2-某省级设计院业务转型升级和人力资源提升策略

某省级设计院业务转型升级和

人力资源提升策略

目录

01项目背景

02人力资源提升策略规划

03实施与总结

03

01

项目背景

1项目背景

某省级设计院

1项目背景

特点

知识与技术密集型企业企业资质强事业单位改制

人员结构以技术人员为主近年来，新增EPC业务企业化运作中

1项目背景

院长党委书记

党

纪工总总总

委副

委会工会经

副院

书主程计济

书长

记席师师师

记

职能部门生产部门科研部门分支机构

工工工技

综生战财人技党XB

程程程术X

合产略务力术群XI

勘设管…研X…

管管发审资质监设M

察计理…发分…

理理展计源量察计中

分分分中院

处处处处处处处处心

院院院心

1项目背景

遇到哪些问题？

人才流失人才活力战略规划

•人才竞争•活力不足•多元化发展需求

•资源争夺•激励不足•构建员工职业发展体系

02人力资源提升策略规划

2.1问题分析

2.2方案规划

2.1问题分析

调研访谈：院领导、部门/分院领导、基层员工，围绕员工职业发展体系诊断分析：

（1）缺乏职业发展通道设计

①岗位分类分级参考国家办法②职业发展通道不畅

岗位设置上参考国家《事业单位岗纵向通道发展受限，缺乏横向流转机

位设置管理试行办法》实施意见在运行，制：职能序列上，除了部门领导（正科、

并没有结合自身情况设计岗位分类分级，副科）外，就是普通职工，领导职位本身

该办法并不能覆盖实际存在的各类岗位，很少；在技术序列上，也受职数限制，可

现存的职业发展通道过于简单，并且不能只“评”不“聘”。在各个纵向通道

均衡，管理通道“千军万马独木桥”；之间，只存在干部公开竞聘的途径转换通

部分基层员工甚至不知道该如何努力才道，没有构筑系统的横向通道，限制了人

能获得发展和晋升。才的流动和活力。

2.1问题分析

（2）缺乏岗位任职资格管理

目前该设计院只规定了各个岗位的主要责任，但缺乏对岗位任职资格的明确界定和管理。目前岗位任职资格

评定的要素比较单一，比如技术岗位主要考虑职称，甚至“论资排辈”，对于其他的条件的认定没有明确的规定。

岗位任职资格体系没有统一规划和管理，造成各部门思想的差异、方法的不同。

（3）缺乏岗位竞争机制

该设计院在现有的事业单位的体制下，干部能上不能下，职位能升不能降。竞争缺失则危机缺失，危机缺失

则容易出现工作懈怠，同时不利于搭建青年人成长进步的舞台，同时缺乏岗位竞争机制，不能满足改制后的发展

趋势和发展需要。

2.2方案规划

人力资源管理现状无法支撑企业的创新发展和变革，提升人力资源管理势在必行，构建科学的员工职业发展

体系尤为重要和紧迫。

规划职业建立任职建立岗位设计配套

梳理岗位

发展通道资格标准晋升评定机制体系

◆◆◆◆

岗位梳理◆岗位分级分析公司战略对员任职资格认证配套培训体系开发

◆◆◆

岗位清单◆纵向发展工的任职资格要求晋升评定方法、要配套薪酬绩效

◆◆◆

岗位分类◆横向发展设计任职资格标准素及标准动态调整机制

◆晋升评定的流程

◆岗位评定与调整

第一期第二期

分步实施

实施与总结

033.1梳理岗位

3.2规划职业发展通道

3.3建立任职资格标准

3.4建立岗位晋升评定机制

3.5要点总结

3.1梳理岗位

第一步：梳理现有岗位，形成岗位清单

对企业目前现有岗位数量、岗位名称、层级

设置等方面进行盘点，理清每个部门的岗位设置

情况，规范岗位名称设置，形成岗位清单。岗位岗位具体

序列类别岗位

职能管理序列财务类、行政类、运

第二步：岗位序列、岗位类别划分营类、法务类、人力

资源类…

在岗位清单的基础上，按照能力与职责相近的

原则，划分岗位序列、岗位类别，实现分类管理。

3.1梳理岗位

企业管理序列

01从事高层管理，统筹资源配置，负责或参与规划制定、经营决策的管理人员，包括院长、党委书记、副院长、党

委副书记、纪委书记…院长助理、总监、院级职能部门正职、分院院长、院级职能部门副职、分院副院长。

职能管理序列

02掌握某专业领域的知识技能，运用财务、行政等方面专业能力，为企业的发展提供服务和支持的工作人员，包

括从事人力资源、行政、投标、财务、审计、经营、档案、质量、党务、工会、采购等工作的员工。

技术管理序列

03从事技术管理工作的工程技术人员，包括院总工程师、院副总工程师、资深专业总工程师、专业总工程师。

3.1梳理岗位

专业技术序列

04从事技术生产（勘察、规划、测绘、水保、移民、施工、设计、机电、生态环境与建筑）、科研开发（开发、

应用、资源建设、运维）的工程技术人员，包括各级别设计师。

项目管理序列

05从事项目管理工作的管理人员，包括项目顾问以及各级别项目经理。

后勤操作序列

06从事设备具体操作或辅助工作的人员，包括工人、司机以及其他后勤人员等。

3.2规划职业发展通道

岗位职级职等如何划分？每层分多少级，一共分多少级？

第五级权威

在岗位职级职等的划分上，不同类型的企业有不同的做法，可以参考一领导创新阶段

定的模型，遵循一定的原则，但没有统一的标准。通过战略远见而作出贡献

五级人才成长模型

第四级专家

权威指导阶段

通过指导他人而作出贡献

专家职业等

第三级骨干

普通等扩展阶段

通过自己技术专长而作出贡

骨干基础等献

小步快跑预备等

第二级有经验者

有经验者应用阶段

通过自己能独立工作而作出

贡献

初做者第一级初做者

学习阶段

通过按指令做事而作出贡献

3.2规划职业发展通道

1、重要性原则2、倒钻石原则3、均衡性原则

按“二八”原则，企业80%的业从企业人力资源队伍层次结构的形态上来由于不同专业对企业的重要

绩主要来源于20%的核心人员，因讲，一般主要有五种，包括倒钻石形、菱形、程度不同、专业难度不同，所

此，在设计员工职业发展通道时，钻石形、沙漏形、柱形。以没有必要把所有序列同样层

应重点关注是否为核心人员搭建企业人力资源队伍的层次结构必须要符合级。要因重要程度不同进行职

了良好的职业发展平台。两个特点：一是基础要扎实，一是腰部要给力。业生涯发展里程碑的划分，不

如设计院设计人员、项目经理员工职业生涯发展通道设计，需要将“重能为了实现平衡而搞均衡。

◆

是否建立了良好的发展平台？心”适当下移，这样才能站得稳，因此，首推关键的、专业要求高的、难

的是倒钻石形。度大的通道，适当多划；辅

助、一般的、难度不大的通

道，适当少划。

3.2规划职业发展通道

4、多通道原则

企业需要的人主要包括两种类型：专家型，复合型（管理与技术复合型、技术专家复合型）。不同的人才培

养导向，决定了员工职业生涯发展的路径规划（纵向一贯到底，或者纵横结合发展）。

通道设计除了要划分出专业条线之外，必须要建立各条线之间的横向联系，来构建系统的职业生涯发展路径。

5、成本性原则

所有管理措施都是以效率为前提的。如果搞的过于复杂，不但对效率无益，而且还会增加管理难度，费时费力。

建立员工职业发展通道后，开发每条通道内的任职资格标准，实施后还要定期对员工进行认证。

企业设计员工职业发展通道时应考虑其后期的可操作性，对于非核心业务尽量简化或略去。

3.2规划职业发展通道

不同岗位序列的级数划分考虑因素

业务重要性业务难度

企业文化

员工成长时间

人数多少项目职务

3.2规划职业发展通道

某设计院岗位分层

3.2规划职业发展通道

需要的晋升年限预测

序列

企业管理序列职能管理序列技术管理序列专业技术序列项目管理序列后勤操作序列

岗级

1院长、党委书记1

副院长、党委副书记、

高层2纪委书记、工会主席、1管理顾问1总工程师1设计顾问1项目顾问1

总会计师、总经济师

311111

院长助理、总监

42资深主管22首席设计师2高级项目经理2

副总工程师

513333

6部门正职21411

73高级主管21特级设计师2一级项目经理2

中层

813资深专业233

9部门副职21总工程师311

103一级主管24一级设计师2二级项目经理2

113133

121专业211

13二级主管2总工程师3二级设计师2三级项目经理2

143433

15111

一级技工

16三级主管2三级设计师22

17331

二级技工

18112

四级主管四级设计师

基层19221

2011三级技工2

主办五级设计师

21223

22111

专员六级设计师

2322四级技工2

243

251

26五级技工2

273

3.2规划职业发展通道

将不同的职业发展通道打通，需要明确转换标准和规则。

➢在设置横向流转路径时要充分考虑

纵向路径指员工在同一通道内由低层级

岗位向高层级岗位晋升发展。工作的关联性，保证有一定重叠和交叉

之处，一般不考虑弱相关职位之间的转

换；

同时在职业生涯初期，注重能力的

➢

横向路径指员工在不同通道的岗位进行提升和经验的积累，此时重点应在纵向

转换或晋升发展。通道上晋升，一般不考虑横向通道上的

流转。

3.2规划职业发展通道

岗位

序列

岗级企业管理职能管理技术管理专业技术项目管理后勤操作

1院长、党委书记

副院长、党委副书记、纪委书记、工会管理顾问总工程师设计顾问项目顾问

2主席、总会计师、总经济师哪些通道之间可以转换，怎么转？

3

院长助理、总监

4资深主管首席设计师高级项目经理

副总工程师

5（一）沿“职能管理序列”通道、“专业技术序列”

6部门正职

7高级主管特级设计师一级项目经理通道：根据初次评定的级别沿职能管理通道向上晋升；

8资深专业

总工程师

9部门副职（二）向“企业管理序列”通道转换：员工在晋升到

10一级主管一级设计师二级项目经理

11一定级别后，以组织考察任命的方式转入“企业管理序

12

专业总工程师

纵13二级主管二级设计师三级项目经理列”；

向

通14

道15（三）向“技术管理序列”通道转换：员工在晋升到

一级技工

16三级主管三级设计师

17一定级别后，可根据院相关规定程序，通过竞聘转入“技

二级技工

18

四级主管四级设计师术管理序列”；

19

20三级技工

主办五级设计师（四）向“项目管理序列”通道转换：员工在晋升到

21

22

专员六级设计师一定级别后，可结合个人意愿，按项目管理规定转入“项

23四级技工

24目管理序列”。

25

26五级技工

27

横向通道

3.3建立任职资格标准

任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行

为之总和。把握以下原则：

源于工作

结果导向持续改进

现实性与牵引性相结合保证区分度

3.3建立任职资格标准

学历

专业

工作经验

基本条件

职称/证书

知识结构

岗位任职能力素质

资格标准工作业绩

奖项

员工在职业通道中发展，必须满

论文/技术标准

优先条件

足基本条件，若满足优先条件，在职/专利

数有限的情况下可优先考虑晋升。

…

3.3建立任职资格标准

遵循行业标准和规范第二十条工程总承包项目经理应当具备下列条件：

（一）取得相应工程建设类注册执业资格，包括注册建筑

师、勘察设计注册工程师、注册建造师或者注册监理工程师等；

未实施注册执业资格的，取得高级专业技术职称；

（二）担任过与拟建项目相类似的工程总承包项目经理、

设计项目负责人、施工项目负责人或者项目总监理工程师；

（三）熟悉工程技术和工程总承包项目管理知识以及相关

法律法规、标准规范；

（四）具有较强的组织协调能力和良好的职业道德。

工程总承包项目经理不得同时在两个或者两个以上工程项

目担任工程总承包项目经理、施工项目负责人。

3.3建立任职资格标准

注意能力中行为标准的动词使用，其代表的动作强度：

动作强度承担角色

（1）在他人的指导下做…意味着还不能独立做事情

（2）参与…作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员

（3）独立承担…假设一件工作有ABC三个部分，分配任务以后，能够独立完成

（4）主导…工作核心内容是此人完成的

类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结

（5）组织…

果负责

（6）组织并作为核心成员…不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份

工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，

（7）指导…

解决遇到的关键难点

（8）领导…等于组织+指导的动词效果，同时包含施加影响的通义

3.3建立任职资格标准

专业技术序列

知识结构工作经验

任职等级学历专业能力素质职称/证书

专业知识管理知识工作年限培训经历

熟练掌握本专业领域1、工作年限3年以上逐

1、良好的沟通能力

的理论基础、专业知熟悉设计工作的相关2、参与过5项以上小参加过相关

本科及以工程技术2、一定的组织协调能力步

四级设计师识，熟练掌握相关技工作流程，熟悉相关型工程或1项以上中的专业具有中级职称

上相关专业3、能够承担中小型项目的专业设计、

术和质量标准，了解部门的基本工作流程型工程的专项设计工培训提

规划、科研任务

技术发展趋势作升，

掌握本专业领域的理1、工作年限1年以上1、优秀的执行能力全

熟悉设计工作的相关参加过相关

本科及以工程技术论基础、专业知识，2、参与过3项以上小2、一定的组织协调能力

五级设计师工作流程，了解相关的专业具有初级职称面

上相关专业掌握相关技术和质量型或单项工程的专项3、能够承担小型或单项工程的专业设

部门的基本工作流程培训

标准设计工作计任务达

成

基本掌握本专业领域1、优秀的执行能力

本科及以工程技术的理论基础、专业知基本掌握设计工作的参加过岗前2、良好的团队合作能力

六级设计师无要求无要求

上相关专业识，基本掌握相关技相关工作流程专门培训3、完成本专业一般性工作和辅助性工

术和质量标准作的能力

3.3建立任职资格标准

专业技术序列

知识结构工作经验

任职等级学历专业能力素质职称/证书

专业知识管理知识工作年限培训经历

1、优秀的沟通能力

全面掌握本专业领1、工作年限8年以2、优秀的组织协调能力

精通设计工作的相

域的理论基础、专上3、能够主持大中型项目专业设计、

关工作流程，熟悉参加过相关国家和行业授予

本科及以工程技术业知识，全面掌握2、主导过5项以上规划、科研任务

二级设计师相关部门的基本工的专业和技的一级执业资格；

上相关专业相关技术和质量标小型工程或2项以上4、研究解决本专业重大技术问题的

作流程，具有一定术管理培训具有高级职称

准，了解技术发展中型工程的专项设能力

的技术管理知识

趋势计工作5、能够指导低岗级设计师的业务学

习和实际工作

熟练掌握本专业领1、工作年限5年以1、良好的沟通能力

域的理论基础、专熟悉设计工作的相上2、良好的组织协调能力

参加过相关

本科及以工程技术业知识，熟练掌握关工作流程，熟悉2、主导过3项以上3、能够主持中小型项目的专业设计、

三级设计师的专业具有中级职称

上相关专业相关技术和质量标相关部门的基本工小型工程或1项以上规划、科研任务

培训

准，了解技术发展作流程中型工程的专项设4、能够指导低岗级设计师的业务学

趋势计工作习和实际工作

3.3建立任职资格标准

专业技术序列

知识结构工作经验

任职等级学历专业能力素质职称/证书

专业知识管理知识工作年限培训经历

1、良好的预测前瞻能力

1、工作年限15年以2、良好的判断决策能力

精通本专业领域的理

精通设计工作的相关上3、具有本专业领域内一定的技

论基础、专业知识，参加过相关国家和行业授予的一级

本科及以工程技术工作流程，熟悉相关2、主导过4项以上中术创新技能

特级设计师精通相关技术和质量的专业和技执业资格；具有正高级

上相关专业部门的基本工作流程，型工程或2项以上大4、具有审核、评定本专业领域

标准，熟悉技术发展术管理培训职称

掌握