A集团企业文化建设策略研究

PAGE10标题:A集团企业文化建设策略研究摘要企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的动力。是企业价值理念和行为规范的有机统一，是企业“思”与“行”的完美结合。企业文化不仅代表了一家企业的精神风貌，而且蕴含着企业的指导思想与经营理念。企业文化看似空洞，但它是企业“内功”，是企业发展的核心动力，它的目的是以精神、物质、管理等手段，满足员工物质和精神方面的需求，激发员工的积极性和创造力。充分发挥各自能力，实现自我价值，提高企业经济效益。企业文化是一个企业的素养，因为大家的思想各异，需要企业文化的引导管束，创造一个良好和谐的工作氛围。由此衍生出企业内部约定俗成的行为规范和认知思想。本文以A的狼性企业文化为例，分析介绍了企业文化对企业生存发展产生的作用。第一部分着重对企业文化的定义进行概述；第二部分以A集团为例子，分析其企业内部著名的“狼性文化”，第三部分为加强A集团狼性企业文化建设的对策建议，并对如何更好发挥企业文化提出几点建议。关键词：企业文化；企业文化建设；团队管理

目录摘要 2绪论 1一、企业文化概述 2（一）企业文化含义及特点 21.企业文化的含义 22.企业文化的特点 2（二）企业文化的内容与功能 31.企业文化的内容 32.企业文化的功能 3（三）企业文化建设的重要性 4二、A集团狼性企业文化建设分析 5（一）A集团简介 5（二）A集团企业文化的现状 61.独特的人才培养模式 62.狼性文化：规范化、劳动态度考核 6（三）A集团企业文化建设中存在的问题及原因 61.工作节奏太快，员工轮换率大 62.组织架构多，员工晋升难 7三、加强A集团狼性企业文化建设的对策建议 7（一）A集团狼性企业文化的核心内容 7（二）A集团狼性企业文化建设的体会 8四、结论 9参考文献 10绪论企业文化的重要性在于建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感与责任感，自觉的把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，真正做到个人行为与企业行为遐迩一体同源共流的有机统一。从而凝结成推动企业发展的巨大动力。从本质上来讲，企业文化就是需要解决两个问题：一个是和谐，一个是团结。和谐代表了企业人际关系好，老板和员工关系融洽，员工和员工关系融洽，公司如同家庭，员工如同家人。再说团结，团结的定义就是大家都是一个目标，没二心，不二话，分工明确，执行力高，容易出成绩。但是和谐和团结都有极大的缺陷，和谐过头了就是抱团偷懒，拉帮结派，不上进，企业也就没利益。而团结过头就是利益驱动，当面乐呵呵，背后捅刀子，基础工作没人做，待遇提成低就落井下石找下家。过分和谐的企业无所建树，典型的“吃饱穿暖晒太阳”的干休所模式；过分团结的企业要是最大的弊端在于过分强调业绩，业绩差的企业很容易倒闭，不会顾及太多的人情世故。所以，企业文化的目的就是寻找一个模式，能把一个企业搞成和谐又团结的群体，这样能够保证团队有活力有成绩，人员融洽而积极向上，也就是说正真是个可以低收入，也能吃苦更能做事，能出主意有创意的团队，而不是团伙。中国企业这个是短板，其中最大的短板则是领导本身的心性，要是领导无方，自己还偷奸耍滑，重用小人，朝令夕改，刚愎自用，那么他带出来的全是不和谐不团结的团伙，自然也就只能快聚快散。

一、企业文化概述（一）企业文化含义及特点企业文化并不是说一味的去模仿或者拷贝其他企业的管理模式。很多人对企业文化有一个错误的认知，他们认为：企业文化就是找一个形象设计公司设计一些标识，然后将标识贴满整个公司，从管理学角度而言，真正能派上用场的企业文化，并不是标识，而是行为、思想、文化。企业文化与社会主义核心价值观很类似，仅因组织大小及价值取向上产生各类不同。1.企业文化的含义最早的企业诞生于西方，对企业文化的研究最早也诞生于西方，现在已风靡全球成为管理学必不可少的课程之一。企业文化（CorporateCulture），又称组织文化/组织伦理氛围（organizationethicalclimate）等，最早是在20世纪80年代被，由美国管理学教授特雷斯·迪尔和企业实践专家肯尼迪两人，根据长期企业管理研究积累的丰富材料，撰写的《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书中提出。该书自初版起，就成了最畅销的管理学著作。他们认为，企业文化为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并用丰富的例证指出，杰出而成功的企业都有强力的企业文化。把公司的价值观、使命、愿景反复再反复的说。通过各种途径，各种载体在全体员工中传播。现在说的很多是企业文化落地，有些人说要搭建企业文化传播平台或载体，去宣传贯彻公司的企业文化理念，即企业文化的核心部分。这是一种手段。宣传贯彻是企业文化建设过程中不可缺少的手段。但宣传贯彻不能让企业文化落地，只能慢慢影响人的。至于企业文化是如何落地的，归根结底，还是要公司倡导的文化落实到制度中去。作为企业文化工作者，如果只是一个中层管理者，是很难在制度这一块有所作为，如果想把企业文化落实到制度中，需要一个高层管理者去推动这个事宜，企业一把手，以身作则，身体力行的宣传企业文化价值观、使命、愿景。2.企业文化的特点企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化的结构分为4个层面；核心层（价值观）、深层（行为层面）、制度层面、形象层面。企业文化要对企业战略的达成，实现高度的支持作用，这是打造文化的根本出发点和本质。比如：企业提出“创新”的企业文化，那么就必须在价值观、制度、思维等方面来进行打造，确保营造一个支持创新的环境；如果企业说的是一个创新型组织，但内部的文化却是否定失败、打压失败、处罚失败，这样的思维与手法之下（或者叫文化），企业所期望理想的战略是很难实现的。这就是文化的根本性作用所在，从管理措施的环节来看：大多数企业常有的迟到罚款、5S运动、内部读书会、公司早会、团队活动等，这些都是企业文化的表现，都会是在制度中体现、在口号中提倡；甚至个别企业中老人欺负新人、老人享受特殊待遇、业务部门地位高不守规则等，也都是文化的表现；更深层次的比如：企业开会的氛围、团队之间协作问题、内部小团体等，都可以说是一种文化的表现。文化对一个组织而言，其意义就如同人格或性格之于个体，我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到导致某特定行为的背后驱动力，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过组织的共有规范指导和约束着一个组织成员的行为。所以无论是企业老板，还是培训工作者，都需要思考文化对于自身企业的作用，以及如何做好企业文化。企业文化的重要性在于：企业文化能帮助你打造组织能力重要的一块，一群人在一起愿不愿意做同一件事情、员工们是怎么走到一起的，这些都影响到这个企业到底能不能成功。（二）企业文化的内容与功能1.企业文化的内容企业文化是指企业绝大多数员工真正信奉并切实践行的理想、价值标准和行为准则。这里有一个关键词：真正信奉。作家梁晓声定义将其定义为植根于内心的修养；无需提醒的自觉；以约束为前提的自由；为别人着想的善良。它包括四个层次和内容：企业文化精神层——主要指公司的各类理念要素，如使命、愿景、价值观等；企业文化制度层——主要是公司各项经营管理制度；企业文化行为层——主要是公司内部员工的日常行为及公司的经营行为；企业文化物质层——主要指公司的物质化外显的环境，如办公楼、办公环境、厂区环境、VI视觉形象识别等。因此，企业文化不仅要做给自己看，更重要的是做给别人看。做给自己看，在于发挥企业文化的统领与凝聚作用；做给别人看，在于提升企业形象，为品牌价值增值。前者在重在提炼与总结，做不好会被自己人认为是言行不一的空虚两张皮；后者重在策划与传播，做不好会被外人觉得混乱，缺少内涵，适得其反。所以，企业文化落地工作者务必分清，不可仓促上阵。例如雏鹰企业文化落地时，可以有多种表现形式，文字的，图片的，影像的，不一而足，对内起到激励与凝聚的，就是企业文化的对内正作用；对外起到为形象添彩，为品牌增值的，就是企业文化的对外正作用。对于企业来说，企业文化就像旗帜，指向哪个方向，所有的员工都会朝着哪个方向前进。所以作为一个伟大的企业，企业文化是非常重要的。企业文化有时太抽象，让人觉得高深莫测，不用担心，因为企业文化也很具体，让你触手可及。例如，“责任、成长、价值”是不是很抽象？但“让国人吃上放心肉”就很具体了。再例如，作为一个员工，如果因为工作无意疏忽，让产品品质打了折扣，服务没有到位，虽然背离了企业文化宗旨，但不是不可原谅的，纠正即可。纠正的行为是具体的，但纠正的本质又是抽象。所以，企业文化落地的过程，就是无数具体的企业文化行为对抽象企业文化概念的诠释。企业文化落地好坏与否，一看便知，因为每个企业员工都是该企业文化的代表。大部分企业员工行为表现与企业价值观一致，那么企业文化落实就好，反之一样。如果大部分企业员工为牟取更高眼前利益，就变成“黑心文化”、“短视文化”，与企业文化本质相背离；如果企业仅仅把“口号”挂在墙上，流露嘴边，则形成口是心非的企业文化。2.企业文化的功能企业文化被提出后的很长一段时间，学者们关注的目光都锁定在由人性光辉所产生的积极态度和积极行为上，而忽略了人性的阴暗面及以此带来的消极态度和消极行为影响。随着研究和管理实践的深入，学者将组织氛围（企业文化）进行了更细致的划分。特别是Victor和Cullen两位学者，根据理论推导出了9种组织伦理氛围。即表1-1:表1-1：企业文化组织伦理氛围表企业文化组织伦理分析取向个人组织世界伦理标准利己主义自利（自利导向）公司利润（自利导向）效率利他主义友谊（关怀导向）团队利益（关怀导向）社会责任主题主义个人道德（独立导向）公司规则和程序（规则导向）法律和职业规范（法律与法规导向）至此，根据实事求是原则，什么企业文化适用什么企业类型，什么企业文化有利于什么类型企业，从理论上有了较为清楚的认识。当然实际状况是复杂多变的，也无法一一讨论。学者们进行了很多研究，相关管理类论文几万几十万篇估计都不止。仅笔者当年写论文时候，搜索顶级类期刊就下载观摩了400多篇，建立的数据库如山如海，真是啃着馒头看完的，不说了，说多了都是泪。总的来说，学者们构建了一个“投入-产出”模型，即putin（投入）→中介→putout（产出）。其中，putin可以是领导力、领导行为、资本、团队等等，中介就更多了，组织氛围、企业文化、团队氛围、员工行为等等，putout有团队绩效、企业绩效、企业名声等等。putin、中介和putout多，且不是一成不变，可能在一个研究中是in，在另一篇研究中就是out。但企业文化，基本上都是作为中介出现的。所以，要想有好的产出（绩效、成绩、业绩、名声）就需要有适应的企业文化。（三）企业文化建设的重要性企业文化的构建核心就是要解决我们是谁、要到哪里去、在这个过程中要遵循什么样的规则。在具体细节上就表现在企业口号、企业核心价值观、企业愿景等方面。企业文化的话题是高尚，很少有人触及这个话题。特别是小企业很少谈这个企业文化的定义等等问题。企业文化不但不是大企业的专利，中小企业也要必须要有自己的企业文化，去建立属于自己的企业文化。努力建设属于自己的管理制度，自己的目标建设内容，自己的文化活动，自己的精神支柱。这些内容都能影响到员工的一言一行。企业的发展一定围绕着企业文化去做的，企业也会因为良好的企业文化更有生命力。很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种面子工程，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些催人奋进的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是多有人'观赏'，而少有人问'精'，更无人'力行'。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。企业文化优劣的根基是主要决策者以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是主要决策者的道德水平。但是不少企业决策者把道德标准捏在手上，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着企业的整体道德水平的提升。中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，守信是企业经营的基本原则。在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼诚信，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。企业文化是一家公司发展的软实力和核心竞争力，对一家公司来说，硬实力相当于冰山在水面上的部分，而软实力就是冰山在水下的部分，能看得见的硬实力，那只是冰山一角，真正起关键作用的，还要靠看不见的软实力。因此，文化虽然无形却又比有形之物更有力量，是“理念致胜”时代企业的核心。可以说企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。优秀的企业上市，更是文化上市，价值观上市。尽管企业的首要任务是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但真正优秀的企业绝对不是仅仅销量第一、规模第一或利润第一的企业，它必须具有强烈的社会责任感。但部分企业往往把道德标准捏在手上，通俗点说就是道德标准企业自己做了算，这就在很大程度上致使企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的抛在身后。全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向行使，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益。企业应该充分认识到企业文化的四忌，并全力以赴用自己的实际行动来规避四忌，只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，企业自身才能塑造健康有效的企业文化，走上更高的层次乃至实现常盛不衰。作为一个企业，要求从业者能够尽心尽力为企业生存发展贡献力量，并产生其归属感；要让从业者将贡献与自身的发展紧紧相连，达到同舟共济。企业文化的建设，在这里就有着无可替代的作用。通过企业文化的建设，从业者与企业、从业者之间的距离逐渐缩小，达到融为一体的效果。随着时间的延续，企业的凝聚力就会越来越强，生产效率也会逐渐提高，企业的发展也会更加顺利。二、A集团狼性企业文化建设分析（一）A集团简介A技术有限公司成立于1987年，总部位于广东省深圳市。A是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界[1]。A之所以不断得以发展壮大，最核心的因素是管理，因此它也被国内的民营企业奉为管理界的黄埔军校，从A出来的管理人员会把一些相关的管理经验通过培训咨询的方式传递给其它公司，但是，能学到A管理皮毛的公司凤毛麟角。A在1997年销售额就达到41亿元，位列中国电子百强榜前十，但是在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长。1997年，A任正非等公司高层去美国考察取经，正在担忧A无法突破管理瓶颈的任正非，被IBM高管展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式所打动，当时就下定决心：无论花多少钱，也要让A学会这套东西。从此以后，IBM算是A在管理上的老师。自此以后，IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统相继落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让A拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改革，才是A能够攻城略地战无不胜的关键，而不是技术英雄、加班文化和深夜排队打车的任式朴素。（二）A集团企业文化的现状1.独特的人才培养模式A的新员工培训分为文化培训和岗位培训，文化培训中参训的新员工每天需要参加晨练、跑步、俯卧撑等体能训练。早上的训练结束之后，就开始进行培训，培训的内容不仅有A的发展史以及文化价值观，还对新员工应有的精神面貌、言谈举止、邮件往来、保密行为、外事行为都做了细致的描述和情景演练。A的干部培养体制，讲的是三权分立制度，包含建议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权与弹劾权。其中行政管理团队犹如部门猎头，负责跨级或者跨部门推荐人才；A大学则对干部选拔及组织提升行使评议权；否决权和弹劾权则由公司党委行使。A的干部是从绩效前25%的员工中选拔，在满足基本的绩效门槛后，最关注的就是核心价值观与品德。选拔的人才既要重视社会责任感，也要具有奋斗者精神。2.狼性文化：规范化、劳动态度考核任正非是A技术有限公司主要创始人、总裁。一个公司的文化来源于公司的发展历程，有创始人深深地个人烙印。1987年43岁的老任借款2万元开办A，靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。经过30发展成为一个科技巨人，靠的就是任正非的狼性。A的股权激励政策和目前的公司治理制度也说明了这一点，截止目前没有听说过A融资过一分钱，而任正非个人持股的数量也不多，更多的是将公司的股权分发下去，激励员工努力上进，把员工和A绑在一起。前些日子关于A清退34岁以上员工的事情刷爆朋友圈也充分说明了A对于员工的考核也比较严格。对于34岁级别没有上去的员工进行清理，虽然情理上来说不太好，但是也证明了在如此复杂的竞争环境下，A想保持领先地位对于公司治理的强力把关。企业文化要想真正落地，考核一定是必不可少的，价值观的考核既能对员工进行筛选，也能够对其未来的发展方向和进步给予更明确的标准和指导。A是通过关键事件法对其员工与干部进行考核的。关键事件法就是将细节性关键事件分条目列出，员工自行判断其是否违反或者是否做到该条目中所规定的内容。关键事件的考核将会影响员工晋升、奖金、以及所能获得的股权激励的股数。对管理人员而言，每一个维度下的关键事件都比普通员工更多，要求更严格。（三）A集团企业文化建设中存在的问题及原因1.工作节奏太快，员工轮换率大能加入A企业的员工都是实打实的“狼”。如果求职者倾向于慢节奏的工作，A基本不会聘用。A公司相当于一个大的公司平台，提供了各种各样的资源，而每个部门相当于独立运作于这个大平台上的小公司，每个部门的经费都是要单独核算的，而部门承接的项目。要是进展不顺，整个部门的年终奖都会受影响，压力会从部长一级一级传递到到下面的组长在最终传递到员工身上。由于过快的工作节奏，导致部分员工无法适应，继而选择离职。A集团员工轮换率过大一直是个不争的事实。2.组织架构多，员工晋升难A作为一个有国企影子的私人企业，他对于每一个人的进步是有极限的，中层再怎么努力也不能成为高层，高层再怎么努力也不能取任正非而代之，一旦发展自己的发展到了瓶颈，其鼓励的狼性文化就有了问题。要么自己出去创业当老板，要么就是真的发动内部政变轰你下台。但是在A实际上处在半垄断的时期，这都是不现实的。末位淘汰作为一种绩效管理模式，在不同企业的不同情况下，操作方式和结果使用不一样。末位淘汰，只能证明居于末位的员工对当前岗位工作不胜任，但不等于不胜任公司的所有工作。末位淘汰应该作为资源配置的辅助手段，而不应该成为裁人的工具。这样做既是非法的，又是不科学的。对于居于末位的员工，要尽量进行调岗或者培训的手段帮助其成长，或者放到更加合适的岗位上去。企业只有愿意帮助员工成长，员工才可能愿意与企业同呼吸、共命运。作为员工，一定要加强自己的专业能力，不断学习，努力提升自己，继而不被淘汰。三、加强A集团狼性企业文化建设的对策建议（一）A集团狼性企业文化的核心内容狼性文化有几个明显的特征：团队协作能力强、忍耐力高、目标导向明确、自私性。而人性文化中也有这些特点，人性也是自私的，但也会寻求团队合作，人类也会树立自己的目标并为达成目标而坚持不懈。当然，人性和狼性文化还有更多其他细小的特征，但并不是关键特征。人性有一个特点却是狼性中所不具备的或不太明显的特征，即人性的复杂性。举个最简单的例子，同样是两个人合作完成一个任务，除了他们共同的目标之外，他们每个人还有自己的小目标，他们不仅会为了共同的目标努力，也会为了个人的目标努力，这是人性的自私性及目标导向。但除此以外，他们还可能会与对方合作的同时，也会破坏或侵犯对方的利益，也就是胡萝卜和大棒交替进行或同时进行，但本质是你不知道什么时候是胡萝卜，什么时候是大棒，所以这才是人性的复杂性特征。而狼性文化中也有复杂性这个特点，但至少狼性文化比较纯粹，没有像人性文化这般复杂。因此，这也是为什么很多企业、团队倡导狼性文化，A集团倡导要像狼群一样去思考、生存、竞争，就是说明了狼性文化中具备人性文化所不具备的优势。但反之，这也是这种文化的一个优势，就是人性善于从其他文化中取长补短。A文化的本质不是加班，而是以奋斗者为本。全称是：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。任正非这样说：“A已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。但是A不只是支持奋斗，而且对奋斗有回报鼓励。A的价值观是员工个人的奋斗可以是无私的，而企业不应让奉献者吃亏。要落实到考核和分配的细节中去，血脉相传。所以A特别注意那些为公司的战略目标和长远利益主动承担责任和做出贡献的员工和干部，不让他们吃亏，秉持奉献者定当得到合理回报的原则。企业文化不仅要做给自己看，更重要的是做给别人看。做给自己看，在于发挥企业文化的统领与凝聚作用；做给别人看，在于提升企业形象，为品牌价值增值。前者在重在提炼与总结，做不好会被自己人认为是言行不一的空虚两张皮；后者重在策划与传播，做不好会被外人觉得混乱，缺少内涵，适得其反。所以，企业文化落地工作者务必分清，不可仓促上阵。不讲高深的理论，因为大家不是企业文化的理论研究者，只是将自己企业30年发展所积累的物质和精神，加以总结提炼呈现，以便于传播和传承。事实上，企业文化在精神、制度、物质、行为等四个层次已经具备相当好基础，只是缺少梳理的专业性和传承的连续性。企业文化落地时，可以有多种表现形式，文字的，图片的，影像的，不一而足，对内起到激励与凝聚的，就是企业文化的对内正作用；对外起到为形象添彩，为品牌增值的，就是企业文化的对外正作用。企业文化有时太抽象，让人觉得高深莫测，不用担心，因为企业文化也很具体，让你触手可及。例如，“责任、成长、价值”是不是很抽象？但“让国人吃上放心肉”就很具体了。再例如，作为一个员工，如果因为工作无意疏忽，让产品品质打了折扣，服务没有到位，虽然背离了企业文化宗旨，但不是不可原谅的，纠正即可。纠正的行为是具体的，但纠正的本质又是抽象。所以，企业文化落地的过程，就是无数具体的企业文化行为对抽象企业文化概念的诠释。显而易见的是，大部分企业员工行为表现与企业价值观一致，那么企业文化落实就好，反之一样。如果大部分企业员工为牟取更高眼前利益，就变成“黑心文化”、“短视文化”，与企业文化本质相背离；如果企业仅仅把“口号”挂在墙上，流露嘴边，则形成口是心非的企业文化。所以，企业文化落地很重要，有许多规律需要遵循，有许多方法和手段可以运用。（二）A集团狼性企业文化建设的体会一家企业的企业文化精髓，并不是单纯的管理制度，也不是员工口号，而是一家企业管理者的行事风格和人格魅力。文化的灵魂不在于制度，而在企业老板本身，掌门人才是一家企业文化的灵魂，学来的制度如同一个人的皮囊。绝大部分的企业老板只看到A形式的狼性文化，却没有看到本质。A的待遇，的确是远超国内其他企业。A奋斗者协议下，每周都有加班。但在8万员工里，上千人年入500万人，上万人年薪百万，业绩差的员工年终奖一般也都在15个月以上。虽然高薪只是其中一方面因素，但同时也是最重要的。除了高薪，还有A严格的绩效管理。A的绩效，不仅仅是淘汰人，更是一套完整的激励和评价体系，其核心就是“减人、增效、加薪”。在A，强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。人性逐利，A也正是牢牢抓住了这一点，将18万员工打造成了“奋斗者”。所谓狼性，是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，为达目的不择手段的狠辣，达不成时毫不容情的问责。关于A的“狼性文化”褒贬不一，有人反对，有人认同。但不可否认的一点是A的“狼”是拿真金白银砸，总好过拿幌子忽悠你免费加班。“狼性文化”不一定多么正确，但对于一些人