XX集团管控模式、企业治理和组织架构管理咨询项目提议书

***集团管控模式、企业治理和组织架构管理咨询项目提议书本文内包含资料属于**管理咨询企业(BearingPoint,Inc.)商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。所以本文档内容仅限于对**管理咨询企业作评定之用；除此之外，不得私自公布、使用和复制文档任何内容。假如**管理咨询企业有幸和贵方签署协议，对本文档中数据公布、使用和复制权利将在以后签署协议中明确说明。本限制条款不适合用于能够从其它正当渠道得到对文中包含数据使用授权情况。版权为**管理咨询企业全部。经过对国内外领先企业案例研究，我们能够得到以下六点主要启示主要启示说明国际领先企业无一不是经过审阅本身优劣势及业务特点，确定集团管控战略定位，以指导工作方向和重点集团企业对组员企业管控方式必须要有明确定位使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享系统建立强大共享支持平台依据业务相关性进行业务经营和决议统一能够分设经营与决议分中心简化经营层级成立专门机制，总部领导与各业务责任人定时召集会议，共同讨论营运情形、企业目标和问题所在，以到达全体共识经过特设机构在业务间共享技术、经验、最正确做法建立协调体系，确保协同效益因为业务组合产生历史原因，当前无法对其采取统一模式进行管理，但能够采取过渡期形式，逐步调整和改变对组员企业管控方式集团总部对组员企业管控模式是可能演变财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财务总部每年需要对各组员单位业务情况进行屡次审核评定，确保及时发觉问题并做出反应必须实现对财务和运行监测和控制主要启示说明经过对国内外领先企业案例研究，我们能够得到以下六点主要启示（续）目录**管理咨询企业介绍**对管控模式、企业治理和组织架构认识管控模式、企业治理和组织架构案例分析**对***集团管理咨询项目标了解**为***集团管理咨询项目制订工作方法项目时间安排和项目小组结构附录BearingPoint(**管理咨询英文原名),意味着设定目标而且最终到达目标**在全球40个国家和地域有17,000余名咨询顾问，平均拥有超出行业经验**于2月8日在美国纳斯达克上市，年10月3日转至纽约，证券交易所交易代码（BE）**管理咨询，企业总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大商业咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长久价值。**提供含有灵活方法论及快速处理方案全方面完整服务从战略落实到日常运作,**帮助客户有效利用技术以取得稳定投资回报

**目标是帮助客户快速提升生产力，增大收益和取得连续竞争优势纵览**管理咨询与全球著名客户持久长久合作关系超出2,500家客户430家《财富》前1000强企业811家全球前强企业72家《财富》前100强企业，其中包含前5家《财富》100强银行和金融机构**前100家客户有97%保持率美国联邦政府、州及当地政府系统整合17个州及10个市政当局美国联邦政府全部14个内阁级别部门稳定增加年收入$95m$1.43b$1.98b*$2.37b$2.86b$2.37bCAGR=20%*Combined(PartnershipBasis)$3.1b**在全球发展$3.4b**全球支持与投入令**中国快速发展**在中国**管理咨询进入中国，总部设于上海办事处罚布于北京、广州、大连与香港8月成为中国最大国际性咨询企业5月第一家在中国设置开发中心咨询机构12月6月**GDC经过了CMM5认证7月12月**成为中国规模最大咨询企业完成对安达信中国咨询业务收购**全球开发中心（GDC）在上海成立**GDC大连分企业开业中国地域拥有超出1000名专业咨询顾问连续三年被评选为“最受尊敬企业”在大中国区提供当地化处理方案企业发展战略业务发展战略营销战略市场进入战略组织设计、企业管控及内部重组吞并收购管理流程及业务流程组织绩效管理体系战略及战略实施商业智能作业成本法/作业成本管理共享服务中心全方面预算管理财务变革资产/资本管理风险管理（内部管控）尽职调查Sox财务流程改进财务管理信息技术战略/总体规划信息技术项目管理信息技术标准信息技术管控及流程信息技术外包服务信息技术咨询人力资源战略组织结构及岗位设计岗位评定薪酬管理绩效管理能力素质模型人力资源管理流程员工职业发展规划变革管理人力资源管理 推行大规模系统集成规划/项目管理变革/风险管理

运行应用与处理外包商务流程外包

构建流程与功效处理方案(如:CRM,SCM)软件包实施完备外包开发人员补充

战略商务策略IT策略转型服务

设计商务体系商务流程管理IT架构**ProvenCourseSM

方法论帮助客户取得成功ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务基准方法**是最先按行业分类管理咨询企业之一我们将19个主要市场整合为三大全球业务线金融服务商业服务政府事业银行保险资本市场全球多样化市场电信无线技术和电缆共用事业汽车与交通运输化工与自然资源消费品高科技工业品市场生命科学石油与天然气零售业和批发业中央政府及其下属机构地方政府高等/非盈利性教育机构国际政府医疗保健服务机构**战略、流程及业务改造团体将致力于为**三大关键行业客户提供服务客户需求**优势实施就是战略战略必须是可执行。实施是创造价值关键。

强大从战略到实施“端到端”服务能力

受到高度认同变革管理能力集中专业服务为**客户提供最好处理方案全球最正确方案本土化表示全球最正确方案必须依据不一样环境做出调整。

本土化处理方案90%本土化团体,10%海外教授

了解我们客户对服务客户做出承诺连续服务很主要。

关键客户管理

全企业资源管理

丰富专业人才资源

限制转包协议以提升质量和连续性执行层面沟通贴近客户并主动对其做出对应客户要求快速响应并快速地做出决定。

中国本土拥有决议权

**表示承诺并以此为荣**与众不一样之处…经验丰富团体重视实效及客观提议熟悉行业知识深入处理方案公认思维领导最好方案深入了解众多合作搭档正确硬件正确软件正确基础结构合作搭档行业处理方案不一样客户需求同时，**有经验丰富顾问团体，针对不一样客户需求定制处理方案**在国内相关项目一览表客户项目内容处理方案战略信息技术战略财务人力资源市场分析企业战略组织及管控市场战略吞并收购流程首创集团

企业管控和管理流程YYYY上海世博集团企业战略YYYYYY中航技企业战略及重组YYYYYY上海纺织控股企业管控YYY上汽销售组织及管控YYYY上海外服物流企业战略YYYYYY北京首都国际机场管理体系YYYY华谊集团战略重组YYYYYY北京国资企业企业战略YYYY浦东软件园企业战略YYYYY京城控股企业战略YYYYY中房海外市场/产品战略YYYYYYYY注：详细案例请参见附录——**相关案例介绍**经过其卓越服务赢得了主要市场声誉**管理咨询被美国《财富》杂志连续三年（年，20，20）评为：“最受尊敬企业”之一（IT及数据服务行业）**管理咨询连续三年（年，20，20）成功进入“中国最受尊敬企业”前一百位207月，**管理咨询在全球独立调查企业Forrester公布“咨询企业客户满意度调查汇报”中排名第一2010月，**凭借其大获成功全球品牌再造活动，取得由美国信息技术服务市场营销协会（ITSMA）授予“2003市场出色表现钻石奖”（品牌管理与市场声誉类）201月18日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办“2003上海长江三角洲名企优才洽谈会”上，经过近万名应聘者现场及网上投票，**在参展数百家企业中被评选为五大“最具吸引力企业”之一目录**管理咨询企业介绍**对管控模式、企业治理和组织架构认识管控模式、企业治理和组织架构案例分析**对***集团管理咨询项目标了解**为***集团管理咨询项目制订工作方法项目时间安排和项目小组结构附录本项目包括三个课题，企业治理结构、集团管控模式和组织架构设计企业治理结构组织架构设计集团管控模式企业治理结构内涵企业治理结构设计普通标准企业治理结构基本模式企业治理结构发展趋势总部管控角色定位模式总部为业务单元创造价值方式总部和业务单元集权/分权方式组织架构设计理念集团管控模式对总部特征影响业务部门设置模式管理部门设置要求组织定义不但仅局限于“结构”—它包含系统、流程、操作程序、人员职责及组织文化领导/协调将经过共享价值与愿景来实现而非经过由上自下指导与控制

组织将成为以客户为中心组织（而非以CEO为中心）将运行方面控制能力下放到各事业部，使总企业人员降到最少是相当普遍个人&团体将对到达某个特定目标负有更多责任伴随改变节奏不停加紧，维持原状结构意味着将很快被淘汰逐步认识“软性”问题对于组织有效性影响（如：变革管理服务高速发展）越来越多分权现象给集中控制造成难度人员流动性高，这些人掌握了关键企业资产（知识和技能）—对于他们激励是成功关键日益复杂需求与期望竞争程度日益激励

需要对地方市场响应能力需要适应不停改变业务环境灵活性更少管理层面形成了更短反馈路径，缩短了与客户之间距离基于项目标工作趋势—明晰定义、一次性目标、定制时间进度组织设计方面九个拥有最深远影响力理念积进分权以客户为中心共享价值与愿景一体化组织构架设计职责明晰描述原因资料起源：**企业分析对组织设计了解保留关键技能与知识；并将其它职能/工作外包出去—“Shamrock”理念

分享及利用企业知识积累能力将日益主要组织结构将更轻易基于经常性改变而调整对于组织了解也将日益灵活(“虚拟企业”)在特特殊技能和专业技术上，不一样组织单元相互依赖，而非依赖于总部需要控制成本并在不确定性很高环境中保持灵活性知识作为关键企业资产主要性日益提升—造成了“关键专业人员”发展需要发展并保护关键竞争能力以提升竞争优势知识作为企业资产主要性‘投资’包含人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中改变、客户需求改变和新机会比竞争对手更早地作出响应对“必须组织解体”方法接收知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织主要资产对于独一无二地方能力、知识和优势认识需要利用组织中各方面技能来提升竞争优势描述原因相互依存动态组织结构学习型组织“分类化”资料起源：**企业分析组织设计方面九个拥有最深远影响力理念（续）对组织设计了解组织机构设计需要遵照主要标准战略上激进——而不是在组织设计上没有完***组织结构设计需要从对外界现实环境清楚了解出发…而同时需要考虑本身企业文化和能力水平组织架构并不能处理基础设施问题不论哪种组织架构都在简化一些工作同时令另一些工作愈加困难关键在于区分出最关键原因，并围绕它进行设计在机构整合过程中需要对妥协方进行赔偿市场机会和客户需求来自标竿企业启示管理队伍和变革意愿组织接收程度和能力沟通障碍——系统问题对组织设计了解在设计过程中需要重点对以下原因进行论证组织架构设计主要考虑原因战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权/分权——决议应该采取集权还是分权？管理幅度——向每个经理汇报人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？部门划分——组织架构设计中划分部门主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作划分——组织架构定义工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线权力平衡——业务线与职能线之间权力划分实施风险——是否实施新组织架构将带来业务中止、人员流失、行业内和/或公共关系上风险？2461357对组织设计了解业务部门内部组织架构有各种设置模式适用范围优点缺点职能型产品开发生命周期长整合后能够形成规模经济产品和服务标准度高防止相同职能重复设置，降低成本有利于资源集中利用,同一职能采取统一政策部门间协调工作量大，有时运作效率低高层领导日常协调工作量大事业部型客户型客户类别非常主要对不一样客户有不一样服务客户谈判能力强有利于从客户出发进行产品/服务组织有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验部门责任人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费产品型不一样产品针对不一样客户产品开发和生命周期短整合后规模经济不显著有利于围绕该产品业务发展在各种经营企业中有利于权力下放有利于新产品成长部门责任人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费地域型产品本身价值和运输价值低必须上门完成服务要求离客户近方便运输和维护必须在当地设置机构有利于及时送货、降低运输成本有利于积累当地客户知识有利于捕捉更多客户部门责任人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费矩阵型对创新要求优异信息技术支持共享人力资源同时有利于专业和产品经验勉励创新经过协调满足客户需求促进复杂决议双向汇报关系复杂信息流对组织设计了解每个业务单元能够采取子企业/事业部/分企业/运行部门等不一样形式子企业事业部分企业/运行部门权利独立法人享受高度战略和经营自主权非独立法人，但对经营资产有明确使用权有较高经营自主权但无很大战略决议权非独立法人有限经营自主权无战略决议权义务利润中心提升净资产回报率为股东创造价值利润中心提升财务回报率和关键战略性目标普通是成本中心提升产出（产量、质量等）优点业务单元对本身盈亏负责与高增加战略相一致企业高管可集中精力于新发展机会确保不一样产品业务之间市场资源共享经过共享服务实现规模效益在确保业务单元经营自主前提下影响其战略培养强大功效型技术经营改进与企业战略直接相联络缺点无法实现规模效益企业总部必须仔细监控下属企业业绩非正式流程缺乏对企业运行影响假如企业治理结构和管理流程执行不妥则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务发展因为缺乏交叉功效协作，企业适应市场改变能力减弱过分重视成本节约会更改对新市场机会忽略普通会妨碍业务对市场进行细分并发展对应产品和渠道适用

范围适适用于多元化经营企业，即多产业、多产品、多消费群、多渠道适适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道适适用于单一产业单一到多样产品、相同客户群和单一渠道弱强总部掌控程度对组织设计了解总部与下属业务单元管理职能设置（划分）应该基于企业所采取管控模式法律行政秘书秘书服务文档管理行政督办来访接待后勤管理协议审核法律纠纷处理公关企业形象媒体管理展会管理战略市场研究战略规划编制监控评定经营计划编制执行监控评定考评人力资源规划人力资源年度计划招聘管理普通招聘内部招聘/调动试用期管理职业生涯管理职业生涯规划人才培养晋升管理绩效管理绩效管理体系员工绩效管理薪酬管理薪酬规划薪资体系福利设计人事档案管理人事政策档案/协议管理离职/退休管理人力资源管理投资项目标审批和立项管理投资项目实施监控子企业运作评定股权管理投资收益分析董事会委派管理资产清理投资管理流程体系建设企业制度管理质量管理体系风险控制体系流程管理财务管理会计内部会计政策会计核实总帐/应收应付合并报表内部银行内部结算内部贷款计划和管理分析计划预算运行和业务分析管理报表/决议支持费用控制成本分析费用报销资金管理投资评定融资管理税务税务策划税务审查内部审计项目审计管理审计离任审计同级审计审计企业文化党委/团委工会企业文化建设信息技术信息系统规划IT项目实施管理供给商管理信息系统维护信息系统支持服务网站信息管理风险管理对组织设计了解从总体上看，总部对下属业务单元管理与控制功效主要围绕四个层面展开制订企业总体战略，改变企业业务组合来创造价值买/卖业务内部创造新业务经过投资创造新业务经过并收购及内部重组重新定义业务组合总部需对资本运作及资产价值有深入认知总部需对各业务单元未来发展趋势有深刻把握对各业务发展趋势缺乏把握非经济吞并收购经过协调各部门活动，制订内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值企业制度和指导方针企业决议机制及流程内部交易价机制资源配置各业务单元需有类似运行层面关键成功原因过分勉励各单元追求不存在协同，转移高管层对本业务单元管理精力经过指导、服务、控制业务单元战略及经营来创造价值同意或否决业务单元战略规划审批主要固定资产投资计划设定绩效指标并主动监控任免业务单元高管层/继任人选总部对各业务单元市场趋势及内部运作有深厚经验制订不适当业务体系及业务目标，过宽管理幅度和深度。比如繁冗预算制订体系及投资计划审批体系经过提供职能服务以及共享服务创造价值提供职能上专业技能提供更有效共享服务帮助各业务管理层实施独立或关联服务总部需具备丰富共享服务运作经验强制要求各业务单元使用一样共享服务，忽略了业务独特征战略规划及控制1协调各业务单元运作2管理单一业务单元发展3职能及共享服务4可能影响价值方面创造价值前提举例创造价值基础对管控模式了解掌控力度低运行干预度决议制订主要性/风险/时间跨度机组成熟度业务竞争力行业动态业务协同程度业务组合组织机构／资源共享性协同效应－企业管控模式－运行管理型战略设计型多元业务财务方面运作层面战略控制型财务控制型同一业务系统共享技能共享业务系统战略指导战略设计依据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运行过程参加程度，企业总部管控模式可细分为四种类型对管控模式了解掌控力度高在不一样管控模式下，总部对下属业务单元管理与控制功效表现出不一样特征财务控制型战略设计型战略控制型运行管理型总部对业务单元干涉程度程度较低，灵活性较大局限于财务考评与资本配置比较有限，通常是季度性关注战略、财务考评和指导方向一定程度，频率较高关注运行指标程度较高关注职能和运行层面，以及业务单元之间互动业务单元独立性在战略和运行上有自己独立性就财务表现向总部负责在运行上有自己独立性，在战略上有较大程度独立性就费用水平和盈利能力向总部负责有一定独立性就运行层面表现向总部负责较少程度独立性就财务表现向总部负责总部关注价值股东价值企业价值首要遵照业务操作标准首要遵照管理标准人员设置负责财务、法律和投资者关系人员设置在总部其它设置在业务单元负责战略、法律和财务人员设置在总部其它设置在业务单元考虑设置共享服务中心负责主要运行人员设置在总部和业务单元负责主要运行人员都设置在总部总部人员角色制订主要政策进行财务整合制订主要政策决定战略方向协调业务单元制订详细政策和程序负担详细职责总部人员规模小较小或中等大大对管控模式了解对应于四种不一样管控模式，集团总部在创造价值行为方式上也含有不一样表现较少基于降低成本，地域扩张进行收购极少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务较少基于战略相关性，技能传递投机收购较少出售业务连续收购连续出售业务掌控相关界面来确保利用协同效应许多正规机制来协调(比如,内部交易定价，政策等)很高个人影响力较少正规机制来协调比较适中个人影响力没相关联影响总部制订计划和预算总部经常检测多个财务/运行指标从长久角度来衡量资本花费共同制订战略计划和目标总部监测多个财务/运行指标从长久角度来衡量资本花费总部审阅业务部门战略计划和目标总部监测关键战略/财务指标从长久角度来衡量资本花费没有战略规划从上至下制订目标总部严格控制财务指标从短期角度来衡量资本花费很高程度共享服务位于总部普遍使用共享服务来取得协同效应和规模效应能够位于总部和业务部门共享服务仅用于独特或极难得到功效能够位于总部和业务部门没有共享服务D.财务控制型C.战略设计型B.战略控制型A.运行管理型战略规划及控制1协调各业务单元运作2管理单一业务单元发展3职能及共享服务4总部创造价值关键活动整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务整体战略管理投资管理业务单元协同投资管理对管控模式了解总之，在不一样管控机制下，集团总部在不一样程度上对其下属业务单元经营过程实施不一样力度决议性管理及控制－总部角色模型－角色关键作用A.运行管理型制订业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批每个月检验财务和关键运行指标，提议深入行动对策对计划外、重大投资和经营项目进行决议B.战略控制型审批和调整业务单元发展战略审议业务单元年度经营计划逻辑性，并提议深入行动对策随时介入业务单元间运作协调，取得协同效应C.战略设计型审批业务单元制订发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益D.财务控制型购置低估业务放入投资组合，然后扭亏为盈在适当时间和价格情况下，出售业务在非常情况下介入业务单元运行，确保抵达目标对管控模式了解总部制订并监控下属业务单元运行目标总部制订战略目标，同时监控运行目标执行情况总部仅制订战略目标，不追踪运行目标表现总部仅作出投融资决定，完全不包括下属业务单元战略及运行决议过程从另一个方面看，集团总部对业务单元管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理集权管理总部职能部门中央集权，制订职能战略、制订职能运行计划、进行运行决议；

业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元对应部门派驻关键责任人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报优点统一运作平台，提升企业整体决议效率、部门间协调缺点对总部职能管理者素质要求较高；对信息传递速度和准确性要求较高分权管理（涣散型管理）集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B总部业务单元直接管理间接管理集权管理（紧密型管理）集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B总部业务单元直接管理间接管理对管控模式了解分权管理业务单元职能部门含有较高自主权，进行运行决议并执行处理；

总部职能部门制订职能政策指导并提供共享服务人员设置及汇报关系业务单元自行选择关键责任人进行职能管理职能责任人向业务单元总经理实线汇报，向总部对应职能部门虚线汇报优点提升对内部紧急情况反应速度，调动部门主动性缺点机构重合，管理部门利益难以协调；较难进行管理评定集权或分权决定必须基于对以下三方面原因综合考虑考虑原因对职能管理启示对总部价值提升主要性集团管控定位集团战略落实业务单元间协同总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层管理应有较强管控力度职能管理实施效率及可行性职能标准化沟通复杂度改变多决议点多管理与执行可分离度组织载体要求组织载体形式对选择职能企业管理模式限制标准上事业部适用集权管理模式；而上市子企业难以实施集权管理模式普通采取分权管理模式－各职能管理模式选择考虑原因－适宜采取集权（紧密）管理适宜采取分权（涣散）管理沟通复杂程度低职能标准化程度高管理与执行可分离度高改变少决议点少沟通复杂程度高职能标准化程度低管理与执行可分离度低改变多决议点多对管控模式了解不一样总部管控定位角色对应着五大职能不一样集权及分权方式战略规划投资管理财务管理人力资源

管理信息管理不一样总部管控定位运行管理型总部总部重点职责集权集权集权集权集权全方面负责整体及业务单元战略及经营计划制订、控制、绩效评定全部投资项目审批制订并推行财务管理制度全方面预算管理及集中资金管理一律审批制订和推行人力资源管理体系委派高管层及绩效考评业务单元人力资源管理全方面负责整体及业务单元信息技术战略规划信息系统建设信息系统维护战略控制型／战略设计型总部总部重点职责相对集权相对集权相对集权相对分权相对集权整体战略制订、控制、绩效评定业务单元战略制订、经营计划审批及重大项目审批；绩效评定业务单元重大项目审批业务单元新项目标投资论证制订并推行财务管理制度建立以盈利为关键全方面预算管理计划外审批，计划内自行控制制订和推行人力资源管理体系委派高管层及绩效考评全方面负责整体信息技术战略规划、预算和管理制度关键应用系统选择和应用集成信息基础架构选择和建设财务控制型总部总部重点职责相对分权相对集权相对分权分权分权整体战略制订、评定业务单元战略实施绩效评定业务单元重大项目审批制订并推行财务管理制度委派高管层及绩效考评控制财务系统保持一致对管控模式了解企业法人治理结构指是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成一个组织形式经济合作发展组织对于企业治理定义（OECD）

企业治理是一套监管和管理企业业务系统。企业治理架构列明企业内各个参加者权利和责任分布，比如董事会、经理、股东和其它利益关系者，并说明企业事务决议规则和程序。这套系统不但提供一个架构让企业定立目标，也提供各项达致目标和监察表现方法。权力机构经营管理机构监督机构对治理结构了解集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第35页企业发展对企业治理结构要求越来越高非上市企业上市企业合作制企业低高市场对企业治理结构要求全部者即经营者全部者拥有一切经营信息无董事会等机构无企业治理结构企业全部者是数目有限股东只需向股东定时披露经营信息能够依据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对企业治理结构要求高企业全部者是广大社会公众企业全部权/股权高度分散社会公众对企业各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对企业治理结构要求最高对治理结构了解高低股权集中程度集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第36页全部权、决议权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提升信息透明度和决议质量提供了路径对股东会负责作为企业经营管理机构委托经理进行企业经营决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作对股东会负责代表股东会监督企业经营对董事会负责进行企业经营执行工作股东会董事会监事会经理层对治理结构了解集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第37页企业治理结构遵照普通标准保护性：企业治理结构首要目标就是保护股东各项权益，股东有能力经过董事会、监事会对企业经营层进行有效监控。公平性：确保公平合理地对待企业全部股东，包含小股东及外方股东，全部股东都有机会纠正其不妥行为。责任性：认可利益相关者正当权利，恪守相关法律法规，并经过与利益相关者亲密合作，提升企业社会效益并实现连续发展。透明性：确保企业信息得到及时准确地披露，包含企业财务情况、经营绩效、全部权信息以及监管信息等。职责性：明确董事会角色与职责，董事会既要对企业负责，也要对股东负责，确保董事会对企业战略性指导及对经营层有效监督。对治理结构了解集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第38页良好企业治理特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理标准：怎样使企业最有效地运行怎样使企业在激烈市场竞争中求得生存和发展怎样确保企业各方面利益相关者利益得到维护和满足一个能够保护股东利益良好企业治理结构应含有以下特征：董事会能有效发觉企业问题并上报股东会监督机构对董事会及企业经理层进行有效地监督股东经过总企业董事会、监督机构对总企业高级管理层有足够监控能力股东、董事会、监督机构职责和权限有清楚界定符合国家法律法规要求，且平衡制约企业治理结构和内部组织架构能够对所制订各项规章制度进行对应管理能够及时、充分地进行主要信息汇报对治理结构了解集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第39页世界上通行治理模式有两种基本架构，一个是英美模式股东大会董事会外部董事内部董事监督职能酬劳委员会审计委员会执行委员会提名委员会公共政策委员会CEO执行层选任监督选任委任薪酬激励监督审计监督辅助提名任免监督辅助执行职能以英美为代表企业治理模式，采取是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中因为股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员约束最终是经过资本市场实现这种模式下，企业董事长或总裁拥有相对较大权力，采取这种模式前提条件是资本市场有效而且存在高素质企业家人才对治理结构了解英美治理模式集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第40页另一个是欧洲模式欧洲治理模式股东大会监事会执行董事会执行职能监督职能经理层以欧洲大陆国家为代表企业治理模式，采取是“内部治理”模式，通常由与企业有长久稳定关系利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等在以德国为代表欧洲模式中，监事会是权力关键，类似于通常意义上董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上管理层这种模式下利益群体间权力制衡是相正确，利益群体能够经过改变企业结构、签署股东协议、建立歧视性投票权或更改决议程序等伎俩降低少数股东参加决议有效性在资本市场不成熟区域，以及含有垄断性质行业，比较轻易形成欧洲模式治理结构对治理结构了解集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第41页当前，企业治理模式从“管理型”向“治理型”转变管理型

雇佣、监督并在必要时撤换管理层拥有足够权力控制管理层确保独立、公正地考评企业管理层经营业绩董事长与经理角色分开有独立财务及法律顾问治理型

促成有效决议，并能纠正错误决议拥有足够专业知识提升决议效率建立适当激励办法保障董事会有足够动机参加企业价值创造支持开放式信息沟通有充分工作时间企业治理结构怎样提升信息透明度与决议质量对治理结构了解集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第42页企业治理准则和改革提议在全球各地不停演进，世界各国均在评定各种受监管和不受监管操守准则及已制订法规英国在企业治理方面改变美国在企业治理方面改变鉴于财务报表不符合要求事件及企业丑闻发生，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务汇报和审计监管工作效率，并重点处理以下事项：审计工作素质，尤其是加强审计师独立性财务汇报与审计要求企业治理，尤其是审计委员会角色第二项检讨工作意在研究非执行董事角色及效率在英国非执行董事人数，包含名单、委任程序及被委任原因非执行董事独立性和效率非执行董事与企业投资者之间实际和潜在关系怎样加强非执行董事素质、独立性和效率

安然事件发生，触发了美国国会属下部分委员会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则和办法上重大改变将对各企业及其董事会、外部审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息其它人士组成影响。这些事件增加了部分股东对董事、审计委员会组员、高级管理层和审计师在审慎推行职务方面期望，也开始影响企业企业治理程序。主要事项包含：审计委员会与管理层及审计师相互影响股东对披露财务及非财务信息方面期望转变在日益复杂商业环境中保持竞争优势面临种种挑战美国两家主要证券交易所也提出了相关企业治理规则新准则及修订，这些提议将会增加审计委员会权力和责任。纽约证券交易所提议主要包含：审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师“唯一权力”由审计委员会审批全部独立审计师费用及期限，包含一些重大非审计项目全部在纽约证券交易所上市企业均须设置内部审计部门把审计委员会组员酬金只限于董事会服务费必须每年评定审计委员会表现对治理结构了解集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第43页企业治理准则和改革提议在全球各地不停演进，世界各国均在评定各种受监管和不受监管操守准则及已制订法规（续）欧盟在企业治理方面改变日本在企业治理方面改变企业治理一直是欧盟组员国关注课题，然而，因为相关行政人员薪酬、重整财务汇报而引发争议，以及一些大企业倒闭事件，深入加强了欧盟要确保欧洲企业都拥有良好企业治理工作决心。除了对欧盟现行采取43条企业治理守则进行研究外，欧盟还设置了“企业法教授高层次小组”，以研究怎样改革欧洲企业法。研究事项包含：怎样改进企业治理模式，以促进各组员国企业有效运作欧洲证券市场整合工作。提议包含要求企业向股东和债权人提供更高质量信息；披露更多相关企业治理架构及其实际应用资料、企业治理守则恪守情况，以及股东对于制订董事酬金角色。其它关于企业治理提议还包含：增加股东权利、保护少数股东权益、“尤其调查”程序赋予股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务运作企业日本政府制订《日本商务法规》以执行企业治理，由国会经过改革提议提出单一董事会制度方案。依据单一董事制度，企业必须：在董事会内设置审计、提名及薪酬委员会，而外部董事须占每个委员会组员人数中大多数行政人员由董事会委任和监察日本司法界也发表了相关企业治理意见，指出企业董事在法律上须负责确立企业内部控制系统。另外，日本企业治理论坛也发表了《企业治理修订标准》，当中强调了董事会监督角色和董事会内各委员会责任、行政总裁职责、股东对应行动、内部监控与披露，以及企业与股东、投资者之间关系。对治理结构了解集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第44页目录**管理咨询企业介绍**对管控模式、企业治理和组织架构认识管控模式、企业治理和组织架构案例分析**对***集团管理咨询项目标了解**为***集团管理咨询项目制订工作方法项目时间安排和项目小组结构附录集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第45页成立时间：1892年爱迪生通用电器企业及Thomson-Houston电气企业合并,新企业命名为通用电气企业企业CEO：JeffreyR.Immelt企业地址:1RiverRoad,Schenectady,NY12345-6999,USA业务收入：1524亿美元(年底)利润：166亿美元(年底)企业总资产:约7500亿美元(年底)员工人数：约300,000人（20）关键业务：GE产品和服务范围辽阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍布全球100多个国家企业战略定位：GE正从其传统制造业领域转型，逐步变成一家多元化科技、媒体和金融服务企业战略目标及举措：GE致力于在其经营每个业务领域取得全球领先地位。为了实现这一目标，企业长久战略方向为推进新技术发展，向以客户为中心服务型机构转型，打造全球化业务实施能力企业价值观：想象、处理、营造、领先。过去几十年来，企业领导层尽力培养内部创新能力，将企业打造成为一个“学习型”有机组织数据起源：GE，**分析商业案例1–GE企业：经过几十年变革历程，GE企业最终取得了非凡成就，并超越了其商业领域边界，成为全球最含有影响力超大型企业集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书第46页信息起源：GE；**分析1876年，创造家爱迪生在新泽西门洛帕克建立了自己一家新、设备精良试验室187618921896年，GE推出了世界上第一台X光机1912-19，GE创造了世界上第一只真空管1912-131892年，爱迪生通用电气企业与托马斯-休斯敦企业合并成立了通用电气企业18961955年，GE成功研制出了人造钻石以及第一台用于飞行和航天领域密封式超小型继电器195519621962年，建成了第一个超导磁铁，并创造了固体激光-使后期应用产品如光盘播放机、激光打印机和当代光纤通讯创造成为可能1996-991978至1978年，GE在其技术革新1，创纪录地共取得了865项美国新专利1930年，GE塑料部门成立。1932年，成立空调部门及GE信贷企业。同年，GE表面化学领域科学家IrvingLangmuir取得诺贝尔奖1930-321940-411940年，建立了世界上第一个电视网。1941年，研制出了美国第一台喷气发动机年，GE研究开发中心成立一百周年；20，GERevealTM系列照明灯泡成为其照明史上投放市场量最大产品；20，开发了世界上第一套医疗超声4D成像系统及以后1981年，创造了世界上第一只光纤；1983年，GE工程师研制出Signa®磁源成像系统；1989年，开通了消费者新闻和商业频道-CNBC从其百年发展轨迹来看，不停产品创新是GE建立并保持强大竞争力基础1996年开播MSNBC；1998年，SixSigma活动实施后推出了新型LightSpeed™QX/1CT系统；1999年，GE电子商务年销售额到达20亿美元1981-89CAGR=8.7%从市场表现来看，不论外部环境及行业内部竞争形势怎样改变，GE企业都能够取得业务规模及利润平稳发展GE企业销售收入及年增加率GE企业净利润及年增加率单位:百万美元单位:百万美元CAGR=4.8%GE企业全球年销售收入组成美洲980亿美元欧洲330亿美元亚洲180亿美元中东40亿美元中国约40亿美元(总共约USD1530亿)企业自年以来营业收入，尤其是净利润不停上升-这充分反应了GE对于提升企业盈利能力不懈追求相对于利润变动趋势，营业收入含有更大波动性从总体上看，GE业务在整体上可能经历了一系列提价->利润率上升->销量下降->降价->利润率下降->销量上升循环往复过程GE市场表现评述数据起源：GE;**分析然而在最近几年中，其总体盈利水平却停滞不前。尤其是，GE过去5年来盈利回报能力连续下滑尽管GE营业收入及利润水平增加幅度存在着不一样时现象，但从年到20，GE企业毛利率、经营利润率以及净利润率保持了高度稳定性这意味着GE企业能够未来自行业上游领域成本压力完美地传送给下游市场，与此同时对内部运行成本水平控制实现完***一致从GE盈利回报能力来看，企业在过去5年来表现不停走低（ROE、ROCI、ROA分别下降36%、42%、23%GE盈利回报能力综述备注：ROCI指标中未包含GECapital表现GE企业整体业务盈利回报指标CAGR(ROE)=-10.6%CAGR(ROCI)=-12.6%CAGR(ROA)=-6.7%GE企业整体业务盈利能力数据起源：GE;**分析在常规意义上，任何企业都将不可防止地面临来自外部上游产业原材料供给价格、产业内同行竞争及下游市场需求较大波动性这种波动性对企业经营会带来影响，其最直接表现是企业利润空间改变相对于GE企业营业收入增加率及净利润增加率改变所反应市场波动性，以及过去5年中企业总体盈利回报能力连续下降现实，GE在过去3年中毛利润率、经营利润率及净利润率等盈利能力指标方面异常平稳表现难以从正常运行角度加以解释GE盈利及回报能力分析从GE增加模式来看，企业内部价值创造有机增加动力逐步衰弱GE企业资产规模及增加年营业收入=1346亿美元年营业收入=1529亿美元-7%+1215%GE企业业务增加方式CAGR(资产)=14.5%单位:10亿美元GE企业过去5年来规模增加幅度更多地表达在资产总量扩大。其资产量增幅约为其营业收入年均增加率3倍从其业务增加方式本质上看，尽管GE来自于内部增加动力仍为推进企业业务增加主要力量，但从趋势上看，其增加能力越来越多地依重于外部无机增加方式，尤其是，经过并购伎俩来实现企业规模及盈利水平提升GE增加能力综述从企业运行有效性角度判断，来自企业内部有机增加能力含有远远高于来自外部无机增加能力价值。企业寻求增加路径通常都遵照先内部，后外部次序过去来，GE企业因其卓越增加能力使其本身从一家普通机电企业成长为全球含有领导地位巨型企业。不过，可能因其近年来盈利回报能力连续下降，而且缺乏从内部扭转这一趋势有效伎俩，因而其正逐步加大对外进行并购力度GE增加能力分析数据起源：GE;**分析GE企业总负债与长久负债占比=26.4%占比=34.1%2003-年长久负债规模增加=23.7%单位:10亿美元GE企业对其资本结构调整在帮助改进偿债能力风险同时，也增大了企业整体上资本成本从GE实现增加所需资本性质来看，尽管该企业当前负债水平依然处于较高水平，但其近年来资本组成中负债百分比逐步降低，权益投资所占百分比对应逐步加大其总体负债水平降低主要是经过短期负债降低。与此同时，其长久负债自年至20间年均增加率到达27%左右GE资本结构综述数据起源：GE;**分析GE企业负债及权益规模D/E=8.2D/E=5.6负债规模增加=-4.4%权益规模增加=39.2%年年在过去5年中GE资产总量中总体负债水平含有稳定下降趋势，反应了GE企业在并购活动中债务融资伎俩向逐步让位于权益融资在企业高水平总体负债规模迟缓下降同时，长久负债快速地取代短期负债-这一现象意味着企业在财务风险得以缓解同时，融资成本会逐步上升GE资本结构分析从GE业务性质分类来看，企业增加越来越依赖服务业务在其领域表现GE长久以来推进企业向服务领域转型努力成效已经显现-从业务收入总量上看，GE已经成为名副其实服务型企业从运行效率来看，GE内部增加真正动力来自于服务领域业务表现即使在过去几年中，GE服务领域业务劳动生产率有了大幅提升，但来自市场竞争将其努力抵消，所以GE连续向服务业转型以及不停提升服务型业务劳动生产率战略举措未能充分地帮助实现企业整体盈利能力加强GE业务盈利能力评述GE企业总销售收入组成GE企业产品及服务毛利润率备注：服务未包含GECapital之业务部分备注：服务销售包含GE产品服务销售及GECapital业务销售GE企业产品及服务系统劳动生产率数据起源：GE;**分析+125%+65%产品销售增加=-14.3%服务销售增加=10.5%年年GE向服务业转型战略意图不可防止地造成了企业对研发投入重视程度不足数据起源：GE;**分析GE企业研发资金组成从产品制造领域来看，GE在新产品研发方面投入有逐年上升趋势。然而，从集团整体上看，GE每年对研发投入与集团营业收入进行严格挂钩从研发资金起源看，GE自投入部分在过去两年中逐步下降，而来自于愈加关注“社会效益”政府资金支持则快速上升GE研发资金主要流向交通运输业务板块。除此以外，能源及医疗板块也是主要使用者GE研发投入综述GE企业研发投入与销售收入对比（1）年：US132,2billion（2）20：US134.6billion（3）20：US152.9billion企业总营业收入CAGR(自有研发资金)=-3.1%CAGR(政府资助资金)=15.1%年年从表面上看，GE企业对其产品制造业务研发投入日渐重视，但实际上此情形产生是因为其产品制造业务在集团不停萎缩而带来相对性增加从GE企业研发费用占总因营业收入百分比多年保持不变情况判断，GE企业对下属业务板块管控力要远远超出其它大型多产业集团不依据下属业务板块本身需要在制订研发预算，加之自有研发资金投入百分比不停下降事实，与GE逐步远离产品制造领域战略定位相吻合GE研发投入分析GE企业各业务板块销售额/企业总销售额GE企业各业务板块净利润率从年到20，GE在营业收入及净利润方面均表现了出较大波动性从各业务领域表现（营业收入及利润增加率）来看，业绩从优到差可依次为：基础设施、消费者金融、医疗、NBC环球、商务融资、交通运输、能源、设备服务、消费与工业产品、高新材料、保险在过去5年中，基础设施业务业绩稳定上升，与此相反，新材料业务表现连续恶化GE各业务板块表现综述GE研发投入有效性方面存在着较显著不足-在研发资金投入最密集交通运输、能源及医疗三个领域里，仅有医疗业务表现在整个集团中处于中上游，其余表现平庸依据GE运行情况分析，研发资源不充分可能是造成GE新材料业务领域盈利能力连续恶化主要原因之一尽管基础设施板块投入并不高，但其在企业内部卓越增加能力为其在今年6月发生企业重组中赢得了发展空间GE各业务板块表现分析GE研发管理有效性不足可能成为其主要产品业务在过去5年中逐步丧失竞争力主要原因之一年6月，GE企业对原有组织架构进行全方面重组-企业原有11个主要业务集团被缩并为6个在原有组织架构中新材料、能源、保险、交通运输及设备服务业务集团被撤消，其中大部分业务被并入新架构中基础设施及工业产品板块与此同时，在原有服务领域中，商业金融板块中部分业务被划归产品部门（主要是基础设施集团）信息起源：GE;**分析GE新组织架构评述GE最近将总部直接管理全球业务部门数量从11个大幅降低到6个，以期重新明晰自己关键业务领域作为总部对下属业务实施高度集权式管理代表性企业，GE正面临着因为业务领域扩大及市场竞争加剧对总部集权模式带来挑战在总部放权或是收缩下属业务板块自我管理权限范围取舍过程中，GE最终选择了后一方案，此举措充分反应了GE现任总裁充分遵照GE前任总裁杰克.韦尔奇长久以来奉行强势管理格调实际上，GE原有业务领域并未大幅收缩（大多数被“缩减”业务其实是被分拆并转入新业务板块）。但新架构将使企业自上而下管理更具效率，并同时保留了未来深入实施实质上业务精简可能GE重组战略分析GE企业年新组织架构全球总部基础设施集团人力资源部总部职能部门事业部消费者金融航空发动机能源石油及天然气铁路水处理能源金融服务航空金融服务欧洲地域亚洲地域美洲地域澳大利亚工业产品建筑和工业塑料硅树脂及石英安全防护传感Fanuc自动化检测技术设备服务NBC环球网络电影电视台娱乐有线网电视节目制作体育/奥运会主题公园医疗诊疗成像生物科学门诊系统信息技术服务商业金融服务租赁房地产企业金融服务健康保健金融服务保险集团业务发展部法律及公共事务部其它职能支持部门从而深入强化了企业总部对其下属业务单元控制力。其管控模式从总体上判断应属于战略控制型数据起源：**分析弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大多元化单一总部干预业务单元与产品相同性评定原因业务单元独立性业务单元责任总部价值观/重点总部员工角色总部人员规模控股型战略设计型战略控制型经营型特点举例集团总部举措许多基于战略相关性和业务创造收购和吞并重视业务发展平衡性和长久决议，依据企业战略发展情况作出出售决定GE致力于将其经营每个业务部门做大规模，实现在全球同行中领先地位。收购和吞并业务能够帮助快速实现这一目标：如1986年收购RCA，包含全国广播企业；1987年GE财务服务企业收购加拿大Navistar财务企业、Gelco企业及D&K财务企业；90年代初在欧洲进行巨额投资；1997年大举进入亚洲尤其是日本市场依据全球经济周期改变，GE短周期与长周期业务之间形成一个互补、平衡关系对组员单位管理企业总部与组员单位共同制订战略计划和目标企业总部对业务部门多个财务运行指标和财务控制系统进行严密监控从长久角度来衡量业务发展情况和资本花费集团总部制订包含政策、财务、主要外部关系及资源利用等方面战略计划，而各业务集团依据市场情况制订销售策略、产品策略、普通员工任免以及经营方式业务集团关键管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细审核与讨论总部领导组员每年最少对各组员单位业务情况进行6次审核评定，确保及时发觉问题并做出反应财务控制权高度集中，企业总部成为投资中心：统一使用资金，包含科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团财务GE最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年业绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评定GE企业总部不但亲自参加下属含有利润中心地位业务单元业务战略制订，并对其经营业绩进行严格考查在推进下属业务单元业务发展同时，还经过业务并购及出售等举措，对企业业务组合进行战略性调整特点举例对协同效应管理经过许多正规机制来进行协调工作领导人个人影响力很高，重视培养企业文化和凝聚力实施“执行部制”，在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各业务集团活动。各业务集团相关市场、产品技术、用户等方面战略决议要分别向各执行部汇报，由执行部统一进行协调，以实现企业整体效益最大化成立“行政委员会”，各个业务集团责任人以及总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天会议，共同讨论营运情形、企业目标和问题所在，以抵达全体共识GE历届领导人都为出色管理人才，对企业决议格调和运作方式有很大影响力。其中最突出可数杰克·韦尔奇总部共享职能和服务集团普遍使用共享服务来取得协同效应和规模效应建立完备网络系统

，将电子商务作为中心策略提供大规模丰富职员在岗培训项目。另外，大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目服务于全企业科研部门，构建共同技术平台支持专业化协作经过GE企业对其长久扩张战略造成庞杂业务组合进行大力度疏理战略举措，能够推测GE企业正在重新了解并确定其愈加集中关键业务领域在GE过去5年经营过程中，其服务领域发展并未有效推进企业盈利回报能力提升，尤其是保险及设备服务业务低劣表现严重影响了GE企业整体业绩，造成企业过去5年来股价从其年最高峰值下跌快要50%从其最近重组努力判断，其服务业务不尽人意表现及一些制造领域（基础设施）异军突起可能是造成GE在向服务领域转型过程中出现倒退主要原因（部分服务业务被重新划归强势产品集团管理，以支持其发展。预计在未来几年里，GE企业产品业务比重会有所上升GE战略定位改变分析GE企业战略举措成效综述产品技术领先客户服务能力领先产品成本事先尽管其业务及利润规模在不停扩大，但GE盈利回报能力正加速下降GE企业正逐步表现出越来越多地依靠外部无机增加方式来实现业绩上升，创造价值能力不停降低GE长久以来过于耽溺于追求服务业务短期发展，以期取得实现规模及利润水平快速且连续增加能力，但这一举措造成了GE企业忽略对其赖以立足制造领域竞争力进行维护及提升必要性技术领先是成长于制造业企业竞争力源泉。即使GE企业当前正在重新构筑其关键领域，但其从新技术业务退出暗示着其领导层在其旧策略及新问题之间犹疑不决，这将造成企业在未来长久竞争力深入下降GE战略发展及市场表现业务盈利回报能力企业业务多元化程度高低大小80至90年代末80年代以前2000至年GE未来理想定位GE企业战略定位价值取向面对其产品领域竞争力不停降低现实，GE多元化发展及整体向服务领域转型战略构想正面临较为严峻考验信息起源：**分析商业案例2–伊莱克斯企业：伊莱克斯是全球最大厨房、清洁以及户外用途家电制造商，销售收入为164.6亿美元，税前收入为5.9亿美元伊莱克斯于19在瑞典斯德哥尔摩成立，是全球最大厨房、清洁以及户外用途家电制造商，产品包含冰箱、洗衣机、厨房用具、真空吸尘器、链锯、剪草机以及园艺拖拉机等伊莱克斯销售收入为164.6亿美元，税前收入为5.9亿美元伊莱克斯情况介绍伊莱克斯地域销售组成北美39%欧洲47%太平洋5%亚洲4%非洲1%拉丁美洲4%资料起源：Electrolux，**分析创造全世界第一台家用真空吸尘器(LUX1)19121919生产第一台吸收式冰箱，将食品保鲜技术引入厨房，处理了家庭食物保鲜难题出产第一台厨房嵌入式冰箱1930伊莱克斯企业在瑞典斯德哥尔摩成立1925在瑞典成立专业厨具制造厂19651973开始生产厨房配套设备及以后1984收购意大利扎努西企业，成为全球最大厨房设备供给商之一食品加工机进入市场194050年代

50年代末推出第一款洗碗机D10悉尼奥运会厨房设备供给商从其发展轨迹来看，创新是伊莱克斯不停发展和壮大基础在瑞典推出全新阐释集成微波炉概念“联合”(Integration)炊具，荣获瑞典消费者协会和瑞典能源管理总局颁发一等奖；雅典奥运会厨房设备供给商从其产品组成来看，其个人产品占主导地位资料起源：Electrolux，**分析占总收入百分比收入和营业利润占总收入百分比收入和营业利润个人产品专业产品伊莱克斯个人产品占其总收入87％，主要分布在欧洲和南美，其专业产品仅占总收入13％在最近几年，伊莱克斯盈利水平总体为上升趋势，不过期间起伏程度比较大从年到20，伊莱克斯企业毛利率、经营利润率以及净利润率保持了高度稳定性意味着伊莱克斯企业能够对原材料涨价以及产品降价等原因采取了有效办法。比如：与零售商保持良好关系；降低生产和销售渠道成本等伊莱克斯盈利回报能力伊莱克斯企业整体业务盈利回报指标伊莱克斯企业整体业务盈利能力数据起源：年报伊莱克斯资产回报率在到达谷底后，开始呈上升趋势，年有所回落这种波动性产生，在其利润率比较稳定前提下，主要使因为伊莱克斯近年所采取一系列战略举措引发其内部管理动荡所造成。比如：关闭高成本国家分支机构，进军低成本国家；因为对新市场不熟悉，频繁更换新市场总裁；频繁调整销售组织架构等伊莱克斯盈利及回报能力分析从增加模式来看，伊莱克斯经过成本削减提升资本回报率企业资产规模及增加销售收入增加伊莱克斯企业过去5年来实施成本削减战略详细反应在其低回报资产处置上，由此即使造成销售收入在，有较大递减，仍能使企业资产回报率上升。从其业务增加方式本质和趋势上看，伊莱克斯企业增加能力越来越多地依重于关键竞争产品增加方式，其战略意图是实现企业盈利水平提升伊莱克斯增加能力综述从企业运行有效性角度判断，企业将经营不良或收益不高资产从企业主营业务中剥离，集中于优势产业，有利于企业关键竞争力提升伊莱克斯企业有选择性削减品牌，专著于著名品牌经营，深入增强品牌国际著名度伊莱克斯增加能力分析数据起源：年报负债69%少数股权0%权益31%伊莱克斯企业将资本结构稳定于一定水平从伊莱克斯实现增加所需资本性质来看，该企业当前负债水平和权益资本百分比改变不大，其近年来资本组成中少数股东权益百分比略有降低其总体负债中长久负债百分比下降较快，其长久负债自至年间下降16.4%左右伊莱克斯资本结构综述数据起源：年报企业负债及权益规模D/E=8.2年年伊莱克斯实现增加所需资本性质来看，该企业保持其资本结构于稳定水平在企业资本成本不变情况下，长久负债下降较快-这一现象意味着企业财务风险有所放大伊莱克斯资本结构分析负债67%权益32%少数股权1%伊莱克斯总负债与长久负债从伊莱克斯业务性质分类来看，企业增加越来越依赖个人产品表现伊莱克斯企业战略略向个人产品领域倾斜，至年间，个人产品销售收入已从85%略增至87%从利润率来看，伊莱克斯专业产品对企业利润贡献率相当良好伊莱克斯业务盈利能力评述企业总销售收入组成毛利润率年年专业产品15%个人产品85%专业产品13%个人产品87%产品毛利率增加为了增强其市场竞争力，伊莱克斯在采取了一系列主要战略举措市场地位主要品牌表现战略举措个人户内产品家电：欧洲与澳大利亚市场领先者，美国第三大制造商地板护理产品：全球领先者，欧洲第一大、美国第三大制造商欧洲家电收入低于北美市场销售增加强劲，但因为原材料价格上涨，收入基本与持平地板护理产品收入下降，尤其是美国市场，亚太地域家电收入也有所下降增加研发与营销投资加强伊莱克斯全球品牌形象将生产能力整合优化至东欧、亚洲和墨西哥继续在美国推广高端产品个人户外产品全球最大花园式拖拉机、除草机、使用石油花园设备制造商需求高于欧洲市场销售增加良好，收入增加北美市场继续表现良好改进成本结构增加集团运行工作向低成当地域转移外部继续在美国推广高端产品专业户内产品食品服务设备：欧洲市场领先者，全球市场第三大制造商干洗设备：全球最大制造商之一需求连续低迷经过一些剥离之后，销售与持平，收入微增加速产品更新换代提升考评生产能力和内部效率指标经过重组销售组织架构增加食品服务设备在美国销售专业户外产品链钜：全球最大制造商钻石工具：全球最大制造商需求增加钜链销售增加，受到汇率影响，收入基本持平保持高利润率继续增加钜链盈利能力保持专业草地花园设备增加伊莱克斯市场地位综述与组织架构调整相关举措资料起源：Electrolux，**分析战略举措举例：为了降低成本，优化产能，伊莱克斯对其组织架构进行了调整，逐步扩大低成本国家市场份额在组织架构调整后，伊莱克斯拥有43家器材和地板保养品分支机构，其中16家在低成本国家。此项举措，使伊莱克斯预计每年节约成本达25－35亿瑞典克朗－在低成本国家投资产品国家投资金额（SEK）运行时间电冰箱墨西哥1200－电冰箱匈牙利600洗衣机俄罗斯60干衣机波兰270洗衣机波兰500－洗碗机波兰275－洗衣机泰国60链具中国54组织架构重组决定产品关闭时间成本（SEK）员工人数电冰箱，美国11002700炊具，法国280240链条，澳洲250550电冰箱，澳洲发动机，澳洲炊具，新西兰220500吸尘器，瑞典153吸尘器，美国650数据起源：**分析弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大多元化单一总部干预业务单元与产品相同性评定原因业务单元独立性业务单元责任总部价值观/重点总部员工角色总部人员规模控股型战略设计型战略控制型经营型伊莱克斯管控模式从总体上判断应属于战略控制型资料起源：Electrolux，**分析伊莱克斯采取有效办法来确保其企业运作稳定性股东和投资者用户零售商和客户供给商政府和社会团体员工连续为股东创造长久价值了解用户需求，建立长久客户满意和信任各地域员工选择合格企业公民了解零售商/客户需求，建立长久合作搭档关系经过成本削减和加速产品革新，和供给商共同创造价值伊莱克斯伊莱克斯经过保持高效组织架构，建立有效内控和风险管理制度，确保财务汇报透明度来保证其运行能够为股东创造长久价值，同时成为最具吸引力雇主之一股东价值考虑到外部监管要求，伊莱克斯制订了适合本身业务发展与管控要求治理结构及相关内部政策股东大会组员董事会总经理和管理团体内部委员会风险管理委员会财务委员会审计委员会IT委员会税务委员会品牌领导团体全球产品顾问采购委员会人力资源管理委员会外部审计内部审计业务单元委员会提名程序审计委员会薪酬委员会尤其委员会伊莱克斯治理结构图影响伊莱克斯治理结构外部监管政策瑞典企业法斯德哥尔摩股票交易所上市协议瑞典企业治理守则伦敦股票交易所上市要求美国证券法律和监管条例，包含萨班法案内部政策与守则举例董事会工作程序伊莱克斯道德规范守则伊莱克斯反行贿与腐败政策伊莱克斯工作行为守则信息技术、财务、信用等政策内部控制与风险管理流程伊莱克斯组织架构设置主要采取了产品型与地域型相结合模式，近年来采取了一系列变革办法优化生产能力伊莱克斯组织架构图CEOCFO沟通管理和品牌管理法律事务人力资源和组织大家电

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户内用具户内用具户外用具伊莱克斯组织架构主要采取是产品型与地域型相结合设计方式，业务集群划分为户内用具和户外用具，在每个业务集群内部又按照产品线细分为业务单元，其中大家电按照地域深入细分为两个业务单元近年来，伊莱克斯为增强长久竞争力并巩固市场地位，采取了一系列组织架构调整办法，包含关闭美国密歇根冰箱厂并将其大部分生产能力转移至墨西哥新厂、关闭瑞典吸尘器厂并将其大部分生产能力转移至匈牙利厂等，整合优化其生产能力商业案例3–上海电气集团：上海电气（集团）总企业是中国最大发电设备、大型机械设备设计、制造、销售集团企业企业概况总资产700余亿元，拥有6家上市企业，134家合资企业，实现销售收入430亿元拥有财务企业、信息中心、研究中心及十九个国家级和市级技术中心主要涉足电站设备成套、输配电设备成套、工业自动化装备、数控机床、信息产业装备、印刷包装机械、轻工机械、纺织机械、轨道交通设备、冷冻空调设备、环境保护机械、通用及石油化工装备、工程动力机械、重矿设备、机械基础件、当代农业装备、电梯、家用电器等领域沿革1985年，更名为上海机电工业管理局1995年，改制为上海机电控股（集团）企业1996年，资产联合重组为上海电气（集团）总企业1月10日，上海电气以65亿优良资产在上海联合产权交易所挂牌3月，上海电气以电力设备、机电一体化、交通运输、环境保护设备四大关键产业及其下属17家子企业累计62.61亿元净资产出资，引入境内投资者共同组建了注册资本90.11亿元上海电气集团股份有限企业，总企业持股69.48%，上海电气集团股份有限企业在香港上市，发行29.7亿股H股，招股价为1.7港元，募资总额为50.54亿港元因为历史原因，上海电气管理机制和管理方式等方面相对落后，控股企业没有发挥应有职能日常管理依然带有强烈计划经济体制下机