企业内训师团队建设管理与内训师培养手册

企业内训师团队建设管理与内训师培养手册目录01企业为什么需要内训师2.2建立内训师团队的关键因素102.3企业如何管理内训师152.3.4薪酬与激励303.2内训师必备的教学技巧363.2.1情绪管理与控制，克服讲师紧张与焦虑373.2.2提高课堂控制力，提高课堂教学质量383.2.3建立有效课堂沟通，提升授课质量433.3内训师课程开发与学习项目设计能力454.1某建设有限公司人才培养案例分享794.2中国电信内训师培养方案分享814.3某汽车金融公司内部培训师体系案例分享87前言企业间的竞争最终体现为人才的竞争。因此，人力资源建设企业发展战略中最重要的部分。人才培养质量的好坏取决于有实用性和针对性。企业内训师作为出身于企业内部并且容易与企业学员进行更多交流。由于对企业十训》杂志对中国境内企业内训师队伍状况的调研显示，当前仅有19.9%的企业具有健全的内训师队伍及管理体系。不过在企业71.2%的企业表示将会在内部讲师队伍建设中投入资源。可见，多数企业已经认识到内训师的重要性。未来越普及，企业对内训师培养将会产生很多需求。企业为什么需要内训师企业内训师团队建设管理与内训师培养手册23企业培训有三种方式：走出去，请进来和自己做。“走出去”和“请进来”都属于外部培训，以外部视角来助力企业培训。但是，外部培训不论是哪个方面的培训，从内容匹配度上究竟能达到多少?我们需要外部培训的新视角、新思想、新技术、新方法、新工具带进来。但是，内训师是更了解企业内部的需求和业务的，解决企业岗位上具体的实际问题，还是需要内部的人。所以未来企业培训想做好，离不开八个字——内部为主，外部为辅。作为企业内部知识的传授者，企业内训师将会承担起内部培训的职能。内训师将通过培训的方式推动企业发展变革，他们在企业的变革中承担着宣传新观念、传授新方法、新技术等方面的职责。内训师来自于企业内部员工，他们对于组织文化和业务工作痛点有着扎实的了解，可能一些案例、问题和挑战也曾经出现在内训师日常工作中。因此，内训师可以根据公司需要来定制培训课程内容，甚至可以设计满足公司某些特定目标的培训课程。一次成功的内部培训可让学员获取工作中所需的确切技能和知识。它还能为员工做好下一份工作打好基础。并且内训师能够以学员理解的，可能涉及的“语言环境”和“术语形式”进行。内部培训能够发展员工的技能，并巩固对该主题的了解。如果企业基层员工从入职企业，到职业生涯的每一个阶段，都能得到专业的内训师培训，那么,他就可以在知识的分享和问题的研究过程中实现快速成长。动机：动机候选人成为内训师的动机和积极性，是否有服务意识，并且具有自驱力。动机企业：候选人必须有在企业工作的经验，只有充分了解企业才能准确传递知识。专业：企业企业专业总之，内训师从员工中来，又把知识、技能带回到员工中去，这样既有理论高度，又有实操技能。企业培训中最具有成本效益的方式，企业一群员工接受培训低。内部培训通常是按照每天计算成本的。而将每个员工训，则会按照小时计算成本。总体来看，外部培训师至几万元不等，是一笔非常大的培训成本开支。但是，如果能够充分开发、利用企业内部的培训资源，更多的采用内训师进行培训，则可以大幅降低培训此外，内训一般在公司举行，公司可以控制训可以以一种更灵活的方式来安排，最大程度减少工培训还有助于团队建设，促进形成学习型组织的学习氛围业内部培训都会吸引不同部门的员工参加，在培训过程中大家自然就会了解，也会熟悉各自部门的作用。他们学会相互合作，解决冲突。在授课过程中，内训师作为员工的榜样，能够对员工起到激励作用。作综上所述，未来企业在打造内训师团队的方面会越来越重视企业内训师首先必须有在企业工作的经验，对企业有足够了解，对企业发展历其次，企业内训师需要具备深厚的理论基础或专业理人才，也可以是业务骨干，只有如此他们才能将与企业此外，企业内训师还需要有较强的自我学习良好的沟通技巧，现场讲课的技巧，优秀的教最后，要成为一名成功的内训师，背后是需企业是否需要设立内训师团队企业内训师团队建设管理与内训师培养手册6很多企业都有着成熟的内训师队伍，并组建了专门的团队为内训师提供服务，进行日常管理与归档等工作。对员工成长来讲，优秀的内训师其实是越多越好，但站在企业的实际运营角度，组建一支精简而有战斗力的队伍才是真正的需求；同时，一部分企业也可能处在不需要内训师团队的发展阶段。基于此，培训管理者需要进行充分的调研，对企业战略、业务需求、人才需求进行确认，进而评估内训师的真实需求。一、内训师的权责建立内训师团队，首先要明确内训师的权利与责任，基本可以围绕以下几个方面进行工作开展。内训师理应享受企业给与的相关帮助以及相关知识产权带来的福利，如：参与制订集团年度培训计划，并具有培训课程、培训课时、培训方式、讲师选择的建议权；优先享受集团组织的各类培训师进阶、专业技能及管理培训课程；按照级别收取课时费的权利；按照所开发课程的定级享受课程开发费的权利；内训师在培训活动、课程开发等方面均扮演了重要的角色，承担着相对较重的责任，如：协助集团人事行政中心人力资源部编制年度培训计划；开发设计有关课程，如培训教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料；负责培训学员的考勤和考核工作。通过培训后阅卷、后期培训跟进，达到预定的培训效果；对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；积极学习，努力提高自身文化素质、综合能力以及授课技巧；学习、消化外部培训课程，将其引入企业，并根据实际情况进行课程协助参与公司年度培训效果总结；二、内训师的需求评估在明确了内训师的权责之后，还需要明确企业的发展需求。主要是确定企业的发展现状，理解管理层对企业的战略规划，以及业务部门承受的真实压力。相较于传统讲师体系对内训师简单线性的制课与讲课要求，很多企业出于越加复杂的业务与管理需求，对内训师的角色、特质等能力模型进行了深化，形成了细致、严谨的相关要求，如图“内训师能力模型”中所示。辅导带教灵活应变培训规划辅导带教灵活应变培训规划4种角色担当6种核心特质8项关键能力个人/组织经验萃取乐观案例编写开放接纳课程开发演绎资源认同业务导向P-专业能力K-关键能力沟通影哥培训管理部门在进行调研评估之时，一定想透彻企业对内训师的能力需求，才能更好地理解企业对内训师队伍的需求，也可以围绕着能力模型着手进行师资规划。内训师的需求摸底大体可以分为以下流程：1.启动计划编制：培训管理部门启动讲师计划编制工作，向各业务部门发送年度讲师需求表，要求各业务部门报送；2.业务部门完成需求表：业务部门讨论决定并填写需求表；3.汇总年度讲师需求表：培训管理部门负责督促各业务部门提交年度讲师需求表并汇总；4.明确年度讲师计划表：管理培训中心根据汇总后的年度讲师需求表，填写年度讲师计划表；5.审批：审批通过系统存档，审批不通过，返回再做。序号姓名公司部门培训方向序号姓名职类别公司部门认证培训资质等级培训方向岗位外部招聘/内姓名公司部门培训方向内部推荐序号姓名职公司部门认证培训资质等级审核：注：①“讲师类别”主要分“管理向”与“技术向”;②“培训方向”:优先填写课程名称，次填写具体培训方向，如营销、运营等小结：内训师队伍可大可小，最主要的是要匹配企业的真实需求，以上仅提供一种调研思路，如果需要更多的调研方法，可以参见云学堂出版的《培训需求分析指南》。的关键因素内训师指的是能够结合企业的发展要求，研究开发并根据企业的经营、管理需求，运用现在培训理念兼职与全职内训师均属于企业的正式员工，行政上单纯从数量角度来讲，优秀的讲师肯定是越企业发展需要的培训课程和培训工作量的实际需求确定，此不过总体来讲，优秀的内部讲师人才越多，企业的业知识的管理也有自己的“二八原理”,即20%的知识通过外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自组织内部，这样才能保证知识的及时更新所以内训师的工作量其实是十分庞大的，至少他们主导的培训学习应该是一家成熟企业培训部门的主要服务对象。2.构成结构相比于团队数量，内训师的构成结构也是重要的影响因素。不同行业对于业务技能的需求是不一样的，相同行业的企业针对同一岗位或部门的重视程度也不一样，所以内训师的构成结构一般都要求多元化。培训会涉及到企业的发展战略、组织文化、业务技能等多个维度，企业要从多个角度进行考量，建立一个完善的内训师团队。职能部门职能部门业务部门管理层内训师团队技术专家特殊企业易培养成讲师；业务部门。一线的员工承载了企业发展最需要的知识，埋藏着一家企业的经验智慧；管理层。管理者天然就适合企业文化、管理理念、战略宣贯等培训课程；技术专家。拥有技术专长的人才，他们的智慧是企业进行技术攻坚与突破发展的关键；特殊企业。各个行业都存在一些特殊企业，或是生产加工链条上的某一供应链，或是在营销、传媒等单一领域的明星产品，无可替代的某一专长是它们发展的基础，这样的企业做好专项内训师项目，保护好自己的知识产权，远比进行大众化的培训要重要的多。二、兼职与全职讲师的优劣企业的内部讲师可以分为全职与兼职。全职是指“讲师”是其在企业内的主要工作职责，内训师的工作绩效主要围绕着讲师的相关工作指标评定；兼职是指内训师在企业的日常运营中有着专职岗位，其工作绩效主要围绕着具体的工作指标评定，“内训师”是其在企业内的次要角色。虽然大部分企业以兼职讲师为主，但专职讲师与兼职讲师其实各有优缺点，企业应根据实际需要进行选择，或进行组合。内训师管理内训师管理问题：工作感知兼职讲师的最大优点是对实际工作的感知。兼职讲师一般是从公司各个部门中挑选的优质员工，其本身在职场中就有带头模范的作用。讲师不脱离岗位，能够实现在工作中学、带着问题去授课的作用，对工作中的矛盾会有更全面的诊断，对学员的辅导也就更加有效。并且在这一过程中，讲师与学员的基础价值观能始终保持一致，有助于形成良好的企业学习文化。工培矛盾是兼职讲师最大的矛盾点。各专业内训师都是各岗位技术骨干，日常工作繁忙，很难抽出时间和精力，静下心来进行知识梳理、课程开发和授课技巧的总结。对于培训部门组织的培训、交流会等活动，更多是以应付的心态对待。尤其是紧急的培训需求遇上了紧急的工作需求，很难有连续的大段时间进行授课或课程开发等。全职内训师能够全身心融入到培训工作中，既便于管理又容易形成规范化的体系。脱产背景下，专职讲师能全身心投入到课程内容研发工作中，能心无旁骛的提升授课能力。相比兼职讲师，专职讲师也能更有动力参与各类培训，并取得各类师资证书，这些都能提升讲师的培训工作。并且对于较大规模的企业，全职在很多情况下是一种必选。比如要建立企业大学、比如有庞大的讲师团队需要管理等等，仅以兼职的模式，就无法满足上述工作的需求。全职讲师的最主要矛盾有两个。企业的预算。兼职讲师的培训成本低，而且除了基本的课酬之外，其余的激励方式不会消耗过多的成本，企业还可以通过与工作绩效挂钩转移部分成本，全职讲师就需要为专门的岗位设计成熟的薪酬制度，且相关学习与培训活动的成本也不少。专职讲师对一线工作不熟悉。专职讲师或许能做到了解企业的运营情况、了解行业背景、掌握公司的业务流程，但是脱产情况下，专职讲师与实际工作场景的距离是越来越远的，对于员工的实际困难，还需要通过调研等方式进行二次摸底。三、以组合方式进行建队内训师的工作模式要么是“单打独斗”,自己对自己的课程内容负责；要么是“一名首席讲师+课程组”的团队模式，团队对教学效果进行负责。不论是哪一种模式，企业组建内训师团队基本有两种选择。1.兼职是当下企业的主流选择。对于成本控制紧的企业，兼职的方式是最好的选择。虽然可能会存在课程开发慢、管理不完善等问题，但是通过一定的培训与训练，兼职讲师能够解决企业遇到的大部分现实问题，实现“头痛医头脚痛医脚”的效果。2.兼职与全职组合的方式让管理更完善。兼职与全职的组合方式，能让企业根据不同的学习需求，进行不同的培训策划。既能减轻讲师的授课、制课压力，又能建立规范化的管理机制，确定明确的工作职责与发展定位。而面对庞大的讲师队伍，企业可以通过规模化的运作进行成本稀释。从零到一建立起一支有战斗力的内训师团队，需要企业付出很大的努力，投入很多的资源。由于内训师在企业人才培养和知识传递中起着重要的推动作用，很多企业也不惜费时费力的进行内训师团队建设。但很多企业的内训师管理存在较多的问题，项目开始时的热情很多时候会被琐碎的日常细节消耗殆尽，团队建设得轰轰烈烈，团队消失得安安静静。内训师的管理的确有很多难以处理的问题，例如技术骨干没动力、高层管理没时间等，解决这些问题，往往需要一整套科学规范的管理流程，帮助人力资源部门进行有效的管理。而本文将从选拔标准、等级划分、日常管理、培训与考核、薪酬与激励五个方面展开论述，希望帮助众多培训人打开思路。选拔标准“公平”是内训师选拔的绝对原则。企业要尽一切手段杜绝虚假与腐败，选拔标准的制定要依据企业发展的真实需求，选拔流程要做到公开与透明，人才的评审要尽量参照专业人士的意见，最终评定的名单要通过企业通报的形式进行全员通知。很多公司奉行“宽进”的政策，目的是想要拓宽招揽人才的渠道，但是在预算一定的情况下，必须优中选优。在对企业内训师需求进行真实评估的基础上，科学合理的选拔机制能够帮助企业选取出讲师人才。这就需要做好以下几个方面的工作：培训部门负责发起评审团队的组成工作，并执行相关落地细则。评审团队的组成应由业务部门核心骨干、优秀内训师代表、高层领导、人力资源部代表等几个维度组成，以达成对讲师不同能力的真实评定。二、选拔规章制定可以根据公司具体情况制定硬性条件，现举例如下：1.岗位面向所有正式员工，在公司任职满六个月以上者优先，需工作认真、绩效显著;2.对所从事的专业有丰富的实践经验，且有一定的理论水平；3.有较强的书面和口头表达能力和一定的培训能力；4.有国家、省市技能认证证书，或正式赛事获奖经历者优先；5.形象良好，有较强的语言表达能力、感染力、组织力，具备编写讲义、教材6.高精尖技术岗位，须有X年本专业的工作经验，且业绩突出；三、选拔流程1.行政人事部发布内部讲师招募通知，员工可自愿报名或由部门领导推荐，并填写《内部讲师申请表》。2.行政人事部安排组织内部讲师评选会，设置讲师试讲、课件制作等环节对申请的讲师进行多个方面的评估，如：讲师的语言表达能力、逻辑思维、心理素质等。讲师一经录用均享有相应的奖励。候选人一般有他人推荐与自我推荐两个渠道进行选拔，而前者是讲师候选人的最大来源，所以培训管理部门要做好与其他部门的沟通、协同等工作，各选拔协同部门的工作需求如下：1.培训管理部门启动讲师选拔工作；对选拔材料进行书面评审；组织候选人面试。2.业务部门组织推荐工作；审核推荐表。3.讲师团队推荐候选人；参加选拔面试。4.高管团队推荐候选人；参加选拔面试。五、相关表格举例内训师推荐表/自荐表姓名员工号照片性别出生年月公司部门岗位分类方向起止时间起止时间起止时间曾获奖项被推荐人有关信息属实，特推荐成为公司兼职教员。要求说明1.组织、协调能力强，能掌控互动式培训；2.能够很好的适应多变的环境以及不同的人群，并且务焦点以及培训需求；3.能结合工作实践清楚地表达公司的政策、流程和惯例；4.能够尽职尽责地完成本岗位的工作；5.有进取心，能积极主动地推进工作，主动性强；6.能获得其他同事的认可；7.有讲课或演讲经验，或有员工辅导，教练等经验者优先考姓名日期4321专业素质职业倾向语言表达能力同意成为岗位内训师后备人员，进入师资储备库。讲师的积极性。还是紧急事件下的应变，都能为培训部门提供决策的依据。不同企业有不同的讲师诉求，主要会根据讲师的工作经历、工作职业、试讲得分、授课经验等维度进行评定。讲师等级是确定讲师权责的重要凭证也是讲师开展工作的重要指标。一般来讲，是行业内的一种划分。不同阶层讲师的任务类型1-2年业务型3-5年而不同职位对于从业者的能力有着不同的要求，对讲师等级的评定要根据企业的具体需求进行分类。以下提供一种技能型讲师的等级评定标准：1.可以按厂家要求完成基础知识的相关培训，如产品，性能，竞品等；2.按集团要求制定培训计划及总结反馈；3.做好培训后考核及培训效果的跟踪；中级讲师1.能够独立编写课件并组织培训；2.可以跟据销售现状提供技巧，流程类的相关培训；1.能够过分析各项销售数据，找出弱项，进行专项提升培训；2.具有丰富的培训经验，及培训人员激励的能力；3.所培训的课程对销售业绩有提升作用；讲师的资质评审流程一般为：培训部门启动——各部门进行申报——业务方内部评审——培训部门汇总——培训部门组织评审——资质评定2.后续跟踪讲师等级一旦确定，应当建立阶段性、动态化的评价体系，以此作为讲师管理的基础，营造严肃认真与公平公正的管理氛围。形成对讲师的日常评价，培训管理部门需要采取“跟踪授课的时限”“评价授课的效果”“记录学员的改变”等工作，以形成持续性的、阶段性的评价，让讲师等级形成动态的升降机制。3.考核内容与评分标准企业需要根据业务需求对讲师制定标准的考核内容与评分体系，并开诚布公，尽量让每一次的讲师积分、等级升降等调整，做到令大多数人信服。重要的讲师参考指标重要的讲师参考指标授课课时完成率—课程研发完成率学员培训效果造，授课语言、形体形态等方面进行评分；据课件的内容与效果给与相应的分值；表现变化，是否能通过培训提升课件制作、授课能力等；件及试卷是否保存完整等；效果抽查：随机抽查学员对讲师讲课的满意度，跟踪学员的绩效改变，酌情给与评估；的具体需求来决定。传统方式：助理、初级，中级、高级、特级；奖牌方式：银牌培训师、金牌培训师、钻石培训师；附讲师等级申请与评审表格：姓名性别出生年月公司部门员工号申请评定等级分讲师履历(重点填写本企业任职讲师履历，没有填“无”)起止时间认证培训项目参训时间获证时间申请人信息属实，(同意、不同意)推荐申请人成为公司级别讲师。培训管理部门同意负责人签字：年姓名公司部门试讲时间试讲地点教学技巧(30%)课程内容(50%)课堂组织(20%)通过未通知二、日常管理内训师队伍的日常管理，会涉及到内训师的绩效划分、薪酬计算、等级晋升等诸多方面，做好内训师的各类文档管理、制定公平合理的规章制度尤为重要。管理原则：“内训师”大多是企业内部职工的兼职，管理上多数会实行“双重管理”,即本职工作由所在部门管理，培训部门无权干涉，并在制定培训计划时要避免与本职工作产生冲突；培训工作由培训部门管理，培训部门应及时、适时地给与恰当的指导和监督，做好协调沟通。培训部门的具体管理事项，可从以下几个角度进行延展：1.积分管理定义积分事件：明确标准积分事件与自定义积分事件，例如授课时数统计优异、培训课程开发优质等等；确定积分分值：授课1学时为X分，其他以此为基准进行折算；开发的培训内容被企业收录，1课程为X分，其他以此为基准进行折算；完成培训部门公布的积分事件获得相应积分；设定基础工作量：专职设基本工作量，兼职不设；基础工作量不达标，减积分；年度积分标准值：等级考核的重要参考；不同等级讲师标准值不同；专职与兼职不同；多种身份：累积记分与累积扣分；讲师日常行为举止不符合企业规章制度，对学员造成恶劣影响，对企业名誉造成不良影响的，酌情扣分；情节恶劣者，经培训部门认定、公司高管审核通过，给与直接降级或取消讲师资格的惩处；2.阶段性考核与年终评价设定系数：对企业设置的季度评价、学员评价、培训部门评价、年终评价与关键培训效果评价等进行系数设定，系数总和为“1”即可；培训部门按时组建审核团队，对各种考核结果进行评审，并确定最终结果；建立实时反馈制度，在各种评审结果出现的第一时间，积极与讲师进行沟通并确认结果，在最终结果的基础上，落实绩效调整、等级升降等方面的工作。人力资源部统筹管理内训师队伍，建立、完善内训师档案，发起相关内训师的培训活动；课程进行过程中，内训师要注意控制课程的进度，维持课堂纪律，调动学员学习情绪。课程结束后，由学员进行课程的评价反馈和讲师的评价反馈，表单由培训服务人员收集，由各级人力资源部统计分析、留档备案，提交给内训师建议意见即可；内训师的直接领导应大力支持内训师的日常培训工作，在内训师不耽误本职工作的前提下，尽量给予充分的配合；内训师应严格按照培训计划来执行课程的讲授，如果因自身原因无法进行课程的讲授，需提前三天通知各级人力资源部，另行安排其他讲师；内训师在执行培训之前，需深入接触受训人员，通过一对一访谈或座谈、工作观察等方式进行培训需求调查。在调查研究的过程中，尽量不要影响受训人员的日常工作；4.等级调整为了不影响培训的正常开展，讲师的晋升时间应确定为每年年终或每年年初。年度评审时，讲师的积分是决定讲师升降或淘汰的重要依据。符合条件的内训师可以晋升至下一级，由人力资源部统一颁发证明，并发文通报；高级内训师无法进行晋升者，可以进行其他补偿，如薪金奖励、审核期调整、讲师假期等；其他可以作为评价讲师的表现与行为，特别突出的应给予特别加分，尤其是所在部门获得优质荣誉，讲师在其中有着突出贡献的；x时限内，不接受培训部门安排的课程，直接进行降级处理；个人请辞，或因个人能力无法适应新课程的要求，经培训部门审定后，进行降级与解聘处理；培训与考核授课技巧、课程设计、能力提升……讲师在开展一系列教学遇到相当多的棘手问题，企业想要提升师资力量，也需要对讲师进行相关的培训。通过实时评估内训师的实际情况，形成内训师的胜任模型。的培训管理部门(企业大学/人力资源部门)应适当安排优质的学习活动，帮讲师能力延伸01加强讲师专业性02加强讲师管理能力03加强讲师职业素养进行演讲比赛、读书会等活动常见的形式有如下几种：培训管理部门根据内训师的实际情况，安排相应内训和外训课程，以增强内训师的自身素质和专业技能的提升；定期举行内训师的经验分享沙龙，提供经验交流的平台；定期组织内训师与兄弟单位内训师进行知识分享与技能交流；培训管理部门准备充足的培训类学习资料，供内训师借阅；内训师队伍建设是一个循序渐进的过程，需要根据企业的实际发展情况进行实时调整，以在成本不断调整的背景下取得一定收益。围绕着讲师，企业需建立“日常考核+定期考核”的模式。对讲师的职业道德、从业心态、知识论理、学习能力、规划能力、创新能力等进行全面的了解。日常考核主要以积分管理、学员评分、课堂抽查等形式展开，主要围绕着讲师目标达成率、授课专业性、学员满意度进行考察。可以参考以下维度进行评价：授课时限与授课次数是否达标；授课技巧与肢体语言的表达是否合理；课件及资料的准备是否完善；课件内容与工作实际贴合程度；培训课程的总结是否到位；学员在课堂的学习状态；定期考核主要是要建立固定的考核周期与述职评估。根据企业的需求，对讲师的能力考核、讲师的述职评估可以季度考、半年考或年考。此外，除了课程讲授、课程开发等具体实施层面的考核，还应当积极延伸讲师的能力。比如对企业经营管理过程中经验萃取、知识沉淀、行为学习的探索，在企业重大管理课题、重点技术研发项目等战略行动中的贡献等，都可以作为讲师长期考察的考核项目。当然在此过程中，需要与讲师保持良好的沟通，充分了解讲师的需求，积极开展相关培训活动与学习交流，保证讲师能有充足的知识摄入。1.面向讲师的考核不仅是一种讲师工作业绩的评估依据，更重要的是要在考核标准的制定过程中，培训部门需要对讲师工作如何促进企业知识沉淀、如何改变学员行为等关键问题的思考融入其中，以达成真实有效的培训目标。2.面向讲师的考核也可成为讲师能力延伸的指导。通过考核指标，引导讲师查缺补漏、重点打造核心能力，实现以“教”促“学”,帮助这些业务领域、管理领域的优秀员工成为企业内的标杆，使之在履职过程中获得成长。3.面向讲师的培训需要贯穿在讲师的工作过程中。培训部门要与讲师保持流畅的沟通交流，以确保了解讲师能力上的不足、知识上的欠缺，从而安排好相关培训活动、或是学习交流，在讲师团队中建立良好的学习范围。薪酬与激励压力和动力缺一不可，为内训师设置的各种激励措施，都应以“透明”“公开”“制度化”为前提进行。很多企业的内训师属于兼职状态，对于额外付出时间和经历的工作，企业一定要建立充足的物质奖励与精神奖励，才能更好地驱动讲师进行自我优化。物质奖励需要的是直接的、即时的，能强烈地刺激讲师的感官。在课程开发、授课薪酬、福利补贴、员工优选等维度上，都可以突出对讲师的优待。除了物质奖励，精神奖励一定不可缺少，否则很可能产生价值观的扭曲，建立奖励的机制是促进学习型组织的发展，而不是为员工提供“副业”的选择。尼廷·诺里亚等人在《哈佛商业评论》中层提出了员工激励的“四力模型”。他们认为人类行为是由四种基本情感需求所决定的，企业想要激励员工，就必须设法同时满足它们。resourcesthatarees这四大情感需求代表了员工对奖励制度、企业文化、岗位设计、绩效管理四个方面的需求。企业面向讲师制定激励措施时，可以参考这种理论，以下提供几种思路：1.纳入绩效管理范畴对讲师本人和讲师所在的团队，应该将讲师/讲师团队的贡献纳入到绩效管理范畴内；尤其是对人才培训需求大的岗位，或是需要优质知识总结的关键技能技术，讲师对业绩的提升作用尤其突出。可以根据关键人才培养数额、关键岗位绩效提升等，设置量化标准，并作为讲师的工作成果，纳入讲师的个人工作绩效。2.授课薪酬在人力资源部门的统一安排下，讲师给员工进行培训，企业需给与一定的课酬设置基本课酬为A;讲师按等级划分系数为B;课程教授难度系数为C;讲师评价系数为D(由学员评价和人事部评价构成)实际课酬为Pay=A×B×C×D注：基本系数应根据企业的实际需求进行设计，关键性培训的薪酬可进行单独计算。3.制课内容奖励由讲师独立开发的常规培训课程(涵盖技术、产品、管理等类别),经培训部门的筛选与审核，成为企业通用型的标准课程；经由企业统一安排的培训或学习，讲师结合实际工作编写成与工作相关的培训课程，经培训部门与业务部门统一的审核，成为企业通用型的标准课程；以上每开发一门课程(包含培训资料与相关教学PPT、教学手段等),按照课程数目给与相应的奖金鼓励(可根据讲师等级，或开发难度进行不同金额设置)。4.优秀讲师奖金每年年终根据所有讲师的培训资料、培训质量、培训效果和各类考核反馈对讲师进行综合评估，评选出优秀讲师与优质课程，对获得荣誉称号的职工给与一次性奖金奖励。相关荣誉可分为：优秀讲师、最受欢迎讲师、优质课程、最佳组织贡献等。此外，在面临职位晋升、职位评优、外派学习等成长机遇时，优先考虑优秀讲师团队成员。5.精神荣誉师称号”“讲师标识”等独特精神奖励方式；也可以结合企业的内宣方式，对优秀讲师进行人物专访，在企业内进行报道，以激发全体员工的学习动力。原则上，内训师物质激励与精神激励应当是相辅相成、共同作用的。物质激励主要体现在课程开发费、课程讲授费、福利补贴(如教师节福利)、年度推优/评选获奖(如企业内部微课大赛)等等。适度的物质激励对于内训师是正向肯定和激励，对于激发工作积极性有一定作用。设置精神激励尤其重要，这不仅是宣贯企业文化的一种优质手段，同时也是内训师奖励制度的一种修正，谨防单一物质奖励制度下，讲师出现价值观扭曲的如何培养优秀的内训师企业内训师团队建设管理与内训师培养手册内训师必备的基础理论知识企业培训都是针对成年人的，成年人学习与未成年人不一样了解成人的生理和心理特征、学习欲望等，从而更好的设计培训课程“成人教育学”理论是由美国成人教育界著基于此，马尔科姆·诺尔斯(Malcolm.S.Knowles)提出了成人学习的四项由于成人员工具有独立的人格，渴望在学习中得到别人的尊重和理解，尔提出了“学习金字塔”学习理论，该理论认为：为10%,聆听为20%,图像为30%,影像、展览和演示为50%,参与讨论、发言为70%,做报告、给别人讲、亲身体验、动手实践则可以记住90%。因此，联想法则——理论联系实际有利于成人对认知对象的掌握。成人比儿童具有更学习金字塔被动学习主动学习听讲(Lecture)阅读(Reading)演示(Demonstration)有备法则——他们往往是在有需求的时候才选择学习，有一定的目的性。因此，在学习任务、学习小组及学习材料和教室环境的设计都要让员工感到这种学习经历对他们来说是适合的、有用的，是有利于他们个人职业发展的。在设计培训课程和教学时，这些基本原则能够帮助企业内训师更好的开展教学工作，企业内训师应始终牢记这些关键原则。的教学技巧企业通过优中选优组建了内训师团队，精心制定了管理条例，肯投入时间与精力为员工进行培训，但有时候员工还是反馈收效甚微。同时，讲师也做到了结合一线工作的实用性、总结知识发展的前瞻性等要求，为什么被培训人还是感觉课程不佳呢?大概率是讲师的教学技巧需要加强。这也是很多企业的内训师团队存在的问题，他们空有一肚子墨水，但是面对学员，却没有很好的教学方法与教学方式，让学员能够快速有效地汲取知识。而本文将从讲师的“情绪管理与控制”、“打磨课堂的控制力”、“提升与学员间的有效沟通”三个大的方面入手，细致入微地讲述如何提升内训师教学技巧的方式与方法。情绪管理与控制你有没有过这样的经历?—上台就腿脚发软不敢直视前方，或者心跳加速口干舌燥，把上台之前把要说的话忘得一干二净?对于每个初入行业的内训师来说，都经历过紧张与焦虑的阶段。那怎样才能克服这种紧张与焦虑呢?紧张与焦虑的来源大概可以分为：1.担心自身的表现不好。内训师对自己的专业技巧、培训能力等缺乏信心。或者以前遇到过失败的培训经历，会给自己造成心理压力。2.担心学员的反应。如学员的配合程度、信服度等。尤其是台下的学员的职务比自己的职务高，技术能力强于自己时，就会更为紧张。3.担心意外的发生。如授课途中断电、投影仪打不开等。紧张是一种正常的生理和心理反应，保持适度的紧张会让你更以下介绍几种应对紧张的有效方法：1.身体放松。上台之前可以做一些放松运动，如拉伸、嘴部操、深呼吸、肩部运动等，这样能让你身体肌肉和面部肌肉放松，从而缓解紧张感。而自我暗示能够使情绪与意志发生作用。你可以对着镜子做一些潜意识的催眠，比如“我可以做好”“没关系我只很棒”等，会有效地缓解紧张情绪。3.把注意力集中到自己要表达的内容上，注重怎么才能清晰表达自己的想法，至于这个想法或内容能不能够得到大家的认可，那是另外需要考虑的问题。当下只需要把注意力集中在授课上，紧张感此外，内训师在课堂上最好以正装为主，这样能给学员留下稳重、专业的初印象。其实，除了着装以外，举止、表情和语言也是影响学员对内训师印象的因素。做好自我形象管理，能提升亲和力，拉进与学员的距离。提高课堂控制力提高课堂教学质量群体动态不仅在教室，而且在我们的日常生活中也发挥着重我们建议参考团队发展阶段模型(TuckmanStagesofTeamDevelopment高高低参与团队发展的五个阶段是：组建期(Forming)、激(Norming)、执行期(Performing)和休整期基于团队发展阶段模型，总结了团队发展在不同阶段团队的特征，可以供内训师参考，把握团队管理与建设：1.组建期团队刚刚组建，每个新成员的行为具有相当大的独立性。因此，这一时期应该着重建立团队成员间关系、团队成员与领导间的互信关系，以及达成共识的标准和规矩等。2.激荡期这一时期，团队成员相互有一定了解，因此部分成员愿意表达观点、见解，展现个性。对于团队而言，可能存在人际冲突、分化的问题。因此，这一时期要强调团队成员的差异，相互包容。3.规范期经过激荡与磨合，团队开始形成自己的身份识别，使得团队发展更加自然、流畅。这一阶段，允许团队有更大的自治性。4.执行期这一时期，团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。可以委任团队自己执行必要的决策。5.休整期任务完成，团队解散。二、掌握双互动模型，提升学习效率和效果在成人教学中，要以学员为主，提升学习效果。著名的“学习金字塔”模型就显示了，主体模式效果要比主导模式好很多。(主体(主体一主导)双互动模型听讲实践(讲师动)教他人立即使用有限时间高效训练主体模式基于此，在进行成人教学时候，可以参考金字塔模型设计一些教学技巧，来提升学员的学习效率和效果。以下推荐一些教学技巧：动好于坐。华盛顿大学的发展生物学教授、西雅图太平洋大学脑应用研究中心主任约翰·梅迪纳(JohnMedina)在《让大脑自由》中提到无论何种运动都能提供大脑需要的供氧量，从而刺激大脑的认知。相反，如果坐的时间越长，人的思考和学习就越困难。因此在授课当中，需要给学员提供更多的机会进行活动。最好是每5到10分钟，就让学员起立、伸展、转身、甩手臂、与人交谈等。说好于听。成人教育专家杰·克罗斯(JayCross)在《非正式学习》中提到学习是社会化的行为，我们从别人身上学习，也给别人的学习以启发，最终大家通过合作来学习。当学员去谈论学到的内容的时候，他们要将信息处理三次：听别人说、自己想、用自己的话进行复述。所以在课程当中要不断让学员进行讨论，以强化知识点。图片好于文字。国外的理论学家专门去研究大脑得出结论，大脑的形象记忆要好过文字记忆。在授课的教材当中加入形象元素，比如照片、故事、比喻、真实的案例等，能很好地改善学习效果。写好于读。写能调动学员的视觉、听觉和触觉，多种感官同时工作，对知识点的记忆会更深刻。在授课的过程当中，尽量给学员一些时间写下他们对课程的感受或心得。短好于长。授课过程中，将知识点切割成小单元，一个知识点的讲解时间最好设置为10至20分钟，有助于学员集中注意力和加深知识点记忆。不同好于相同。在授课过程中，讲、学、演、练、测、评相互穿插，学员身份也可以进行转化，比如让学员扮成老师，分享自己的学习经验和心得或者对其他人进行点评等。总结一下，在授课过程中，内训师尽量不要直接说出答案，而要让学员思考，继而进行体验，融汇贯通并付诸行动。三、与学员建立良好关系，改善课堂行为管理教室里的人的注意力和精力是内训师的基本职责。课堂管理技术已证明可以改善课堂行为，建立关系，建立更好的课堂社区，并营造一个积极的课堂环境，使学习成为第一大集体目标。当不同背景和生活经历的人相遇，经历一场激烈的学习活动时，必然会有各种各样的反应。有些人可能会袖手旁观，另一些人会充分参与，会有一些人将采取封锁角色。这是对某些会议或具体任务的自然反应，因此内训师必须做好准备处理此类情况：1.让学员帮助制定准则鼓励所有学员帮助你建立课堂期望和规则，因为这将产生更多的认同，而不仅仅是告诉他们不允许他们做什么。无论如何，进行讨论会导致相互理解和尊重2.文档规则不要遗忘互相尊重的准则。打印和分发课堂讨论生成的规则列表，类似于分发教学大纲。然后与学员一起浏览。这样做能强调你尊重他们的想法，并打算坚持它。当一个学员违反规则时，你很容易指出这份文件。3.避免惩罚班级单独解决孤立的纪律问题，而不是惩罚整个班级，因为后者会损害你与班上学员的关系，从而危及其他课堂管理工作。此外，要以友好的方式呼唤特定的学员。例如：“你有问题吗?”而不是“停止说话，你扰乱其他人”“你需要帮助集中注意力吗?”而不是“注意，在我说话的时候别再打扰我了”这种基本方法将允许你保持友好的性格，同时立即指出不当行为。5.使用非语言交流用行动和视觉辅助手段补充交流方式，以改善内容传递，帮助学员集中注意力和学习课程。许多差异化的教学策略和技术植根于这偶尔举办一个课堂聚会来表彰学员们的辛勤工作，激励他有10分钟，学员们应该会满意课堂上有小吃和饮料。7.给予有形奖励假设一些学员在整个课程中都在积极倾听，回答问题并前，可以给予有形奖励。作为另一种激励和行为强化技8.分配开放式项目鼓励学员处理不限时的项目，即不需要特定限制的项目，你可以给班级列出一系列广泛的项目主题，要求每个学你应该注意到他们会：以自己的节奏工作和学习，积极3.2.3建立有效课堂沟通提升授课质量企业内训师讲课并不是单纯的把PPT读出来，更重要的是如何在课堂上与学员进行有效沟通互动。一、讲道理不如讲故事在课程当中讲一大堆原理、道理，不如讲一个故事吸引人。其实讲故事并不难。讲故事无非就是三个方面，即，我的故事(成长经历)、我们的故事(团队的故事)、未来的故事(愿景的故事)。在讲故事时候有三个方面可以多注意：1.讲自己的经历。内训师讲自己独特的难忘的经历，很容易让听众带入，说服力比较强。从而加强学员的记忆。3.开门“建”山。设定场景，让学员身临其境。有情节和冲突，抓住学员注意力。美好角色赋予在场学员，让学员带入。二、互动提问激发学员思考课程通过提问的方式和学员进行互动，既可以活跃课堂气氛，也能对学员所学知识进行检验，提升授课质量。以下为集中提问的方式技巧：封闭式提问。这类提问方式只需要学员回答“是”“不是”或者“对”“不对”。封闭式提问能控制回答的结果，有力控场。如“今天有收获吗”“你们是这样想的吗”等。开放式提问。让回答问题的人畅所欲言，激发思维的链接能力。比如“你今天的收获有哪些”“对于这个现象你怎么看”等。批准性提问。此类提问是内训师授课过程中邀请学员向内训师提问。让学员感受到老师的礼仪与亲和力，或者拉回没有认真听讲的学员的注意力。比如“某某我可以请教你一个问题吗”。特定性提问。此类提问是内训师向现场特定学员提具体的问题，让提问的对象和题目都更加清晰。比如“张三，请问项目管理的三大法宝是什么”。一般性提问。内训师对所有人提问，提升课堂互动。这类问题一般比较通用和简单，保证在场的大部分学员都能答得上来。内训师课程开发与学习项目设计能力“开发学习项目”与“制作学习内容”,是一个内训师的基础能力。很多企业有许多优秀的内训师后备人才，但是他们有时会遇到两个阻碍：一是面对企业的隐形知识，不知道如何提取共性，不知道如何将知识显性化。对面海一样的知识，他们缺乏方式与方法进行课程内容的开发，不知道如何将繁杂的知识点梳理成有条理、能教授的课程；二是企业知识在长时间的沉淀后，往往会陷入课程没新意、内容没创意的陷阱。讲师对课程内容的制作、对学习项目的开发会进入一种惯性，使得员工学习提不起兴趣。而本文将以“学习项目的设计”“培训课程的开发”两大内训师核心能力为出发点进行论述，帮助内训师建立起坚实的能力基础，从而帮助企业更好地开展各种培训活动。如何设计一个学习项目今天，随着VUCA时代的到来，多数企业为了提高自身综合竞争力，纷纷致力于建设“学习型组织”,企业培训则成为了重要手段之一。为了达到提升企业竞争力的目的，多数企业会把加强员工培训、搞好员工个人职业生涯规划与提高企业绩效联系起来。但是，企业开展的多数培训项目并没有达到提升绩效的目的。世界领先的管理咨询公司麦肯锡公司曾对5000多名高管就“培训和发展”主题进行一次调查。结果显示，只有25%的受访者认为培训提高了员工的绩效，75%的受访者认为培训是无效的。因此，如何设计一个有效的培训项目成为企业培训工作中重要一环。对于任何内训师来说，最重要的技能之一是知道如何组织和构建一个有吸引力和有效的培训项目。设计一个有效的培训项目包括几个步骤：评估培训项目需求，确认绩效改进目标设定可操作学习目标，明确具体学习任务明确培训风格，选择最适合行业特性/提高学员参与度的模式组合常见议程要素，制定完整培训议程设计教学互动，提升课堂活跃度一、评估培训项目需求，确认绩效改进目标在开始准备任何培训项目之前，你需要了解培训的真正需求是什么?一般情况下，企业培训的需求来自三个方面：战略驱动的需求、业务驱动的需求和员工能力驱动的需求。战略驱动的培训需求主要是因为企业战略变化，产生对组织能力的新要求，需要对员工以培训的方式来传达、满足新的战略要求；业务驱动的培训需求是业务部门在业务开展过程中遇到了问题，需要通过培训来辅助解决相关问题(人员能力、业务流程、辅助工具)。员工能力驱动的培训，即员工能力满足不了岗位要求，需要通过培训使员工能够胜任其岗位。无论是哪种需求，你都需要了解他们目前的情况如何?他们希望改进什么?这些问题是否可以通过培训达成?通过需求评估分析，以确定一个小组/组织存在什么样的需求，以及培训是否是解决这些需求的最佳方式。有时，培训无法满足某些需求，因此需要对培训项目进行评估。具体而言，可以围绕以下关键事项进行评估：1.培训目标/绩效目标是什么?2.培训关注的主题/内容主题是什么?3.参与者是谁?参与人数有多少?4.培训时间有多长?预计有效培训时间为多少小时?5.培训将在何时、何地举行，以什么样的方式举行?(线上线下、设备、视觉效果等)你可以向培训的发起人和主要参与者进行调查和访谈，当最终有足够的信息时，就可以将这些信息制作成学习目标了。二、设定可操作学习目标，明确具体学习任务培训学习的目标来自业务需求评估，其核心目的是支持业务发展。为了真正实现培训效果，我们需要把学习目标进行细分拆解。每堂培训课都需要明确的学一般来讲，培训学习目标确定应把握以下原则：1.每项任务都要有一项可以表现为具体工作任务的目标，让受训者了解在接受培训后要达到的要求/目标，并且要具有可操作性。2.目标应针对具体的、明确的工作任务。3.目标应符合企业的发展大目标。具体而言，我们采用OKR(ObjectivesandKeyResults),即目标与关键成果法，来拆解学习目标，明确具体学习任务。OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。我们将采用OKR的方法，把基于业务绩效制定的学习目标，进一步拆解为具体的、可操作的、明确的培训行为指标。具体而言：第一步，将结果指标拆解为过程指标。例如，在一个HR招聘人员的培训项目中，衡量招聘岗位的最终指标是什么呢?是胜任员工的到岗率(速度)。然后，再进一步拆解这个指标，可以拆解为：收到高质量简历的数量、筛选简历的质量、面试的有效性……·这些指标都是招聘流程动作，通过拆解这一系列的动作，把一个结果指标拆解为多个过程指标。第二步，将过程指标拆解为行为指标。例如，HR招聘人员收高质量简历的数量和筛选简历的质量，可以进一步拆分为每天通过使用招聘网站收集了多少份简历，通过与用人部门沟通制定人员能力模型来比较收到的简历质量。这种拆分的步骤也可以在培训项目中进行学习和训练。第三步，将行为指标拆解到培训学习指标。例如，HR招聘人员需要每天通过各种网站招聘员工，那么就可以对如何使用招聘网站(工具)进行培训。HR招聘人员需要提升面试有效性，那么可以对他们进行模拟练习，针对面试中与面试者交流中的倾听、沉默、提问、追问等行为进行训练。培训要保持学习目标的固定性，内容和流程可以很灵活，以实现良好的学习体验。另外，培训不能解决每一个需求和期望，因此与其有太多的目标，不如定一些可以实现的目标。三、明确培训风格，选择最适合行业特性/提高学员参与度的模式在与一个群体打交道时，为了让每个人都融入到培训课程，内训师需要创造一个环境，一种学习风格，让每个参与者都愿意进入学习。理论可以为培训参与者提供多种方法，让学员熟悉内训师因此，内训师要总结学习风格，确保在设计培训课程中能够提供多种参与30多年前创立了他的学习风格模型——科尔布周期。这种体验式学习理论分因此，科尔布学习风格理论被呈现为一个学习周期，分为四个阶段，学习者应4.测试未来情况下的假设(基于生成的结论),从而产生新的体验。科尔布体验式学习周期和学习风格按照科尔布所开发的学习周期图，学习过程被分为四种不同的模式：具体经历倾向型、反思观察倾向型、抽象概念化倾向型和积极试验化倾向型。科尔布认为有效率的学习人员应该根据这四种不同的学习模式，针对一个或几个学习模式有所偏重，不同员工或者组织可以根据这个模型来选择学习和开发的方式。1.具体经历倾向型，是指每个人都应根据个人的经验判断而无需进行系统的分析，根据本能来进行选择学习的内容和方式。每个人能够愉快相处，投身其中，对生活持开明的态度。2.反思观察倾向型，是指通过引导个人仔细观察环境，分析其含义，理解各种观念的含义，倾向于对事情而非行为做出反思，从不同的观点来看问题，他们先进行评估，而后做出深思熟虑的判断。3.抽象概念化倾向型，是指学习者强调使用逻辑、观念和概念，反对进行自觉判断，这些人更擅长系统规划，定量分析，而且这种人喜欢对简洁的体系以及精巧的概念系统进行评估。4.积极试验化倾向型，是指员工乐于参加实际应用，积极参与变革，对实际工作很少切实地进行审视。对于这种学习人员，获得结果就变得至关重要了，而且这种学习人员会对环境的影响做出评估。需要注意的是，科尔布周期提供的是一个训练课的平衡设计。科尔布周期的主要作用是为内训师和受训人提供一个框架，以便将活动纳入培训计划，使学员有机会以不同的方式参与。4MAT学习周期模型4MAT学习周期模型是基于科尔布周期开发的四种不同的学习风格。1980年伯尼斯·麦卡锡(BerniceMcCarthy)开发并发布了4MAT学习周期模型。4MAT学习周期模型是一个框架，用于通过准确地可视化每个学习者所经历的学习过程来创建动态且涉及更多的教学风格。4MAT模型围绕人们需要知道的想法工作：就4MAT而言，重点更多的是“学习偏好”,而不是“学习风格”,这有助于避免给学习者贴上特定学习风格的标签。关于培训设计，基期非常相似。在设计培训课程时，尝试为你拥有的每个学习区块整合完整的根据4MAT学习周期模型，整个学习周期包括四个象限中的8个步骤。该模型的4MAT模型，每个学习者都需要经历上述整个过程。四种类型学习者的学习4MAT周期及其关键问题和焦点领域柔执行执行扩展4扩展43象限1.1:连接即“为什么?”问题的答案。这利用了大脑的“正确模式”。目的是通过让学习者参与进来，使学习的经验来做到这一点。这样，个人意义就可以激发象限1.2:参加在象限1的左侧模式中，学员检查体验。该方法再象限2.1:图片“什么?”的问题需要在第二象限回答。在此步象限2.2:通知息的核心。这就是获取信息的全部。你选择共享的象限3.1:练习可以从左模式开始，从上一步获得的知识中开始学象限3.2:扩展的贡献。这可能是个人综合能力，但首先应该为他们提供以自己的方式学习课程内容的机会。这是正确的模式活动。4MAT模型中的学习风格为尝试性学员在这里感到最放松。教师可以让学员创建与课程相关的项目建议书，从而鼓励他们积极思考。第象限4.1:完善步中，要求学员分析他们在上一步中学到的内容之式的活动。第七步要求学员完善他们在练习中所学象限4.2:执行在4MAT模型学习过程的最后一步，学员们互相解格(CarlJung)的人格理论，开发的一种学习风格，旨在根据各种人格模式荣格的理论着重于四个基本的心理功能：外向各种学习风格。虽然每个维度代表了学习风格的一个四种类型学习者类型2类型3类学习者渴望个人的意义和参与。类型1专注这个?尝试类型喜欢思考和做事。当他们能够进行实验，构建和设计并创造可用性时，可以满足Type3的要求。这种类型喜欢修补和应用有用学习?和过程。他们可以有效地学习并喜欢进行独立学习什么?荣格学习风格维度的第一个组成部分表明学习者如何与外部世界互动。外向型学习者喜欢从别人身上产生能量和想法。他们更喜欢社交和团队合作。有利于外向学习者的学习活动，包括教导他人如何解决问题，合作/小组工作以及基于问题的学习。如果你喜欢教别人，参加小组和学习经验，你可能是一个外向的学习者。大约60%的学习者是外向型学习者。外向型学习者的特征：通过直接体验学到最好喜欢与其他人一起工作通常从外部来源收集想法愿意领导，参与和提供意见在没有其他人的指导下做事虽然内向的学习者仍然善于交际，但他们更喜欢自己解决问题。内向的学习者喜欢从内部来源获得能量和想法，如头脑风暴，个人反思和理论探索。这些学习者在尝试新技能之前更愿意考虑事情。如果你喜欢孤独的学习，个人的工作和抽象的想法，你可能是一个内向的学习者。大约40%的学习者是内向的学习者。内向型学习者的特征：更喜欢单独工作享受安静，孤独的工作通常从内部来源产生想法倾向于倾听，观看和反思喜欢在尝试新技能之前观察别人感知学习者关注物理环境的各个方面。荣格形容这些人对外部世界感兴趣。他们倾向于现实和实际，宁愿依靠通过经验获得的信息。感知学习风格的人享有秩序和日常习惯，但他们也很快适应不断变化的环境和情况。大约65%的学习者具有感知学习风格。感知型学习者的特征：专注于现在实用合理利用经验和尝试来解决问题敏锐地观察周围的世界直观的学习者倾向于更多地关注事情的可能性。与感兴趣的学习者不同，直观的学习者喜欢考虑想法，可能性和潜在的结果。这些学习者喜欢抽象思维，做白日梦，想象未来。大约35%的学习者是直观的学习者。直观型学习者的特征：喜欢短时间工作、而不是一次完成一项任务享受新的挑战，经历和情况更有可能看大局而不是细节喜欢理论和抽象的想法5.思维型学习风格(ThinkingLearnin具有思维型学习风格的人往往更多地关注信息和对象的结构和功能。思维型学习风格的人在处理问题和决策时喜欢运用合理性和逻辑性。这些学习者通常基于个人的正确、错误、公平和正义观点作出决定。大约55%的男性和35%的女性具有思维型学习风格。思维型学习者的特征：对逻辑和模式感兴趣不喜欢根据情绪作出决定根据原因和逻辑作出决定具有情绪型学习风格的人根据其产生的初始情绪和感受来管理信息。具有这种学习风格的个人对个人关系，感情和社会和谐感兴趣。如果你根据情绪做出决定并且不喜欢冲突，那么你可能是这种学习风格。大约45%的男性65%的女性是感觉型学习风格者。感觉学习者的特征：对人们和他们的感受感兴趣与他们自己的情绪和其他人的情绪保持一致根据眼前的感受作出决定在小组设置中产生兴奋和热情判断型学习者往往是非常果断的。在某些情况下，这些学习者在学习他们需要了解的一切情况之前，可能不会过快地做出决定。这些学习者喜欢秩序和结构，这就是为什么他们倾向于非常仔细地规划活动和时间表。如果你是高度有组织，注重细节，并有强烈的意见和想法，你可能是一个判断型学习者。大约45%的人是判断型学习者。判断型学习者的特征：不喜欢含糊不清或神秘趋于坚定的决定非常有组织和结构强烈的意见8.冲动型学习风格(SensingLearningS冲动型学习者往往会冲动地做出决定，以回应新的信息和不断变化的情况。然而，这些学习者倾向于更多地关注放纵好奇心而不是做出决定。与判断型学习者不同，冲动型学习者倾向于保持他们的选择是开放的。如果你倾向于同时开始许多项目(通常没有完成任何项目),不喜欢严格的时间表，并且愿意先进入项目而不进行计划，你可能是一个冲动型学习者。大约55%的人是冲动型学习者。需要注意的是，基于荣格的人格理论的学习风格只是人们如何学习需要注意的是，基于荣格的人格理论的学习风格只是人们如何学习的一种思考方式，内训师可以根据实际学员情况进行策略调整，以适应不同学员的学习四、组合常见议程要素，制定完整培训议程在确定学习风格理论后，内训师需要准备一个完整的培训议程。以下为培训议程的最常见要素，内训师可以根据不同的情况，选择不同方式进行组合，完成每一个要素都有其作用和意义，以下培训议程的具体为示例：培训议程的最常见要素破冰游戏介绍欢迎和介绍停车场地其他混乱的时间知识技能评估示例：课程时间表混乱的时间缓冲时间在课程开始之前，总是会有一段学员聊天、吵闹、混乱的时间，内训师需持秩序，让大家进入学习状态，但是一位明知的内训师也会评估混在第一堂课时候，欢迎与介绍总是不可或缺的。如果不是第一节课，那么需要的，同时也会对之前的课程和即将开始的课程进行回顾点评，对即将开始的课程提出破冰活动可以让老师与学员，学员与学员之间更融洽。内训师可以根据现练习这个阶段，内训师开始讲授正式授课。休息时间混乱的时间缓冲时间在下午的课程开始之前，也将会遇到一段混乱缓冲时间。下午的课程，一定会有会感到疲劳，因此以一个提神小游戏开始下午的课程，是个不错的练习收官回顾与总结在课程结束时候，进行一个小结，也可以通过问卷的方式进行一个课堂反馈小调查。如果培训课是在线下举行的，参与者在整个培训中处于一参与者讲课，以及个人独立思考授课的方式之间切换，厌倦单调。因此，你需要了解一些最常用的方法体包括：单向演示课程引导独立思考小组局部讨论全体集体讨论(以小组为单位)互动式教学方法多种多样，也各有特点，以下我们提供三种互动设计方式：1.案例互动在讲解案例的时候，可以设置一个案例讨论互动，运用多媒体等手法呈现案例，引导学员利用自身经验与知识提出解决方案进行讨论。其应用流程为：一般程序为案例解说(将要讲解案例的背景问题抛出)——尝试解决(引导学员对此进行讨论互动)——设置悬念(设置悬念，引导讨论出正确解决方案)——理论学习(结合案例学习理论)——剖析方案(对案例进行具体剖析)。内训师可以通过这种互动方式来讲解案例，而不是直接平铺直叙的讲解案例。2.主题互动在培训过程中，内训师可以围绕主题展开教学互动。一般情况下，围绕主题的教学互动的方法为：抛出主题(讲述主题的背景与意义)——基于主题，提出问题——思考讨论问题——寻找答案——归纳总结。需要注意的是，这种互动方式属于开放式的互动讨论，虽然能够充分调动学员的积极性、创造性。但是学员问题的深度和广度不可控。因此，组织难度比较大，容易占用大量教学时间。3.思辨互动内训师把问题的结论和解决方案全面提供给学员，然后组织学员对此进行品评，指出优劣势，并给出修订方案。甚至可以分为正反两方，进行思辩讨论互动。这种互动一般流程为：阐述主题(理论、方法、解决方案)——分析优劣——总结更新。一门培训课程企业内训一个最大的优势就是课程内容的匹配度。企业内训课程可以解决企业的个性问题，有针对性地解决企业实际问题。一般情况下，企业内训课程体系分为三级：初级培训以专业技能培训、部门业务知识培训为主，主要面向新员工、中级培训以公司知识培训、管理技能培训、业务提升类培训为主，主要适用于核心员工提升、管理层及管理层储备；高级培训以战略培训、企业文化培训、行业知识培训为主，主要面向高管及高管储备人员。从内容上分，内训课程为五类通用技能培训内容为各岗位均适用的基本技能管理技能培训包括沟通协调、规划统筹、培训组织、决策执行、团队建设、领导激励等管理中的必备能力；公司知识培训囊括企业文化、规章制度、流程体系、战略规划等方面产品知识培训主要围绕可以提升收入和利润的产品知识、服务知识专业技能培训的重点内容是满足岗位任职要求所需要具备的专业知识和技能。目前，许多教学设计人员和培训开发人员都使用ADDIE模型来开发课程，这是一个教学系统设计(ISD)框架。ADDIE模型课程开发可分为Analysis(分析)、Design(设计)、Development(开发)、Implementation(实施)、Evealuation(评价)五个步骤，分别具体表示：已经设计好的课程框架实施评估，进行相应的课程撰写，页面设计等。Implementation(实施):对已经开发的课程进行教学实施。Evealuatio价):对学员的学习效果进行评价和总结。ADDIE课程开发模型分彬ADDIE模型的全称，是Analysis分析、Design设计、Development发展、Implementation实施、Evaluation评估，是目前企业培训课程开发领域最为经典一个理论模型。大ADDLE的变异塑造一般来说，培训课程内容需求来自于公司战略驱员工能力驱动的需求。具体而言，不论针对那受众是谁?(调研对象)培训内容要解决具体的需求与问题。因此调研的范围不能要精准、有代表性，立足于了解需求方的意愿。同时，对在明确了调研对象并确定了学习环境和学习者现有的知识和访谈法是通过与被调查对象面对面直接交谈的方式访谈沟通提问、作好访谈记录(录音或录像)、收集整理资料。 001.1编写目的 1.2项目说明 1.3项目背景 002.任务概述 2.1项目现状 002.3项目任务 3.需求分析 3.1用户需求分析 3.2业务需求分析 003.2.1业务描述 003.3功能需求分析 4.附录 “培训需求访谈”示例“高潜计划”的课程设置中除了引入外部课程提升能力外，内部专业技能的一、目前已执行的外部课程分别是(领导者成功沟通技巧、最佳绩效辅导、激发团队绩效、发挥影响四门课程。除此之外，大家是否还有其他关于团队管理方面的课程建议。(注意：针对以下所有无建议项列举培训内容1列举培训内容2列举培训内容3二、财务维度：思考工作中会遇到什么样的财务问题?需要得到哪些财务知识的学习?列举培训内容1列举培训内容2列举培训内容3三、市场维度：对公司业务范围、业务发展定位、业务发展动态了解多少?需要得到哪些知识的学习?列举培训内容1列举培训内容2列举培训内容3四、运营管理：对公司运营机制(计划管理、成本管理、运营管理标准及流程)的了解程度?需要得到列举培训内容1列举培训内容3五、工程管理：思考需要掌握公司工程管理中哪些标准及流程、专业技术及标准、经典项目参观及案例列举培训内容1列举培训内容3列潜培训内容3六、除上述所涉及到的内容，您还期望学到哪些方面的知识?Source:问卷网问卷法是国内外社会调查中较为广泛使用的一种方法。问卷是指为统计和调查所用的、以设问的方式表述问题的表格。问卷法就是研究者用这种控制式的测量方法对所研究的问题进行度量，从而搜集到可靠的资料的一种方法。问卷设计一般分为结构型和非结构型的问卷。结构型，也称封闭式问卷，是把问题的答案事先加以限制，只允许在问卷所限制的范围内进行挑选。如：你购买某某物品的原因。a、便宜b、好用。非结构型也称开放式问卷，问卷由自由作答的问题组成，是非固定应答题。如：你的梦想是什么?一般，非结构型问卷用于以下情况：一是较深层次的问题研究。二是在研究初期，对所研究的问题或研究的对象有关情况还不十分清楚的情况下，采用开放式问卷，来帮助研究人员设计封闭式问卷。问卷问题设计方面，一般分为：背景性问题，主要是被调查者个人的基本情况。客观性问题，是指已经发生和正在发生的各种事实和行为。主观性问题，是指人们的思想、感情、态度、愿望等一切主观世界方面的问题。检验性问题，为检验回答是否真实、准确而设计的问题。客观性原则，即设计的问题必须符合客观实际情况。必要性原则，即必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题。可能性原则，即必须符合被调查者回答问题的能力。凡是超越被调查者理解能力、记忆能力、计算能力、回答能力的问题，都不应该提出。自愿性原则，即必须考虑被调查者是否自愿真实回答问题。凡存在被调查者不可能自愿真实回答的问题，都不应该正面提出。在实施过程中，问卷调研法的优点在于样本量大，可由人力资源部(培训部)根据需求通过公司邮箱系统，或部门管理体系分发。面谈沟通法能深入探究，使得信息丰富全面，可由人力资源部(培训部)与业务部门沟通，挑选典型、资深员工进行深度访谈。具体可参考如下示例：员工培训调查问卷“培训是员工最大的福利”,公司能够给予员工的不仅仅是一个薪酬待遇，而是能够给予一种职业技能与职业精神的培养，一种文化与道德的熏陶。为更好的开展培训工作，加强公司的培训与人才开发个人职业规划力度，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷。请在您的选项上勾选“√”即可。所有选择题皆可复选。一、基本信息二、关于通用技能的培训，您认为那种师资更有效果：□公司各部门经理□公司内部培训讲师□社会成功认识□观看培训影音教材/录像□专业培训机构讲师□其他三、您希望的培训地点：□工作现场□公司培训教室□专业培训基地□公司外培训四、您认为培训的频率多久一次比较合适：□一周□两周□一个月□一个季□其他五、您觉得培训安排在什么时间比较合适?□工作日□周末/节假日六、您认为每次培训时长多久比较合适?□一个小时□2~3小时□半天□一天□其他七、您愿意接受的培训方法是：□课堂讲授法□互动研讨法□情景模拟□户外实践□多媒体教学□案例分析□实地参观□其他八、您对公司以往开展的培训感觉：□非常满意□满意□比较满意□一般□差□其他九、培训后您的个人技能、工作技巧或生产绩效、团队精神是否得到提升：□明显提升□稍有提升□不明显□基本无效十、您认为下列那些课程对您胜任当前工作或您个人发展非常重要：1.通用技能类□商务礼仪□时间管理□项目管理□压力与情绪管理□沟通技巧□职业素养□