A企业绩效管理制度与员工敬业度的关系的研究

陈佳：A企业绩效管理制度与员工敬业度的关系研究2015级人力资源管理专业毕业论文第26页共17页第25页共17页1绪论1.1研究背景及意义根据北森《2017-2018中国企业敬业度报告》显示，2017-2018年，员工敬业度水平回升至67%，较2016年提高3.5%，但员工的努力程度正在下降，赋能感受普遍偏低，企业仍需继续加强这方面的努力。同时，随着市场环境的不断变化，企业在绩效管理的过程中也逐渐暴露出一些问题，提高员工敬业度，完善绩效管理制度已成为一项重要的研究课题。员工敬业度是影响企业绩效的“软指标”，同时绩效管理也对员工敬业度有着高影响。任何有着高敬业度员工的企业，在竞争愈加激烈的市场中总能获得更强的竞争力。员工敬业度在一定程度上关系到企业未来长远的发展，员工敬业度水平越高，员工就越会积极地传达组织价值观、维护企业利益、创造自身价值，从而实现客户导向、创新导向和管理系统的自我成长，这些都是提高工作绩效的关键。中国企业要想继续向前发展、提高绩效水平，就必须依靠创新技术、技术进步和生产率的提高，而这一切都需要依靠“劳动力”的敬业来实现，因此如何既保证员工队伍的稳定性、提升员工敬业度，又有利于工作绩效的提升创造企业竞争优势成为了许多企业不断探讨的话题。企业必须清楚地了解如何改进绩效管理制度可以更好地增强员工的敬业度，同时员工敬业度又是通过何种方式影响企业绩效的，这样才能推动企业的长期发展。1.2研究内容本文以绩效管理和员工敬业度为切入点，结合A公司的实际情况，探究企业在绩效管理过程中出现的各种问题。运用盖洛普Q12敬业度测评法测评分析A公司生产部门员工敬业度，分析绩效管理制度与员工敬业度之间的关系，从而为改进和完善企业绩效管理和提升员工敬业度水平提出有效性措施，最终达到保障企业稳步发展的目的。主要研究内容如下：（1）绩效管理的理论概述和员工敬业度相关理论分析首先对企业绩效管理的概念以及对绩效管理体系进行了介绍，其中主要包括三种认识和五大流程。然后对员工敬业度的概念和盖洛普Q12敬业度测评法的具体内容和特点进行分析。（2）A公司绩效管理分析及考核结果分析根据绩效管理满意度调查结果，结合A企业现行绩效管理制度的流程和绩效考核报告，对生产部门绩效管理的五大流程进行分析，找出公司绩效管理存在的问题及原因。（3）A企业员工敬业度测评运用盖洛普Q12敬业度测评法对A公司生产部门管理人员和普通员工进行敬业度测评，根据每个问题的得分情况探究员工在工作中的表现，将12个问题归类总结出不同问题所反映出员工的工作情况。（4）绩效管理制度与员工敬业度关系分析根据绩效测评结果与敬业度测评结果，结合绩效管理的五大基本流程，对绩效管理制度与员工敬业度之间的相关性进行分析。（5）A企业改进绩效管理制度、提升员工敬业度有效性对策根据A公司绩效管理和员工敬业度现状的分析结果，探析企业绩效管理与员工敬业度之间存在的内在关联性，然后对其在绩效管理方面出现的问题提出有效性对策，以提升员工的绩效和敬业度水平。

2相关理论概述2.1绩效管理2.1.1绩效管理概论在对绩效管理认识发展的过程中，各学者对于绩效管理有着不同的认识。大致分为以下三种认识：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点的代表是罗宾斯（Gogers,1990）和布瑞得鲁普（Bredrup,1995）。其核心在于决定组织战略，以及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施。（2）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。持有这种观点的代表有考斯泰勒（1994）。该观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系。（3）绩效管理是管理员工绩效的系统。持有这种观点的代表是艾恩斯沃斯（1993）、奎因（1987）、斯坎奈尔（1987）。该观点通常将绩效管理视为一个周期，组织通过绩效管理对员工的工作成绩以及发展潜力进行评估与奖惩。该观点将绩效管理看作是企业通过不断地激发员工的工作积极性和提高员工的综合能力与素质，达到改善企业绩效的目的。不仅可以改善绩效考核，有助于适应组织结构调整和变化，还可以有效地避免管理人员与员工之间产生的不必要抵触情绪，从而减少管理者的成本浪费，同时促进员工的发展。本文主要讨论的是通过运用绩效管理来保障员工的绩效不断提升的过程，所以本文更倾向于最后一种观点。2.1.2绩效管理体系绩效管理犹如一个循环系统，共分为五个环节：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果应用。（1）绩效计划与指标体系构建绩效计划是绩效管理流程的首个环节，也是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的优劣会直接影响着绩效管理整体的实施结果。在这个环节，管理者和员工要共同参与，如果管理者单独制定任务，而员工只是单纯地接受任务，这就变成了传统的管理活动，进行绩效计划的意义就不复存在。绩效计划制定好后，就需要根据绩效计划构建相应的指标体系。通过指标体系的构建使员工认识到企业目前经营的重点，为员工的工作提供正确方向。指标体系包括绩效指标和绩效标准，绩效指标解决战略目标的实现问题，绩效标准解决绩效指标的完成情况。（2）绩效管理的过程控制完成了绩效计划与指标体系的构建后，就需要按照计划开始展开工作，绩效管理不仅关注于最终任务完成的情况、目标完成的情况、结果或产出，还要关注绩效的考核过程。在绩效管理的过程中，管理者要更多地注重对员工指导与监督，对发现的问题及时解决，并根据实际情况对原先制定的绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者与员工要随时沟通，了解员工的工作情况，保证管理人员和员工同心协力，及时改正错误，增进双方相互了解的程度，确保绩效过程顺利进行。（3）绩效考核与评价工作绩效考核根据拟定好的绩效指标和衡量标准，考察员工实际的绩效完成情况。在考核期开始时，签署绩效合同或协议，绩效协议是后期进行绩效考核的依据。绩效考核包括两方面：工作结果考核和工作行为评估，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测评和评价，一般由员工的主管按照绩效和合同中的标准，对员工的每一个工作完成情况进行评定；工作行为评估是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为和态度来评估。（4）绩效反馈与面谈通过管理人员与员工反复多次的绩效反馈与面谈，使员工了解领导对自己的期望、知晓自己的绩效结果、认识到自己的问题所在，并且员工也可以提出自己在完成绩效目标中存在的困难，以得到上级的指导。（5）绩效考核结果的应用考核人员根据绩效考核的结果，将其应用到其他方面，如：薪酬奖金的分配、制定绩效改进计划、职务调整、正确处理内部员工关系、员工职业发展开发、人力资源规划和组织培训。绩效管理犹如一个不断变化的循环系统，其中绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，绩效考核、绩效反馈与绩效改进的实施则属于反馈控制阶段。其中绩效改进计划是连接前馈控制阶段与反馈控制阶段的桥梁。五个步骤要紧密联系，任何一个环节做不规范都会导致绩效管理的失败。所以在绩效管理的过程中，每一个环节都至关重要，每一环都做到尽善尽美。只有这样绩效管理才是有效的、可靠的，同时在运行中精益求精。2.2员工敬业度2.2.1员工敬业度概论员工敬业度在国外的研究中以员工敬业和工作投入两种方式出现，统称为敬业度。前者以学者卡恩和盖洛普公司为代表，而后者，以肖菲利等为代表更多存在于工作倦怠领域的研究。卡恩将敬业度概念化为组织中的成员将身体、认知、情感的自我投入到工作中，并对他们的工作及经历产生影响。在工作倦怠领域研究中，肖菲利将敬业定义为一种积极向上的、充实的、与工作相关的精神状态，其特征是奉献、活力和专注。到目前为止，对于员工敬业度概念的界定仍然存在很大争议，没有一个统一的定义。2.2.2盖洛普Q12敬业度测评盖洛普Q12是测试员工敬业度的一种方法，由12个问题组成，每个问题代表一个维度，常用于调查了解员工对工作环境、工作质量的认可度。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个指标。它包括12个问题： 1. 我知道对我的工作要求吗？2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4. 在过去的七天里我因工作出色而受到表扬吗？5. 我觉得我的上级或同事关心我的个人情况吗？ 6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9. 我的同事们崇尚高质量的工作吗？ 10. 我在工作单位有一个关系最好的朋友吗？11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈论我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？这12个问题形成一个敬业阶梯：我的获取（1.2）、我的奉献（3.4.5.6）、我的归属（7.8.9.10）、共同发展（11.12）。一个优秀的企业会严格按照Q12的顺序，将12个条件一一落实，通过完成敬业阶梯使企业愈发壮大，把企业、员工和客户紧密联系在一起。这12个问题，表面看起来简单易做，到若真正想把这12个问题做好并不是易事。它需要公司全体员工的通力协作，公司要做好整体的战略计划；管理者要处好与上下级的关系，帮助员工进步发展；员工要尽职尽责，明确岗位要求。只有做到这些，才能让员工更加舒适、更加愿意的在公司工作，更能提升他们的敬业度。相对于传统的员工民意调查法，盖洛普Q12测评法具有如下特点：1.简单明了，重点突出，操作简便。2.注重基层，全员参与。3.与企业业绩等多项经营指标相联系。4.具有鲜明的可比性，能与国内外其他公司作对比。5.注重行动，及时反馈。6.推广先进。根据测评结果，挑选优秀部门并推广经验。7.问卷统一，便于跟踪。三十多年来，盖洛普公司已经对全球112个国家的700多万名员工作了测评，其跨文化性、稳定性等特点得到了充分的证明。

3A企业绩效管理分析及考核结果分析3.1A企业绩效管理分析A企业位于河北省保定市，主要经营汽车、汽车配件和其他机械设备。作者在A企业实习期间采用调查问卷法对生产部门全体员工进行了绩效管理满意度调查。本测评选取A企业生产部共计98人发放问卷，其中管理者9名，普通员工89名。发放问卷98份，实际有效问卷98人，有效回收率100%。该问卷共涉及包含绩效管理的五大基本流程：绩效计划与指标体系的构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果应用。共9个问题，详情如表所示。表3-1绩效管理满意度调查表问题非常赞同比较赞同一般不赞同完全不赞同绩效计划与指标体系的构建1.您认为公司制定的绩效考核目标是否科学合理？2.您认为在制定绩效目标时上级和员工是否共同参加？绩效管理的过程控制3.您认为管理者是否对您的工作经常进行监督和纠正？4.您认为管理者是否严格按照绩效管理制度执行工作？绩效考核与评价5.您认为公司在绩效考核过程中是否公平公正？6.您认为绩效考核结果是否与自己的实际情况相符？绩效反馈与面谈7.您认为管理人员向员工反馈考核结果是否及时有效？8.您认为管理人员对员工的考核结果是否重视？绩效考核结果应用9.您认为绩效考核结果与您的其他方面是否有关联性？（一）绩效计划与指标体系的构建此部分主要从“绩效考核目标的科学合理性”和“绩效目标制定人员参与度”两方面进行调查。将近99%的员工认为当前绩效考核目标科学且合理，没有被调查者认为绩效目标完全不具备科学合理性。在绩效目标制定人员参与度方面，认为参与度较高的员工占到了80%。结合这两个方面，大部分员工对绩效计划与指标体系的构建方面有较高的评价，说明在绩效管理的初期，管理者和员工能够通过积极的沟通协调，使绩效计划趋于科学化、合理化。表3-2“绩效计划与指标体系的构建”调查结果问题非常赞同比较赞同一般不赞同完全不赞同1.绩效考核目标科学合理性21.43%77.55%1.02%002.绩效目标制定人员参与度45.92%34.69%18.37%1.02%0同时根据实地调研，该部门管理者的绩效考核指标分为任务绩效、能力绩效和管理绩效。员工的考核指标分为任务绩效、能力绩效和态度绩效。在每个考核周期初始，各部门管理者和员工共同根据组织战略制定相应的绩效计划。部门管理者根据往期绩效计划及其结果对新一期的绩效计划进行设计，然后将计划表分发给员工代表进行确认。最后根据绩效计划制定线对应的绩效行动计划。期间双方若有不合理的地方会当场进行沟通，并对计划加以更改。综上可以得出，在绩效计划与指标体系的构建方面，该部门做得比较好。（二）绩效管理的过程控制此部分主要从“对员工行为的监督和纠正”和“绩效管理制度执行严格性”两方面进行调查。在对员工行为的监督和纠正方面赞同人数占了70%多，一般赞同人数占了四分之一，说明管理者对员工行为的监督和纠正大体过关。而在绩效管理制度执行严格性方面，一般和比较满意基本相等各占百分之四十多。说明管理者绩效管理制度执行的严格性一般。并且在这一步骤中，两个问题均出现不赞同的现象，说明该部门在绩效管理的过程控制这一过程存在有待改进的地方。问题非常赞同比较赞同一般不赞同完全不赞同3.对员工行为的监督和纠正17.35%54.08%25.51%3.06%04.绩效管理制度执行严格性9.18%46.94%42.86%1.02%0表3-3“绩效管理的过程控制”调查结果同时根据实地调研，该部门在绩效管理过程中，每天早晨工作前全员统一开晨会，每个月组织一次总结检讨会。每天的晨会主要是对前一天工作做简单总结，然后宣布各组当天的工作量，会议时长通常在十五至二十分钟左右。在开会期间大部分是由部门主管进行发言，员工以倾听为主，基本没有沟通。管理者只有在年初制定绩效指标和年终考核反馈的时候才会进行绩效的指导与沟通，平时整个组织都没有讨论绩效的氛围。综上所述，绩效管理的过程控制有待改进和加强。（三）绩效考核与评价此部分主要从“绩效考核过程的公平公正性”和“绩效考核结果与实际相符性”两方面进行调查。这两个问题中一般的占比都比较高，分别为百分之三十和百分之四十，同时绩效考核结果与实际相符性方面出现了不赞同的人员。说明整体来看绩效考核与评价部分普遍做的不是很到位，并没有充分反映员工工作的真实情况，大部分员工的绩效考核结果与实际工作情况关联度不高，这也就体现出公平性也不是很高。表3-4“绩效考核与评价”调查结果问题非常赞同比较赞同一般不赞同完全不赞同5.绩效考核过程的公平公正性21.43%45.92%32.65%006.绩效考核结果与实际相符性20.41%35.71%40.82%3.06%0同时根据实地调研，绩效考核通常由人事部门每月月底发放考核评分表，由管理者和员工依次打分，根据最终得分的等级情况确定绩效工资。该部门员工和管理者对绩效考核都不太重视，普遍认为绩效考核得分大致相同，认为绩效考核结果对员工个体的影响不大，大部分考核结果集中处于某个区域，无法区分员工的好坏，他们的报酬也不容易拉开差距，绩效得分等级长期保持不变，从而大家的积极性得不到有效发挥。其次，绩效结果很大部分受季节因素的影响，在不同季节绩效水平往往会有所不同。第三，考核结果具体得分往往并不公示，而只是通过计算工资时以等级显示出来。综上所述，在绩效考核与评价方面，绩效考核与员工实际工作的结合不太紧密，绩效考核的结果不能充分地反映员工的工作水平。因此在绩效考核与评价方面有待进一步加强，使绩效更加深入到员工工作中。（四）绩效反馈与面谈此部分主要从“绩效反馈的及时性”和“对绩效考核结果的重视程度”两方面进行调查。在绩效反馈的及时性方面满意程度占到了百分之七十，在对绩效考核结果的重视程度方面满意程度占到了百分之六十。说明在绩效反馈与面谈方面管理者做得比较及时，同时员工也能感受到管理者对绩效考核的重视。问题非常赞同比较赞同一般不赞同完全不赞同7.绩效反馈的及时性17.35%53.06%28.57%008.对绩效考核结果的重视程度10.20%50.00%39.80%00表3-5“绩效反馈与面谈”调查结果同时根据实地调研，A企业往往没有正式的绩效面谈，绩效反馈的形式以非正式反馈为主，管理者在生产车间巡查时临时想起就会找相关员工进行面谈。绩效面谈时间通常在15分钟左右，以指令式为主，辅之以部分指导式。管理者将员工在绩效考核中出现的缺陷告知员工，员工做出相应解释，然后管理者提出改进意见。综上所述，管理者在绩效反馈方面做得比较及时，并且也具有较高的重视程度，但绩效面谈的方法有所欠缺之处，应予以必要的重视。（五）绩效考核结果应用此部分主要从绩效考核结果与其他方面的关联性方面来进行调查，根据结果可以发现对于此问题持一般态度的员工占到了一半多，然后主要以比较赞同为主，说明绩效考核的应用并不是很广，考核结果仅仅用于员工的薪资方面，应用范围较少。表3-6“绩效考核结果应用”调查结果问题非常赞同比较赞同一般不赞同完全不赞同9.绩效考核结果与其他方面的关联性9.18%33.67%57.14%00根据作者在实际工作的观察中，管理者通常会根据上一周期绩效考核的结果以及往年情况对下一周期的绩效目标做出相应调整。但实际上管理者制订的绩效目标往往会与实际绩效结果出现差异，以2018下半年为例，实际绩效完成量仅为绩效目标的百分之八十五，说明计划绩效的设计与实际情况还存在较多的不相适应性。同时在绩效结果的反馈方面，管理者往往不愿意与员工讨论其绩效的不足，尽管员工的工作还有许多需要改进的地方，但管理者总是担心员工会产生抵触情绪，在绩效考核的应用方面有待改善和提升。企业对于每次的绩效考核会在会上进行分析与点评，但没有采取措施将考核结果应用到实际工作中，评与不评几乎没有太大区别，最终考核结果仅仅存在于形式之上。同时考核结果仅仅用于员工的薪资方面，而很少用于奖金的分配、员工职业发展和员工技能培训方面，与员工的个人发展关联性不高。综上所述，绩效考核结果与员工的个人发展的关联度不高，且应用方式也较为少。3.2A企业绩效考核结果分析根据A企业2018年10月份生产部门管理者绩效和生产部门普通员工绩效考核报告结果。该部门9名（9.2%）和普通员工89名（90.8%），共计98人。由于该企业信息保密的缘故，采取随机抽样的方法采集样本数据，其中生产部门管理者绩效考核报告5份，普通员工绩效考核报告10份，共计15份。（A：100-95分（包括95分）、B：95-85分（包括85分）、C：85-60（包括60分）、D：60分以下）。随机抽样的5份生产部管理者绩效考核评分表，样本数据分析如下：表3-7管理者绩效考核结果样本任务绩效60%能力绩效25%管理绩效15%得分等级196,57.696,2492,13.895.4A292,53.495,23.7590,13.892.45B390,5488,2279,11.8587.85B486,51.693,23.2585,12.7587.6B583,49.887,21.7580,1283.55C均值87.5,52.6590.75,22.687583.5,12.52587.8625B由表3-7可知，生产部管理者任务绩效均值为87.5分，属于B等级，表明管理者在任务绩效的完成上表现较好。能力绩效均值为90.75分，属于B等级，在三个绩效指标中得分均值最高，表明管理者的能力都普遍较好。管理绩效均值为83.5，属于C等级，在三个绩效指标中得分最低，说明管理者在管理方面有待改进提高。总分均值为87.8625分，属于B等级。说明从总体情况来看生产部管理者绩效水平较高，但是还可以在管理方面继续加强，这样也会提升其他两项的绩效水平，使总体绩效水平提升。并且从样本数据可以看出管理人员的得分等级从A等级到C等级都有分布，说明管理人员的水平差距较大，应及时对处于C等级的员工进行培训，提升其工作能力，以提高绩效水平。

随机抽样的10份生产部员工绩效考核评分表，样本数据分析如下：表3-8员工绩效考核结果样本任务绩效60%能力绩效25%态度绩效15%得分等级196，57.692，2390，13.594.1B293，55.889，22.2589，13.3591.4B391，54.690，22.587，13.0590.15B489，53.488，2293，13.9589.35B590，5485，21.2588，13.288.45B688，52.884，2183，12.4586.25B785，5188，2285，12.7585.75B888，52.879，19.7580，1284.55C983，49.873，18.2592，13.881.85C1081，48.676，1988，13.280.8C均值88.4，53.0484.4，21.187.5，13.12587.265B由表3-8可知，生产部员工任务绩效均值为88.4分，属于B等级，在三个绩效指标中得分均值最高，表明员工在任务的完成度上表现较好。能力绩效均值为84.4分，属于C等级，在三个绩效指标中得分均值最低，表明普通员工的工作能力普遍偏低，有待提高。态度绩效均值为87.5分，属于B等级，表明员工的工作态度较好。总分均值为87.265，属于B等级，说明在总体方面来看，员工的绩效水平较高，但还有一定的提升空间，应加强员工的知识与技能培训，以提升能力绩效水平，同时注意其他绩效，以实现整体水平的提升。从样本数据来看，员工绩效等级以B等级为主，由少部分的C等级，等级最高和最低都没有，说明员工的绩效水平比较集中。由表3-7和表3-8可知，管理者绩效的均值得分要高于普通员工的绩效考核得分。说明管理者的总体绩效水平要略高于普通员工。由表1可知管理者绩效指标得分最高的为能力绩效，而员工的绩效指标最高的为任务绩效。表明管理者更侧重于能力的培养，而对实际的工作情况有所欠缺，而员工更多的是关注于最终任务的完成情况，而对工作的积极性不高。

4A企业员工敬业度测评根据《2017-2018中国企业敬业度报告》显示，中国企业已经从“基础回报”转向“自我驱动”的工作时代。目前企业不再将大部分精力关注于薪资、福利和资源，而更关注于工作中的关怀认可、自我成长和价值实现等因素，正是这些因素能够更大程度的驱动员工的投入。对比2014-2017年的敬业度数据，我们不难发现：2014-2017年敬业度一直呈现下降的趋势，2017年是近几年企业员工敬业度水平最低的一年。而2018年敬业度有了明显的提升，这种回升对中国企业和员工都是一个好消息，因为员工敬业度的提升意味着员工在一家企业的长期服务意愿提升，离职率也在降低。通过实地调研，运用盖洛普Q12敬业度测评法测评企业生产部门共计全体员工敬业度。同时将测评对象分为管理者和普通员工两组，其中管理者9名和普通员工89名，共计98人。然后对两组数据进行针对性分析。现通过测评样本及数据对A企业员工敬业度水平进行分析总结如下：4.1研究对象本测评选取A企业生产部共计98人发放问卷，其中管理者9名，普通员工89名。管理者年龄28-49岁，平均年龄34，普通员工年龄25-46岁，平均年龄29岁。共发放调查问卷98份，实际收回有效问卷98人，有效回收率100%。4.2测评方法运用盖洛普Q12敬业度测评法对生产部员工的敬业度进行调查。根据A企业生产部的具体情况对12个问题进行了适当修改，内容如下：1. 我知道对我的工作要求和标准吗？2. 我有很好利用和掌握我的工作所需要的材料和设备吗？3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4. 在过去的七天里我因工作表现出色而受到表扬吗？5. 我觉得我的上级或同事关心我的个人情况吗？ 6. 单位里有人鼓励我的发展吗？7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9. 我的同事们崇尚高质量的工作吗？ 10. 我在工作单位有一个关系最好的朋友吗？11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈论我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普Q12有12个内容，每个问题的答案分为5个等级，各等级设置不同的分值，分别是：非常满意（5分）、基本满意（4分）、一般满意（3分）、基本不满意（2分）、非常不满意（1分），最高分为60分，最低分为12分。分值越高表明测评对象的敬业度水平越高，反之敬业度水平越低。4.3员工敬业度分析回收调查问卷后，对数据进行计算分析。本文将样本数据分别以生产部门全体员工、管理者和普通员工进行分组分析。具体数据分析结果请见下表表4-1A企业生产部门全体员工敬业度总分数据分析表统计量统计值均值41.68中值42众数41标准差7.98最小值27最大值57表4-2A企业生产部门管理者敬业度总分数据分析表统计量统计值均值45.11中值44众数43标准差6.76最小值35最大值57

表4-3A企业生产部门普通员工敬业度总分数据分析表统计量统计值均值41.34中值40众数41标准差8.01最小值27最大值55由表4-1的数据可以看出生产部门全体员工敬业度得分相对比较集中，大部分属于中高等水平，由表4-2和表4-3的数据可以看出生产部门管理者敬业度得分均值为45.11而普通员工敬业度得分均值为41.34，管理者的敬业度水平较高于普通员工接下来计算出每份样本的总分，根据所得总分的大小对所有样本进行分组，本文将样本数据分为四组，不同组代表不同等级的员工敬业度水平。其中得分在12-24分之间的称之为“低等敬业度组”，得分在25-36分之间的称之为“中等敬业度组”，其中得分在37-48分之间的称之为“高等敬业度组”，其中得分在49-60分之间的称之为“极高等敬业度组”。每组的样本得分分组情况如下表所示：表4-4员工敬业度分组情况表员工分类低等敬业度组（n,%）中等敬业度组(n,%)高等敬业度组（n,%）极高等敬业度组（n,%）合计（n,%）所有员工0，0%37，37.76%46，51.69%15，15.31%98,100%管理者0，02，22.22%5，55.55%2,22.22%9,100%普通员工0，0%35，39.33%41,46.07%13,14.61%89,100%由表可知，A企业生产部全体员工的敬业度总体水平处于中等偏上水平。低敬业度组样本为0，这表明生产部所有员工几乎没有处于低敬业度组的员工。在所有员工中高敬业度组员工最多，占到总人数的一多半。中等敬业度组占生产部所有员工的三分之一多，所占比例为第二多。极高等敬业度组占比为15.31%，所占比例较小。在生产部管理者中，高等敬业度组的人数所占比例最大为55.55%，在普通员工中同样是高等敬业度组的人数所占比例最大为46.07%，普通员工高等敬业度比例略低于管理者高等敬业度比例。对于极高等敬业度组管理者比普通员工高出九个百分比，而在中等敬业度组，普通员工比管理者高出三十多个百分比。综上所述，A企业生产部整体敬业度水平集中在高敬业度水平，但中等敬业度也占了很大比例，管理者敬业度要高于普通员工敬业度。接下来针对盖洛普Q12中12个问题进行数据分析，如下表：表4-5盖洛普Q12数据分析问题总数最小值最大值平均值Q1我知道对我的工作要求和标准。98254.32Q2我有很好利用和掌握我的工作所需要的材料和设备。98153.64Q3在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。98153.02Q4在过去的七天里我因工作表现良好而受到表扬。98152.89Q5我觉得我的上级或同事关心我的个人情况。98152.85Q6单位里有人鼓励我的发展。98152.98Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视。98153.46Q8公司的使命目标使我觉得我的工作重要。98253.88Q9我的同事们崇尚高质量的工作。98354.43Q10我在工作单位有一个关系最好的朋友。98254.56Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈论我的进步。98152.68Q12过去一年里，我在工作中有学习和成长的机会。98153.15均值98——3.48由表4-5的数据我们可以得出，A企业生产部门对于问卷中12道问题的总均值为3.48，表明员工对于所有题目介于一般满意至基本满意之间。现对12个问题进行逐一分析：Q1我知道对我的工作要求和标准。此题基于员工工作的基本要求，明确自己的工作目标和要求就需要将目标设定的具体、可量、可实现，考核标准要定量与定性兼具。此题平均得分为4.32分，处于非常满意和基本满意之间，说明员工对于自己的工作要求和标准都有比较明确了解。Q2我有很好利用和掌握我的工作所需要的材料和设备。此题要求员工了解工作中的材料和设备，了解材料、设备对工作环境的影响。此题平均得分为3.64分，处于一般满意和满意之间，说明员工对工作所需的材料和设备领用和掌握情况较好。Q3在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。此题不仅要求员工有一定的技能、知识和才干，同时管理者还要帮助员工认识自身的优势。此题平均得分为3.02分，基本属于一般满意，说明管理者还要多加关注员工，同时员工也应提升自己的技能、知识和才干。Q4在过去的七天里我因工作表现出色而受到表扬。此题体现了表扬的重要性，管理者不要吝啬自己的赞美，将表扬同业绩挂钩，当然表扬也需要掌握一定的分寸。此题平均得分为2.89分，属于一般满意偏下，说明上级需要对下级多加鼓励，多关注下属在工作上的进步。Q5我觉得我的上级或同事关心我的个人情况。此题不仅体现了上级关系下属的重要性，更体现了在表达关心上做的比说的更重要。此题平均得分为2.85分，属于一般满意偏下，说明部门间要相互关心，相互帮助。Q6单位里有人鼓励我的发展。此题要求各级员工明白企业发展的含义，同时上级要帮助下级发展。此题平均得分为2.98分，属于一般满意偏下，说明员工在发展方面还应有更深的领悟。Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视。此题要求上级积极倾听下属意见，确保上下级沟通交流。此题平均得分为3.46分，处于一般满意和满意之间，说明上级对于意见的重视程度较高Q8公司的使命目标使我觉得我的工作重要。此题要求员工明确工作的意义，同时上级管理者将公司的使命、目标变得更加具体化。此题平均得分为3.88分，处于基本满意偏下，说明本部门在目标的制定方面比较明确。Q9我的同事们崇尚高质量的工作。此题体现了团队分工的重要性，取长补短，职责分明。此题平均得分为4.43分，处于非常满意和基本满意之间，说明员工对于高质量对追求较高，都希望致力于高质量工作。Q10我在工作单位有一个关系最好的朋友。此题要求明确非正式组织关系的重要性，一个好的非正式组织不仅可以提升企业凝聚力，还会带来工作上的高效率。此题平均得分为4.56分，处于非常满意和基本满意之间，说明企业的非正式组织关系比较好，这对企业目标的完成会起到促进作用。Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈论我的进步。此题体现了肯定的重要性，上级需要对下属的进步进行界定，并正确反馈。此题平均得分为2.68分，处于基本不满意和一般满意之间，说明本部门在对于发现员工进步方面做得有些不好，需要改进。Q12过去一年里，我在工作中有学习和成长的机会。此题需要领导为员工创造一个有利于学习和成长的环境，实时对员工进行指导，同时员工自己也应积极寻找机会并抓住机会。此题平均得分为3.15分，属于一般满意偏上，说明员工学习成长的机会较多。在所有问题中，Q1、Q9和Q10，均分在基本满意（4分）之上。表明员工在工作目标和标准的确定以及人际关系方面处理的较好，这些都是企业提升绩效的保障。Q2和Q3均分在一般满意（3分）之上，表明员工能够较好地做好自己的本职工作。Q7、Q8、Q12三题的均分偏高，说明公司对于下属的意见都有重视，同时员工也非常看重自己在公司所发挥的作用。其中Q4、Q5、Q6和Q11，均分都在一般满意（3分）之下。这四题都有一个共性，就是都是需要上级积极关注下属，给予下属关心和鼓励。这表明公司的上级普遍没有加强对下属的关注，而是将大部分注意力集中在目标的确定和绩效方面。这就可能会降低企业的凝聚力，员工从工作中得不到肯定和表扬，就会逐渐对工作失去激情，最终离开企业，导致人员流失。

5绩效管理制度与员工敬业度关系分析根据员工绩效考核成绩与员工敬业度得分结果：管理者的绩效得分高于普通员工绩效得分，同样管理者的敬业度水平也要高于普通员工的敬业度水平。由此大致可以得出：当绩效水平较高时，相应的敬业度水平也比较高；反之，当绩效水平较低时，相应的敬业度水平也会偏低。在绩效考核结果中管理者和普通员工的任务绩效都处于较高水平，同时在敬业度测评中Q1知道自己的工作要求和标准（4.32分）、Q2能很好利用和掌握工作所需要的材料和设备（3.64分）、Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视（3.46分）、Q8公司的使命目标使我觉得我的工作重要（3.88分）得分都属于中等或中上等水平。所以根据两种形式测评都可以表明该生产部门工作目标制定的比较明确，同时员工对于自己的工作要求与目标都有明确的认识。这同绩效管理的绩效计划与指标体系的构建环节的实际情况大致相同，在该环节管理者与员工共同参与制定绩效计划，绩效计划的制定不仅需要管理者了解往期的绩效水平，还需要员工充分认识到自己的工作能力，只有两方相互配合，才能制定出适合的绩效计划。所以最初的绩效计划得到了部门所有人员的肯定，这就说明绩效计划在最初的时候是非常合适的。在绩效考核结果中管理者的管理绩效水平最低，同时在敬业度测评中Q4在过去的七天里我因工作表现出色而受到表扬（2.89分）、Q5我觉得我的上级或同事关心我的个人情况（2.85分）、Q6单位里有人鼓励我的发展（2.98分）、Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈论我的进步（2.68分）得分均属于一般满意之下，这表明上级对下级的关注程度较低，在工作中没有对员工与员工进行必要的沟通也没有对员工的进步或出色成绩给予及时的鼓励。这在绩效管理的过程控制、环节绩效反馈与面谈和绩效考核结果应用中得到了很好的印证，在这两个环节中管理者与员工并没有进行积极的沟通，通常都是以管理者发言为主，并且对于绩效考核结果管理者也并没有做好及时的分析与评价。其次管理者往往不愿意与员工对绩效考核的结果进行沟通，也未采取相应措施加以改正，没有将考核结果应用到实际工作中。最后在绩效反馈和面谈阶段，管理者也并没有提供一个良好的面谈沟通环境。这些都是造成管理绩效水平较低的原因。在绩效考核结果中员工的能力绩效水平偏低而管理者的能力绩效水平偏高，同时在敬业度测评中Q3在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事（3.02分）、Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长（3.15分）得分均属于一般满意，这表明员工的知识与技能都偏低，这不仅是员工自身的因素，还有一部分因素是管理者未能充分的将自己的经验和技巧传授给员工。这在绩效管理的绩效考核与评价环节得到了很好的印证，管理者的专业理论技能还是比较高的，但未能将理论知识灵活充分的运用于实践中。高能力者与低能力者工作不协调，最终导致绩效结果不佳。在绩效考核结果中员工的态度绩效水平较高，同时在敬业度测评中Q9我的同事们崇尚高质量的工作（4.43分）Q10我在工作单位有一个关系最好的朋友（4.56分）。得分均属于非常满意和基本满意之间。这说明员工自身对于工作环境的追求比较高，同时也有良好的人际关系，但这似乎仅限于在平级之间，而在上下级之间这方面还是有所欠缺。沟通在整个的绩效管理过程中都非常重要，前期在制定绩效计划时虽然沟通较多，但在中期和后期沟通明显较少，以至于未能及时发现不足，及时改进。综上所述，绩效管理制度与员工敬业度之间有着密切的关联性，两者大致呈正相关。良好的绩效管理制度会有高水平的员工敬业度，反之较差的绩效管理制度也会伴随着较低的敬业度水平。绩效管理制度的好坏会通过员工敬业度表现出来，同时敬业度的高低也会通过员工绩效考核结果表现出来。我们可以通过分析员工敬业度来发现绩效管理制度中存在的问题，同时也可以通过改进绩效管理制度来提升员工的敬业度水平。

6绩效管理制度改进和员工敬业度提升有效性对策根据绩效管理制度与员工敬业度之间关系，以及通过测评研究发现绩效管理制度中存在的问题，现提出了一些有效性对策。6.1明确的绩效目标与指标体系绩效目标是管理者与员工共同交流的结果，仅仅通过其中一方制订的目标是不可行的。部门管理者要与员工互相沟通确定工作重点，员工要提交本期工作的绩效预期目标表。管理者可以根据自己预设的绩效目标对员工提交的目标表进行适当修改，前提是与员工进行了充分的沟通。随后就是根据绩效计划构建绩效指标体系。绩效体系的构建不仅要体现企业发展还要体现员工的个人发展。当企业有了完善的绩效指标体系，员工对绩效目标有了明确的认识，企业整体敬业度水平也会提升，随之带来的就是绩效管理制度的优化。6.2创造融洽积极的组织氛围组织氛围不仅会影响员工的敬业度水平还会影响企业绩效。企业要有一个明确的企业文化，优秀的企业文化会影响员工的工作行为和态度，它会影响员工的工作风格和沟通方式，从而对心理感受和需求产生深刻影响。所以根据企业所处环境以及发展需要确定企业文化，处理好员工内部、员工与上级之间的关系有利于提升工作绩效，对建立高水平的敬业度也大有裨益。员工自己要培养乐观精神，转变消极的工作目的，培养主人翁精神，时刻为公司这个大家庭贡献力量。管理者要注重平常观察员工的工作行为表现，对员工多多关怀，经常以邮件或口头形式对员工工作上的进步进行表扬。企业要对员工给予足够的关怀，可以定期举行聚会等活动，并邀请员工的亲人参加聚会。在日常生活中将员工的家庭纳入企业的管理，让员工家属对组织产生良好的态度，促使员工一心一意的在公司工作，员工也就会自觉提升敬业度。6.3加强管理者的考核技能管理者与员工要正视绩效管理的重要性，绩效考核的结果可以反映出员工在上一考核期内的工作表现。提高管理者的考核技能与能力是使绩效考核结果真实有效的前提，加强对考核者的培训是保持考核结果的可信度和效能的有效方法。组织考核者学习并掌握绩效考核的内容及各项考核标准；使考核者更容易抓住考核的重点，提高对各项信息的判断能力；最后就是公司的相关部门对绩效考核工作给予更多的重视，为绩效考核的顺利实施提供组织保障。为解决考核结果区分度不高的平均主义现象，建议在绩效考核的基础上，使用强制分布法，使被评估者分别放在每个工作绩效等级上去，再根据实际情况进行微调处理，使考核结果有一个科学合理的分布，调动员工的积极性，提升员工敬业度水平。6.4开发有效的绩效反馈与面谈绩效面谈之前一定要做好充足的准备工作，同时考核者要客观地对结果进行分析，做得好的地方要加以表扬，做得差的地方及时指出并在理解的基础上给予帮助。最后还要制定绩效改进措施，不要被过去的行为或结果影响，要制定尽可能多的可供选择的方案，在多种不同的可能性中，挑选出最佳的、可行性最高的方案。面谈期间双方要积极沟通，充分了解双方意愿，达成共识。让员工意识到自己在组织中的重要性，提高敬业度。6.5全面应用绩效考核结果绩效结果与薪酬奖金分配相联系。可以根据绩效评价的结果等级对员工采取不同比例的加薪政策。或者根据绩效评价的结果，确定奖金的发放标准。还可以应用于特殊绩效奖金认可计划，对于员工在工作中的特殊贡献，企业可以给予一定的现金奖励或者物质奖励，其灵活性较高。绩效评价结果与员工职业发展结合。企业根据绩效结果对员工进行的针对性的开发与培训，为其量身制定职业生涯发展规划，定期与员工对其职业生涯规划进行修正，保证员工职业生涯顺利发展前进。同时为员工提供科学的工作配置，对于有潜力的员工，可以通过晋升给予更大的发展舞台，帮助取得更高的绩效；对于绩效不佳的员工，分析产生的原因，积极配合其改进；对于能力与职位不匹配的员工，可调整其岗位，发挥其长处，创造更高绩效。使绩效考核结果得到充分的应用，提升企业整体的敬业度和绩效水平。

参考文献[1]W.RichardCarter,PaulL.Nesbit,RichardJ.Badham,SharonK.Parker,Li-KuoSung.Theeffectsofemploy