理的外部及内部环境中的各个影响因素对员工绩效的影响作用进行了全面深入的剖析，并且也设计出一套十分具有实用意义的措施，主要包括绩效管理制度，以及如何进行实施保障。Federico(2018)得益于在企业绩效管理方面得出的研究结果，发现了如何实行准确的绩效考核评估手段，此外还发明了比较有意义的考核评价指标体系。王琼（2018）指出，通常情况下，企业的成长速度会随着中层管理人员绩效水平的提升而不断加快，因此企业必须要针对中层管理人员制定出科学合理的绩效考核方案以激励他们改善提升绩效，从而加速企业战略发展目标的实现速度。余威（2017）在就中层管理人员的实验研究中，在新的绩效考核这一方面，发现了如何将定性与定量分析进行有条理整合的方式，在选出了更为合理的考核指标，同时还把企业和个人的目标进行了统一，具体到考核方法，则除了线下考核以外，还同时进行了线上考核。2中层管理人员绩效管理概述2.1绩效管理的概念1970年以后，在不断深入完善绩效相关理论的基础上，研究学者们提出了绩效管理的概念。在20世纪80年代和90年代，又逐步对绩效管理的内涵进行丰富和延伸，概括起来，有三种主要观点：第一，绩效管理是管理组织绩效的系统。该观点将绩效管理认为是组织绩效，通过制定计划、考核评价、监督指导等过程对组织绩效进行全面管理，注重对组织机构、业务流程、生产工艺等方面的调整来实现组织战略目标。①第二，绩效管理是管理员工绩效的系统。该观点以员工管理为核心主体，将绩效管理作为组织对员工工作成绩考核和工作潜能评估的载体工具。②第三，绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统。①周明.M公司中层管理者绩效指标体系研究[D].陕西师范大学,2016.②刘晓霞.HS集团中层管理人员绩效考核体系改进研究[D].西北大学,2017.艾莉.KPI在中层管理人员绩效管理中的应用[J].管理观察,2016(08):67-69.绩效管理是企业开展战略评价与战略监控最重要方式之一，对推动企业加强战略管理具有关键作用。绩效管理在实施过程中包含四个环节，它们之间相互串联、相互影响，共同构成了一个完整的绩效管理循环体系（如图2-1所示）。④分解组织目标分解组织目标明确各工作单元职责绩效实施与管理绩效计划考核结果的运用绩效反馈绩效考核图2-1绩效管理过程图2.2中层管理人员的定义根据管理学理论，管理人员指在组织环境中从事管理行为的人员，即从事计划、控制、组织、领导和协调等工作，从而实现组织整体目标的人员。因为所处的组织类别和所承担的工作分工不同，管理人员又处于不同的层次和级别，分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。⑤中层管理人员是指按照组织结构、上下级关系进行划分，位于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理者，是贯彻执行或协助高层管理人员的指示、命令或计划，对基层人员进行安排布置工作任务的管理人员。在我国，企业组织中的中层管理人员主要包括部门经理、分厂厂长、业务经理等。⑥④赵鹏.中层管理干部绩效管理体系的优化[J].新西部(理论版),2017(16):110.⑤刘臻玮.风电企业中层管理者绩效考核体系研究[D].南京工业大学,2014.⑥郑琳.上旅集团中层管理者绩效管理研究[D].江西财经大学,2015.2.3中层管理人员绩效管理的内容中层管理人员绩效管理作为人力资源管理系统中的核心，贯穿在企业管理的全过程。主要由4个主要环节组成：制定绩效计划、绩效实施与管理、绩效管理、绩效反馈，在这个工作流程中，中层管理人员绩效管理不断的循环反复，⑦如图2-2所示。图2-2中层管理人员绩效管理实施循环图3A公司中层管理人员绩效管理现状3.1A公司概况A公司成立于2006年,注册资金1000万元人民币。是一家有限责任公司自然人投资或控股,主营手机电脑批发零售及运营商增值业务。7年间，发展到拥有13家直营门店，并成立微信商城，将公司多年积累的口碑转变为销量，客户群体迅速扩大，同时进一步巩固和提高了公司声誉。⑧网上商城上线当月实现销量100余台，高峰达到400多台。获得Applemono授权零售店资格，发展代理合作商3家，覆盖运城、临汾、晋中、吕梁4个地市、13个县。创始员工从3人发展到189人，成为三大电信运营商的晋南主要分销商，进入政府、大型企业采购名单。公司的在发展的过程之中一直坚持“质量第一，信誉第一”的宗旨，加上较高的技⑦中层管理者绩效管理体系优化研究[J].现代经济信息,2015(01):83.⑧刘少举.A公司中层管理人员绩效管理问题[J].商业会计,2016(11):81-82.术水平以及先进的管理手段，使得A公司的体制得到了改善，现在所运用的发展机制能够很好的适应市场的需求，最终实现公司的全面发展。3.2A公司的组织结构图3-1A公司组织结构图上图3-1为A公司组织结构图，我们可以清晰的看到，A公司下设三大部门：第一大部门为，销售部；第二大部门为，运营部；第三大部门为，财务部。销售部又下设综合零售部、Apple授权部、网销部、市场部以及采购部；运营部又下设人事部以及后勤部；财务部之中包含会计以及出纳人员；其中，销售部之中的综合零售部包含以下几大部分：旗舰店、至尊店、河津新耿厅、永济广场移动厅、百大店；Apple授权部又包含Mono零售店以及授权售后；Mono零售店又下设河津苹果店以及远嘉店。总体来看，A公司采取的是直线式组织模式，权力集中在总经理身上，对A公司有着直接控制的权力。3.3A公司中层管理人员结构分析具最新的报告数据显示，A公司现有中层管理人员40人，具体分布如下：销售部26人，占中层管理人员总数的65%；运营部9人，占中层管理人员总数的22.5%；财务部5人，占中层管理人员的12.5%（详见下图3-2）。图3-2中层管理人员绩效管理实施循环图3.4A公司中层管理人员绩效管理方式A公司的绩效管理比较简陋，针对不同的业务，考核内容却基本相同，主要以销售销量和毛利指标为主；不同规模的门店管理办法也基本相同；对考核前期的目标设定、考核中控制及考核后评价都没有系统管理。3.5A公司中层管理人员的绩效表现A公司中层管理人员在同样的绩效政策下，门店业绩却呈现出差异较大的经营结果。主要表现门店下属员工组织效率低下；中层管理者成本很高；各门店的定性和定量指标完成率低；A公司整体经营业绩差。4A公司中层管理人员绩效管理问题调查4.1A公司中层管理人员绩效管理问题调研与结果分析1.调查对象确定本文主要采取的研究方式即为问卷调查，调查的对象为A公司销售部、运营部以及财务部的中层管理人员，调查的主要内容为A公司中层人员绩效管理满意度，了解被调查人员的一系列情况，并进行总结和分析。本次调查的总人数为40人，首先调查的是A公司中层管理人员的基本情况，包含性别、年龄、学历、入职年限、职称、月收入，为下文A公司中层人员对绩效管理工作评价打下基础。2.调查问卷的设计和发放在研究组成人员绩效管理的过程之中，针对于A公司的现状，主要运用了问卷调查的方式。A公司中层人员绩效管理满意度问卷的设计包含两个部分：第一部分为，个人信息；另一部分为，与绩效管理满意度相关的问题。问卷设计完成之后，以书面以及电子版本的形式分发到A公司中层管理人员手中，本次问卷调查总份数为40，成功收回问卷39份，在经过一系列分析之后得到37份有效问卷，有效问卷率为92.5%。3.调查问卷的回收和统计（1）调查问卷基础数据分析表4-1调查问卷基本信息汇总表项目调查调查类别人数（人）百分比（%）性别男1745.9%女2054.1%年龄30岁以下1951.4%30-40岁1540.5%40-50岁25.4%50岁以上12.7%学历专科以下1437.8%专科1745.9%本科616.3%硕士及以上00入职年限1年以下821.6%1-5年2156.8%6-10年821.6%10年以上00职称助理级1232.4%初级1643.2%中级821.7%高级12.7%月收入2000元以下2054.1%2000-4000元1129.7%4000-6000元513.5%6000元以上12.7%通过37名被调查人员的问卷调查发现：本次参与调查的女性工作者占54.1%，A公司中层管理人员年龄在30岁以下的人数多达19人，占到了总调查人数的一半以上，为51.4%，整个队伍呈现出年轻化的趋势；从学历方面来看，A公司的中层管理人员的学历普遍偏低，专科以下学历的为14人，占总调查人数的37.8%，专科学历的为17人，占总调查人数的45.9%，本科学历的为6人，占总调查人数的16.3%，硕士及以上学历的中层管理人员为0。从入职年限方面分析，由于A公司成立于2006年，至今已经有12年，因此，员工的工作年限一般较短，其中工作年限在1-5年的占大多数，为21人，占总调查人数的56.8%。从职称方面进行分析，初级职称的管理人员较多，为16人，占总调查人数的43.2%，其中具备高级职称的只有1人，由此可见，A公司之中的中层管理人员应该注重自身综合水平的提升。从月收入水平方面来看，月收入在2000元以下的占到了54.1%，共计20人，之所以会出现薪资水平较低的情况，关键在于A公司中层管理人员的学历水平较低，再加上其职称较低。（2）调查结果分析第一，A公司中层管理人员绩效管理内容设定满意度分析图4-1A公司中层管理人员绩效管理内容设定满意度（%）在37份有效问卷之中，有10.9%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理内容表示“非常满意”，有43.2%的被调查人员对A公司现行的绩效管理内容表示“满意”，由此看来，总体满意程度较高。有21.6%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理内容表示“不满意”，有2.7%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理内容表示“非常不满意”，有21.6%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理内容表示“一般”。根据问卷整理出的结果可知，对于A公司来讲，在对中层管理人员的绩效考核内容方面还不是十分系统，需要加大完善力度，使绩效考核内容更加的科学、合理，最终的目的在于提升A公司中层管理人员对现行的绩效考核内容满意度。第二，A公司中层管理人员绩效管理的公平性满意度分析图4-2A公司中层管理人员绩效管理的公平性满意度（%）有13.6%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理公平性表示“非常满意”，有40.5%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理公平性表示“满意”，有27%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理公平性表示“不满意”，有8.1%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理公平性表示“非常不满意”，有10.8%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理公平性表示“一般”。第三，A公司中层管理人员绩效管理实施过程的满意度分析图4-3A公司中层管理人员绩效管理实施过程的满意度（%）有13.6%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理实施过程表示“非常满意”，有27%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理实施过程表示“满意”，有16.2%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理实施过程表示“不满意”，有2.7%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理实施过程表示“非常不满意”，有37.8%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理实施过程表示“一般”。第四，A公司中层管理人员绩效管理周期设定的满意度分析图4-4A公司中层管理人员绩效管理周期设定的满意度（%）有16.3%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理周期设定表示“非常满意”，有40.5%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理周期设定表示“满意”，有24.2%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理周期设定表示“不满意”，有5.4%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理周期设定表示“非常不满意”，有13.4%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理周期设定表示“一般”。由上述数据结果的整理可知，对于A公司中层管理人员绩效管理周期设定总体来讲满意度较高，但还存在部分人对此周期的设定不是十分满意，A公司在之后的实施过程之中应该注重细节的完善。A公司中层管理人员绩效管理效果满意度分析图4-5A公司中层管理人员绩效管理效果满意度（%）有16.3%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理效果表示“非常满意”，有45.9%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理效果表示“满意”，有8.1%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理效果表示“不满意”，有2.7%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理效果表示“非常不满意”，有27%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理效果表示“一般”。由上述整理的调查结果可知，在A公司之中有62.2%的中层管理人员对现行的中层管理人员绩效管理效果表示满意，但是，仍然有37.8%的中层管理人员对现行的绩效管理效果表示一般甚至是十分不满意。第六，A公司中层管理人员绩效管理方法设定的满意度分析图4-6A公司中层管理人员绩效管理方法设定的满意度（%）有13.6%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理方法设定表示“非常满意”，有37.8%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理方法设定表示“满意”，由此可见，对于A公司的中层管理人员来讲，有一半以上的人员对于A公司现行的中层管理人员绩效管理方法设定还是比较满意的，但是仍有18.9%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理方法设定表示“不满意”，有8.1%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理方法设定表示“非常不满意”；有21.6%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理方法设定表示“一般”。第七，A公司中层管理人员绩效管理目标设定的满意度分析图4-7A公司中层管理人员绩效管理目标设定的满意度（%）有10.9%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理目标设定表示“非常满意”，有51.4%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理目标设定表示“满意”，有2.7%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理目标设定表示“不满意”，有5.4%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理目标设定表示“非常不满意”，有29.6%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理目标设定表示“一般”。第八，A公司中层管理人员绩效管理的总体情况满意度分析图4-8A公司中层管理人员绩效管理的总体情况满意度（%）有16.3%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理总体情况表示“非常满意”，有24.3%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理总体情况表示“满意”，有18.9%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理总体情况表示“不满意”，有10.9%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理总体情况表示“非常不满意”，有29.6%的被调查人员对A公司现行的中层管理人员绩效管理总体情况表示“一般”。4.2A公司中层管理人员绩效管理存在的问题根据调研结果分析,A公司中层管理人员的绩效管理目前存在以下问题:1.对绩效管理的满意度较低第一，中层管理人员不认可绩效考核。由问卷调查的结果显示可知，有59.4%的中层管理人员对现行的绩效管理的总体情况不是十分满意，甚至有的人员表示十分不满意，不仅仅对绩效管理体系存在疑义，还对绩效管理目标不是十分认同。第二，A公司之中的中层管理人员没有充分的认识到公司实施绩效管理的重要性，并且认为公司实施绩效管理只是走形式而已，因此，在执行的过程之中往往会抱着敷衍的心态。第三，A公司之中的中层管理人员对自己在绩效管理中的定位认识不清。据本人在A公司的实地考察结果情况可知，A公司的中层管理人员没有明确自己在整个绩效管理过程之中的角色定位，更不清楚整个过程自己需要尽到怎样的责任。甚至有的人还认为，公司之中的绩效管理工作与自己无关，是人事部门负责的，对于自己来讲，只需要按照绩效管理所规定的内容实施就好，在此过程之中完成公司下达的各项指标，其他例如绩效考核问题不在自己的工作范围之内。2.绩效管理指标设计不合理第一，绩效管理指标与实际工作内容不相吻合。现如今，公司处于快速发展阶段，与之相关的经济环境以及社会环境也在不断变化之中，在此情况之下，A公司的战略目标也随之发生了变化。但是，A公司没有充分的认识到这一点，也没有及时的调整岗位职责，更没有转变绩效考核的依据，这些原因均是导致绩效管理指标与实际工作内容出现偏差的主要原因。第二，就目前A公司的绩效管理情况来看，没有对全体中层管理人员进行合理的分类，在绩效管理的过程之中也只考虑到了以下两个指标：第一个指标为，业绩指标；另一个指标为，管理指标。没有十分关注中层管理人员的工作能力以及工作态度，这样一来，就会导致部分中层管理人员的不满，进而影响其工作积极性。3.绩效管理方法太过简单对于A公司来讲，在绩效管理的过程之中，没有将绩效管理的目标与绩效管理考核充分的结合到一起，认为目标与考核是独立的两个部分，这样一来就不能够将二者紧密的结合到一起，更不能利用考核来促进目标的实现，也没有办法依据考核的结果来判断目标完成的程度以及质量。另外，在目标评估的过程之中，没有形成系统的体系，实施的过程也缺少连续性，操作起来也是断断续续。A公司现行的中层管理人员绩效管理是以年终评估的方式，除此之外的时间很少进行考核以及评估，由于公司始终处于不断变化发展之中，在这种情况之下，绩效管理的结果不能够及时的反映出中层管理人员的日常实际工作状况。与此同时，对于A公司中层管理人员的绩效管理来讲，负责人不相同，其结果又受到主观意识的影响，就会出现较大的差距，还有一些时候，所得出的绩效考核结果没有得到相关管理人员的反馈，这就堵塞了考核人员与被考核人员之间的交流渠道，也没有建立完善的反馈制度。4.绩效管理的相关配套制度与管理措施不完善第一，绩效管理工作流程不畅。对于A公司来讲，各个部门的职责规定的十分明确，但是各个部门所负责的工作范围划分还比较模糊，好多部门的工作出现了重复的部分，这样一来员工就不知道应该听从谁的指挥，遇到问题时也不知道应该追究谁的责任，导致各个部门之间相互推诿，没有部门愿意承担问题的后果，这也是阻碍绩效管理工作实施的关键。第二，管理机制不健全。A公司实施绩效管理的后期，没有进一步完善其反馈机制，更没有建立申诉机制，这种情况之下所得出的绩效管理结果就失去了公平性，对于被考核的A公司中层管理人员来讲，无法通过绩效管理找出自身工作的不足之处，不仅仅会阻碍中层管理人员技能的提升，还会影响到中层管理人员水平。⑨第三，绩效考核结果运用单一。就目前A公司的发展情况来看，在设置绩效管理指标的时候，只是将其与年终奖联系在了一起，并没有充分的考虑到中层管理人员的晋升、培训以及职业生涯，这样一来就很难达到激励的作用，不能够实现绩效管理工作的真正目的。4.3A公司中层管理人员绩效管理存在问题的原因1.缺乏对绩效管理的全面认识企业之所以要开展绩效管理工作，主要目的在于提高自身的生产力以及实现企业的总体战略目标。就目前A公司的绩效管理过程来看，还没有十分清晰的与绩效考核区分开，没有将绩效管理工作上升到该有的高度。绩效管理不仅仅包含对于员工行为的管理，还包含对于员工产出的管理，主要基于人力资源管理的基础之上，始终坚持人本思想，还要定期的对员工进行有效考核，对员工的一系列行为进行有效评价，以便能够实现企业的整体战略目标。但是，A公司目前并没有做到上述几点，过于重视考核结果，没有十分重视员工的感受，这些都会造成绩效管理的错误认识。2.缺乏科学的绩效指标体系设计分析现阶段A公司绩效管理的情况来看，对于各个级别的工作人员实施的绩效管理方法没有太大的差别，绩效考核指标体系也没有较强的针对性，这样一来，在实施绩效管理的过程之中就会流于形式，不能够将绩效管理的效用发挥到最大，进而阻碍A公司的进一步发展。⑩3.企业管理水平还有待进一步提升A公司开始实施绩效管理时间相对较晚，因此，若想使该理念植根于员工的心中还需要较长时间。另外，在进行中层管理人员绩效管理的过程之中，运用最多的即为领导测评，缺乏公正性。近年来，A公司开始重视中层管理人员的绩效管理工作，但由于A公司还没有完全实现传统人事向人力资源的过度，没有形成坚实⑨曲佳敏.中小企业降低产品成本的途径探究[J].行政事业资产与财务,2018(10):39-40.⑩李尧.降低加工制造业企业产品成本的途径[J].现代营销(下旬刊),2017(10):224-225.的人力资源基础，大部分的管理者没有很好的区分绩效管理与绩效考核之间的关系，而只是将其归结为人力资源部门的工作。由此可见，A公司的整体绩效管理水平还有待于进一步提升。4.注重考核，忽略沟通完整的绩效管理不仅仅具备考核功能，还要具备沟通环节，要将有效沟通贯穿于整个绩效考核过程之中。若想保障绩效管理顺利实施，，需要保证考核者与被考核者之间的信息沟通顺畅，只有这样才能够实现绩效管理工作的最终目标。然而，就目前A公司中层管理人员的绩效管理过程来讲，过于重视考核，而忽略了沟通，这不仅仅不能及时排除管理中的问题，也会阻碍企业整体绩效的提高。同时也会打消被考核者的参与积极性，增加考核过程中的阻力。5A公司中层管理人员绩效管理的优化方案5.1绩效管理优化的指导原则第一，在建立绩效考核指标的时候要与公司的战略目标相适应，这样才能够有利于将绩效考核目标层分解，将具体的公司战略落实到各个部门的绩效上，形成一套完整的绩效管理体系。第二，要选准指标，选择关键性的指标；第三，要将各个部门的绩效考核指标与公司的其他绩效考核目标结合起来；第四，选取指标的时候不但要注意成果性指标，还需要重视过程类指标；第五，在制定指标的时候应该将各个部门的绩效管理、个人的考核、个人的成长以及个人的福利水平相联系起来。虽然在绩效考核指标设计的时候应该将绩效考核与职工的物质激励相结合起来，但是应该明白绩效考核不仅仅是为了个人的工资，这样容易让职工产生绩效管理就是为了涨工资或降工资，容易助长员工个人的短期利益追求。很显然，对于A公司中层管理人员绩效的考核不仅仅是为了决定福利水平，其福利水平也不仅仅通过绩效考核来决定。对于绩效考核成绩比较高的部门或员工对于其奖励不仅应该局限在物质方面，还要考虑其精神需求。5.2绩效管理优化的流程首先，明晰A公司的战略目标，并对公司战略目标细化分解，确定主要部门的工作目标。其次，根据岗位职责和工作分析，确定个人的工作目标。再次，紧密结合A公司战略目标，将部门指标和岗位职责相结合，运用关键绩效指标方法，形成中层管理人员绩效考核指标。在绩效考核方案实施过程中，要确定合理的绩效考核周期和绩效反馈制度，使绩效考核的结果能够准确反馈给考核对象，并通过双向沟通，制定绩效改进计划。并且考核的结果与职位晋升调整、薪酬福利、职业生涯规划与业务培训相挂钩，从而对中层管理人员进行全方位、系统全面的激励考核。5.3关键考核指标的确定1.提取中层管理人员的KPIA公司结合自身的发展情况、人员构成以及中层管理人员结构状况，经过对40名中层管理人员的问卷调查分析之后，最终确定了中层管理人员的KPI。在确定绩效考核方案之前，要让A公司之中的中层管理人员以小组讨论的形式提出一系列的意见或者建议，找出方案之中遗漏的内容，并结合实际情况加以补充。这样一来，就会大幅提升中层管理人员对于KPI设置的认同度，也会最大程度的挖掘中层管理人员的工作潜力。上述各点完成之后，就要对A公司中层管理人员的KPI遵从维度进行确定，确定的过程中要结合各个岗位的不同情况。●财务维度：A公司之中各中层管理人员权限范围内影响到的财务指标，具体数据由财务部提供；●客户维度：与A公司中层管理人员有业务往来的各个群体对中层管理人员的反应指标，各个群体包括本部门员工、其他部门同事、上级领导、外部供应商、客户等，具体数据由相关部门提供。●业务流程维度：在A公司之中，反应完善本部门相关制度或业务操作流程的指标，具体数据由本部门提供，并需要得到上级部门的认可。●学习与成长维度：主要包含以下两大部分，第一大部分为，反应自身能力以及素质提高的指标，第二大部分为，反应下属自身能力或素质提高的指标，具体数据由运营部提供；●部门职责维度：从本部门工作职责中提取的指标，具体数据由本部门和相关部门提供。●员工绩效维度：体现下属工作业绩的指标，具体数据由运营部提供。以上为针对于A公司的具体情况，确定了一系列维度，在经过分析以及整理之后，得出了A公司各个部门中层管理人员关键绩效指标，详见下表5-1。表5-1A公司各个部门中层管理人员关键绩效指标维度销售部中层管理人员运营部中层管理人员财务部中层管理人员财务部门费用部门费用、人工成本部门费用、财物损失客户投诉次数投诉次数投诉次数业务流程制度及流程改进度制度及流程改进度制度及流程改进度学习成长职称或职业资格考取进度职称或职业资格考取进度职称或职业资格考取进度工作职责调研提报及时率、成交客户数工作及时率、文件完整度报表提报及时率下属员工绩效员工绩效员工绩效2.确立中层管理人员KPI权重和绩效标准我们将A公司的KPI权重设置最高值为100%，再结合上文所确定的六个维度，根据A公司各个部门的业绩确定出权重。再确定权重的过程之中，我们采用较多的方法为“经验法”，目的在于能够使整个操作更加的简便。在此基础之上还要结合A公司近几年的相关历史数据，与中层管理人员做好沟通工作，最终得出中层管理人员对应岗位的指标权重，并根据确定的六个维度按照重要性从大到小进行排序，按照100%进行分配。接下来要进行的就是绩效标准的量化设计，针对于A公司的发展现状，我们采取“用效果量化”的方式，也就是说，在充分分析关键数据的基础之上，对A公司的中层管理人员进行“质”和“量”的评价，并保证整个评价过程的客观性以及公正性。对于A公司来讲，在制定中层管理人员KPI权重的过程之中，应该遵守以下原则：第一，指标要多于3个，少于7个，不能够出现重复的现象，还要将考核成本控制在一定范围之内。第二，所确定的每个KPI权重均要大于等于5%，最高值不能大于40%，目的在于避免“抓大放小”的情况。第三，各个权重数值的设置均为5的倍数，目的在于使运算过程更加的简便。在上述原则之下，确定A公司中层管理人员的KPI权重和绩效标准，具体见表5-2、表5-3以及表5-4。表5-2A公司销售部中层管理人员KPI权重和绩效标准维度指标权重（%）绩效标准财务部门费用25按照年初预算，部门费用每超出预算标准的1%，扣1分；部门费用每节约预算的1%，加1分；若部门失职，每造成公司损失增加1000元，扣1分客户投诉次数15每接到投诉次数1次，扣0.5分业务流程制度完善度流程改进度15按照年初约定的进度，视完成情况扣0.5分学习与成长职称或职业资格考取进度5取得工程师或经济师证书当月，加5分工作职责调研提报及时率成交客户数30调研报告提报日期每晚1天，扣0.5分；成交客户当月，加20分下属员工绩效10下属员工每扣1分，扣0.5分；下属员工每加1分，加0.5分表5-3A公司运营部中层管理人员KPI权重和绩效标准维度指标权重（%）绩效标准财务部门费用人工成本25按照年初预算，部门费用每超出预算标准的1%，扣1分；部门费用每节约预算的1%，加1分；若发生人工成本突然上增1%以上，而没有合理解释的话，发现一次扣1分客户投诉次数15每接到投诉次数1次，扣0.5分业务流程制度完善度流程改进度15按照年初约定的进度，视完成情况扣0.5分学习与成长职称或职业资格考取进度5取得经济师或政工师证书当月，加5分工作职责工作及时率文件完整数30若发生招聘人员不到位、工资没有按时发放等工作不及时情况，发现一次扣0.5分；若发生劳动档案没有保存完整等文件不完整情况，发现一次扣1分下属员工绩效10下属员工每扣1分，扣0.5分；下属员工每加1分，加0.5分表5-4A公司财务部中层管理人员KPI权重和绩效标准维度指标权重（%）绩效标准财务部门费用财物损失25按照年初预算，部门费用每超出预算标准的1%，扣1分；部门费用每节约预算的1%，加1分；若部门失职，每造成公司损失增加1000元，扣1分客户投诉次数15每接到投诉次数1次，扣0.5分业务流程制度完善度流程改进度15按照年初约定的进度，视完成情况扣0.5分学习与成长职称或职业资格考取进度5取得会计师或审计师证书当月，加5分；取得注册会计师证书当月，加10分工作职责报表提报及时率30报表提报日期每晚1天，扣0.5分下属员工绩效10下属员工每扣1分，扣0.5分；下属员工每加1分，加0.5分5.4绩效评估结果的运用绩效考核的目的不仅在于得出一个考核结果，重要的是对其如何利用，进而持续改进员工与组织的绩效。绩效管理在人力资源管理中的核心地位，及与人力资源管理其他环节的密切关系，也表现在考核结果的应用上。目前A公司的中层管理人员绩效考核结果主要应用于以下方面:第一，用于绩效薪酬和奖金发放。绩效考核结果将中层管理人员表现分为几个等级。中层管理人员每季考核得分与季度奖挂钩，年度考核得分与年终奖挂钩。同时根据中层管理人员本年度内综合考核成绩，确定调薪幅度。通过绩效考核结果与奖金发放和调薪挂钩的方式，使中层管理人员投入与回报成正比，从而激励优秀中层管理人员继续保持工作的热情与干劲。第二，用于中层管理人员培训计划拟定。通过绩效考核，发现中层管理人员个人知识能力与岗位更求的差距，从而有的放矢地制定培训计划及实施安排。另外，对于后备人才，A公司将分析其知识能力与未来岗位的匹配度，并针对其中欠缺项目拟定培训方案。第三，用于中层管理人员个人成长与发展。通过绩效考核和绩效反馈，中层管理人员对个人的优势、劣势有了更加客观的认识。绩效改善计划制定，将有的放矢的帮助中层管理人员确认提升途径，从而促进个人成长。另外通过绩效反馈，也有利于中层管理人员分析了解自己的发展目标，并及时规划职涯方向。第四，用于职位调整与公司人才储备。绩效考核的结果，可以甄别出优秀及有潜质的中层管理人员，纳入公司后备人才梯队的候选。待适合职位空缺时，适时进行替补。而对于绩效结果不佳的中层管理人员，若产生的原因是个人能力或态度问题，公司将对其调岗、降级、甚至辞退。利用考核结果进行相应人事调整，使人尽其才，达到员工与公司的双赢。第五，用于精神奖励。每季度绩效考核成绩列为优秀者，可被部门推选为优秀员工，公司将予公开表彰。每年度绩效考核成绩列为优秀者，可被部门推选为“总裁奖”候选人，经公示若无异议，由总裁直接颁发奖章。5.5A公司中层管理人员绩效管理方案保障措施（1）组织保障众所周知，绩效管理工作贯穿公司整个管理系统，对人力资源规划、薪酬方案制定、培训组织、劳动关系协调等都有着非常重要的影响，它的有效实施既离不开企业高层管理人员的重视和推动，也离不开员工的支持和认同。在开展绩效管理前，要建立必要的工作机制，强化组织和领导职能，基于此，在实施绩效考核前，Ａ公司应该成立绩效考核委员会。之所以设置该部门，目的在于全面负责绩效管理工作，还要制定绩效考核的周期。对于所设立的绩效委员会来讲，经理应该是A公司的总经理，在此基础之上还要设立委员会秘书，此职位可以由运营部负责人担任。整个委员会之中，不仅仅包含公司的高级管理人员，除此之外还包含中层管理人员，最后要对绩效管理委员会的职责进行明确。绩效考核委员会办公室设在运营部，承担对绩效考核具体工作的组织实施以及对相关政策制度的解释说明工作，同时负责起草与绩效管理有关的各类制度、文件等，并根据实际情况的变化定期进行修改完善。（2）制度保障第一，建立健全绩效管理相关配套制度。为了确保绩效考核全过程都有章可循，我们建立健全了与考核有关的各类制度文件，包括《公司考勤制度》、《公司绩效考核实施细则》、《公司薪酬管理办法》、《员工继续教育奖励规定》、《公司招聘培训制度》等一系列配套制度，从而使绩效管理工作更加规范、有效的实施。第二，完善薪酬管理制度。根据Ａ公司实际，我们通过分析绩效考核结果，建立起了以工作业绩为导向、岗位薪资为主线的绩效工资体系，优化了薪资结构，畅通了工资提升通道，有效激发了员工的工作积极性。同时为适应未来发展需要，増强薪资调整的灵活性，充分释放经营管理活力，引导员工朝着实现良好经营业绩的目标不断努为，公司还积极支持内部管理较规范、业绩水平较好的部门根据部门工作性质研究实施个性化的绩效奖金分配方案，重点强调绩效结果的价值贡献，并在保证薪资结构合理的前提下尽量向一线业务类岗位和技术类岗位倾斜。在薪酬体系中除了突出工资奖金外，公司还创新了灵活多样的福利发放形式，进一步增强了对职工的福利保障。（3）文化保障为绩效管理提供文化保障，一是要把企业文化与公司经营战略进行匹配，使员工在树立个人职业目标时，能与企业战略目标保持一致；二是要打造公开、公平、公正的绩效考核文化，绩效考核必须透明化、公开化，不能暗箱操作，搞小团体，同时要公平、公正，使考核过程真正令人信服；三是构建人本理念的企业文化，指导员工开展职业生涯发展规划，鼓励员工参加继续教育，提高自身素质和能力，推动学习型组织建设，努力营造团结、奋进、活泼的文化氛围；四是要鼓励管理机制变革和制度创新，制度建设是一个动态过程，不可能一步到位，也不可能始终维持不变，企业需要根据市场竞争环境和自身发展情况的变化，企业对包括绩效管理体系在内的各类制度进行适时的修改和完善，只有这样，才能适应发展变化，为企业管理提供持续有效的制度支撑。Ａ公司在建设以绩效和能力为核心思想的企业文化时，要充分将绩效管理思想与企业经营理念紧密结合，创新宣传手段，借助内部培训资源和宣传渠道，开展广泛的、形式多样的培训和宣讲，使公司上下都能认可实施绩效管理、倡导绩效及能力文化的重要意义，以更加自觉、自律的姿态参与到绩效管理各项工作中来。（4）培训保障第一，绩效管理配套制度的培训。培训对象为全体员工。通过制度培训，一方面使全员掌握绩效管理的思想、了解绩效管理在企业管理中的地位以及所能起到的作用；另一方面提高全员对绩效管理的认识，特别是绩效对于促进自身发展的重要性，以便全员在今后的工作中自觉将意识统一到绩效管理工作中来。第二，具体操作方面的培训。培训对象