MIS信息管理系统之ERP的认识(一)

MIS信息管理系统一ERP企业资源规划一旺宏电子股份有限公司

第7组

资三甲周宗篁A8728037

苏统宪A8728053

蔡陈强A8728057

黄国强A8728059

王世伦A8728113（组长）

执行摘要

主要内容：

在MIS这门课中，老师希望到达学以致用的效果，所以要求大家实地亲身去体验企业界MIS

的实际运作，包含各企业实质上的计算机化概况、计算机化过程、其间的组织行为、计算机化的成

效以及各企业信息部门的开展沿格、现况与绩效计估等。

我们选择了[•旺宏电子股份有限公司」，其报告内容包含了：

一、公司简介：

公司名称、地址、登记资本额、产业别、……等。

二、计算机化的开展沿格：

计算机化的起始时间、所投入的软硬件设备之经费、人力、物力、目前

信息部组织图、人数、主要工作内容、最高主管、现有软硬件之设备、

计算机化过程中主要的困难点、有无到达预期效果等。

三、对ERP（全球资源规划）的认知与使用绩效评估：

导入ERP的起始时间、导入的方式、公司相关的配合措施、所投入的

软硬件设备之经费（含参谋费、教育训练费等）、人力、物力……等

四、对未来电子化企业的认知与企业策略规划：

对e世代的信息需求与未来公司运用信息科技的作法（或策略）、对电子商务的看法、有

无导入电子商务的方案、对全球供给链的看法、有无导入全球供给链的方案……等。

五、目前该公司之改善方案：

针对旺宏整体的导入企业资源规划系统的问题点和使用现况所出现的问题并提与建议，

在依所列出的问题，一一找寻解决之道。

重要发现：

台湾的半导体业都有导入ERP,并不是每一家都能顺利导入，但是只要导入后对于公司的业绩

甚至于公司整个生产流程也会因此更加有效率，因此EPR将会成为各企业必行之路。

建议与心得：

注导体在台湾是个竞争非常剧烈的行业，但是在电子商务和全球供给链却有待努力，相信这

两个方面是未来各企业所开展的趋势。

MIS报告甘苦谈

从知道要做EUC问卷的时候，我们就开始透过电话和网络来寻找做访谈的对象，

好不容易找到了三军总医院，我们乜立刻到三总去做EUC的访问，但是从访问过程中我们才知道三

总有EUC系统但是却没有ERP,我们就知道我们的麻烦大了！我们就马上就透过别组的数据再去寻

找有导入ERP的厂商，但是结果却没有那么顺利，当我们穷途末路时还好我们组员之一的哥哥在新

竹科学园区旺宏电子股份有限公司，当联络好旺宏公司后我们小组就集会讨论到时候要问那些问题

且该如何问比较恰当，因为我们知道我们访问的时机只有一次，所以我们要把握仅有一次访问的时

机，我们带了V8全程录像，之后我们也发现光是访问还不够，因此我们又至国家图书馆找相关的

数据，事实上这份MIS的报告确实不好做，但是等到我们完成这份报告的时候，我们却从中更了解

ERPo

报告内容目录

壹、公司简介...............P3

一公司组织图

本计算机化的开展沿革...........P6

一计算机化的起始时间

▲信息部门的演进

一目前信息部门的组织图

一人数与主要工作内容

▲信息部门最高主管、公司位阶

一受访者

―所投入的软硬件设备的经费（所投入的人力与物力）

一现有软硬件设备

一计算机化过程中主要的困难点

一计算机化有无到达预期的效果

委、对ERP的认知与使用绩效评估.....P11

主导入ERP的起始时间

人在导入ERP前的方案

▲导入ERP的方式

人导入ERP的三阶段

4.公司相关的配合措施

X所投入的软硬件设备之经费（包括人力、物力）

▲ERP导入前与导入后公司企业流程绩效的比较

△导入ERP过程中主要困难点

X导入ERP成功或失败的主要因素

J有无到达预期效果

肆、对末来电子化企业的认知与企业策略规划.............P22

人对e世代的信息需求与未来公司运用信息科技的作法

4对电子商务的看法、有无导入电子商务的方案

金对全球供给链的看法及有无导入全球供给链的方案

工面对未来电子化企业的来临，公司的企业策略为何？

人有无打算与信息策略相结合？

壹、公司简介

一・公司名称:旺宏电子股份有限公司

二・公司地址:新竹科学工业园区力行路16号

三・公司电话:（035）786688

四-公司网址:

五・负责人：胡定华董事长

六-联络人：蔡淑玲

七-受访着：企业营运系统部，信息技术暨自动化工程处

陈正华副部经理

信息技术暨自动化工程处/经营流程

王国文工程副部经理

八・登记资本额：新台币二百四十七亿元

九-产业别：半导体制造业

十-员工人数：约三千七百人

十—主要产品：

MASKROM（世界产业排名第一）

EPROM（世界产业排名第三）

FLASHMEMORY（世界产业排名第十二）

CONSUMERSPEECH

DIGITALCAMERA

FLATPANELDISPLAY

SOC(SystemOnChip)

工公司组织图

IntegratedSolutionsProvider

员工总数3700人

营业绩效

1999营业绩效199919981997

营业收入

营业净利350826

每股营余0.460.791.48

平均发行股数196440606217858237001309354113

股东权益

股东权益报酬率3.44%6.18%8.50%

营业净利营业收入

单位10亿台币单位10亿台币

计算机化开展沿格

i计算机化的起始时间：

旺宏乃是电子半导体制造公司，所以在1989年成立一公司时，开始便是处于全面计算机化

的状态。所以比较起来说，旺宏所进行的应是计算机化阶段性的更新。

1信息部门的演进：

在当初公司成立时，信息部门只有约20几人，其工作内容约可分成三个部份，约8—9人负

责于工厂的生产线作业；10人负责于测试厂的作业；其它的人负责公司营运系统的局部。当初的

公司信息部门主要是在于提升公司的生产技术，而渐渐地偏向于目前的营运及信息技术。

公司刚成立时的信息部门

生产线作业测试厂作业营运系统

8-9人10人8人

图表1

现在公司信息部门总数

随着计算机科技技术的成熟，公司将原先信息部门功能性的组织转型成目前的客户效劳导向的

IT部门，人数成长为8。人。

目前信息部门的组织图:

信息部门组织图

其中MIS及CIM两大类，人数分别为60人和20人，MIS主要负责为公司之物流管理，财务

等相关工程，而CIM是整合工厂作业信息。MIS包括信息系统效劳部(ISS)、计算机暨通讯工程部

(CC)、产销运筹自动化部(GLA)、企业营运系统部(ERP)、管理暨信息自动化部(MIA)；C1M包

括计算机整合制造技术开展部(CIMDevelopment),后端工厂自动化部(BFA)。

I人数与主要工作内容：

MIS中的GLA、ERP和M1A主要是分别对应到User各单位，站在User的最前端，提供信息化

方面各项效劳，简单来讲包括解决系统执行上的问题，提供各部门所使用系统的需要等等。

ISS主要负责公司数据之管理，提供各个系统DBA(DataBaseAccess)的效劳，还有公司SAP

系统核心的数据架构。CC主要负责公司网络的Interstructure、加值效劳网络(VAN)、广域网络

WAN、国外专线转接、防火墙的建立、网络上平安的控管、SERVER的维护以及客户端的维护。

CIM这个部门伴演着二个角色，希望在未来建立一个统一的对外窗口，设有专人像是080一样，

一旦User有问题或需要，就能够很快的做出反应；也同时要负责引进新的科技技术，去了解市场

上目前所开展的技术有那些是公司现在或未来能用到的，如果有需要便能马上将其引进。

L鼓商主管：

IT(InformationTechnology)部门本身属于经营流程群，最高主管为副总经理，位阶相当

于营运总监，同等于公司组织的二级主管，里面包括二个处【M1S】跟【CIM］，不过并没有设处长

一职，而是在二处各设副处长一名，根本上是直接向副总经理负责。

I，受访者：

企业营运系统部/信息技术暨自动化工程处副部经理

信息技术暨自动化工程处/经营流程工程副部经理

L所投入的软硬件设备的经费（所投入的人力与物力）：

花费1亿5仟万于软硬件的局部，包括各个License（软件授权）。（1996/01-1998/10）而最

昂贵的输出便是在维护的局部，每年花费％15的费用在于此。

L现有的软硬件设备：

目前公司计算机的主要的软硬件设备有IBM计算机公司的R6000（深蓝）2组共4台及IBM的

Server,DELL的Server和Compaq的Server,还有公司内部的TCP/IPServer及webServer0

IBMServer

DELLServer

CompaqServer

TCP/IP&WEBServer

IBMR6000（深蓝）2组4台

SAPR/3

1计算机化过程中主要的困难点：

e系统及主机新旧更新时所产生的过渡期

e专业技术及商业机密的平安性不易保护

I计算机化有无到达预期的效果：（阶段更新）

计算机系统更新之前计算机系统更新之后

X数据输入复杂Q数据自动产生

X公文传递路径长Q缩减公文传递时程

X报表数据贫乏Q报表数据正确齐全

X跨部门资源缺乏Q部门统合性增加

X产品与作业缺点Q增加产叱制造技术

参・对ERP的认知与使用绩效评估

导入ERP的起始时间

旺宏电子于1995年，开始实施一项名为CIS(CorporateIntegrationSystem)的方案，此一

方案的目的在提供旺宏电子一个新的思考概念、新的经营观点，和新的企业企图心精神，并结合企

业流程再造(BPR)及有效率的信息科技，以提升旺宏电子整体竞争能力，与永续经营的目标。

,导入ERP前的方案、方式、过程

CIS方案主要分为3阶段。第一阶段为企业信息规画和企业流程再造；第二阶段为建立整个企

业的信息骨干，即ERP的导入：第三阶段为在ERP上的加值整合架构之建立，亦即提供企业在决策

层次的辅助系统，如主管信息系统［EIS)和决策支持系统(DSS)。

旺宏电子希望透过企业流程的改造，将不合理、无效率的流程找出来，以提升企业竞争力、降

低本钱，而以ERP来将这些流程作一良好的整合，使金流、物流、信息流都能快速而正确地进行。

因此旺宏电子希望透过ERP提供一整合的信息骨干，将企业内各子公司、部门、工厂及海外据点的

信息加以整合，降低存货、增加顾客满意度，并能够符合公司未来开展的需求。旺宏电子原来的信

息系统虽然尚能满足目前大局部需求，但因为其为Novell网络、DOS环境下用Clipper所写，整

体的整合性虽然尚可，但是遇到要调整组织或是有新的分公司成立时，就必须要改写许多程序，费

时且容易出错，故引进ERP软件来代替旧有系统。整个工程的导入团队组成影响层面相当广，

根本上是出高阶主管组成的委员会、使用单位的代表、核心工程团队和参谋公司所组成。高层的实

际参与不仅具有宣示作用，更可作为流程改造时冲突的润滑剂及裁示者，而各部门须派出熟悉部门

流程的代表，负责作部门间的协商，在此旺宏电子将每个流程、子工程的拥有者，都归属于相关的

部门，使得工程的推动更加有效。

第一阶段第二阶段第三阶段

前期准备及规划订单部份

参谋公司的选择自动化订生产规划

ERP软件的选择单管理产能控制系统资源整合

ERP软件参谋公司的选择制造部份

企业资源与运作流程规划财务部份

全公司的整合

1.第一阶段

(1)前期准备及规划

在这个时期，旺宏电子对CIS系统高层次的功能及资源加以规画，以及对各部门作业流程加以

评估并列出其主要功能，并选择其CIS系统的参谋，以及选择ERP系统的软件，最后订出其导入的

步骤流程及时间。

(2)参谋公司的选择

旺宏电子当初在选择参谋公司时，找了3家参谋公司，3家经过剧烈的竞争后，旺宏电子选择

了A参谋公司。主要的评估标准是以整体的规画来作一选择，看其是否能在规画的期间提供一套方

法论，清楚地告诉旺宏电子，要完成目标应该如何来进行。因此，旺宏电子和A参谋公司一起工作

了半年，完成了CIS系统的规画。

(3)ERP软件的选择

旺宏电子在选择ERP软件时，先对4-5家的ERP软件作评估，主要是听A参谋公司的建议，旺

宏电子再根据本身的企业范围及目标，把每个流程所需要的功能列出来，作一个确认表，把各软件

符合本身需求的局部列出来；另外，高阶主管的主观判断也是影响采用A软件的因素，因为当时全

世界的半导体大局部都用A软件为其ERP系统的软件，像是TI、IBM、Intel等都是，故高阶主管

会偏好使用A软件。因此，旺宏电子综合主客观的考虑因素之后，最后选择了A软件当作建置ERP

系统的软件。

(4)ERP软件参谋公司的选择

在选择ERP软件参谋时，亦考虑过几家知名的参谋公司，最后选择M参谋公司，主要考量是

公司为国际性公司，不会有毁约的危险，且其在全球各地有丰富的人力资源，可以来支持；另一个

主要的原因是M公司的业界经验丰富，其本身的半导体公司是半导体业的一个巨头，它在世界各地

共有9个分公司，且都是使用A的ERP软件和它的旧系统来运作，因此选择M公司为参谋后，旺宏

电子只要跟着M公司的经验及脚步来做就好了。此外，M公司的资源很广泛，除了可以学习它的IT

外，在进行BPR时，旺宏电子也可以学习到公司的成功实务作法。

(5)企业资源与连作流程规划

本阶段主要由前述旺宏电子的导人团队配合M公司的参谋依据参谋的最正确典范、公司的企业

流程、A软件的企业流程参考模式，共同决定整个导入的流程。以下分别就企业流程改造(BPR),

以及工作团队的配置两局部来描述。

A.企业流程改造(BPR)

BPR主要有3阶段。一开始由参谋和旺宏电子人员针对现行的作业流程，进行评估，由于M公

司在半导体业的经验丰富，所以旺宏电子在这一局部会参考M公司的最正确典范，来进行其内部重

要流程的改造。

有了M公司丰富经验的借镜，旺宏电子审视其内部现行的流程，重新定义重要核心流程［Core

Process)的范围，以精简为原则，省去那些不必要的流程，并且列出各核心流程的愿景。这个愿景

是根据各厂长、处长对于旺宏电子未来的策略与走向，本厂或本部门因应的一项方案，然后再请“

公司参谋评估此一流程在A软件贯作的可行性，将未来可行性低的流程再重新设计。

一直重复这样的程序，直到每一个重要流程都重新规画过为止，此为「概念性设计」(Concept

Design)的观念，旺宏电子订出6大主要的核心流程，即订单管理(OrderManagement)、订单达交

(OrderFulfillment)生产规画(ProductionPlanning)、采期管理(ProcurementManagement)

退货处理与售后效劳(R&A),以及财务管理(FinanceManagement)。在概念性设计阶段告一段落时，

会规画出一张「事件流程图」(EventProcessChart；EPC),以方便日后在A软件系统上的实作。

根据上述6大核心流程的概念性设计，M公司参谋群与旺宏电子人员再将这些核心流程加以细

分，即［■细部设计」，把核心流程的子流程，以及子流程输出/输入的局部定义出来，这时后会顺便

进行一些雏形，也就是A软件中的组态设定(Configuration),做完组态设定，EPCChart会变成

「企业交易描述」(BusinessTransactionScript),此为细部设计阶段中一项重要的文件。

B.工作团队的配置(Teamallocation)

旺宏电子在进行BPR的设计流程时，主要是由导入团队下的BPRTeam和ERPTeam来主持，由

BPRTeam负责联络各厂区、各部门的代表，包括厂处长和组员一人，来和ERPteam中M公司顾问

与MIS人员，共同来规画流程的改造。由将来要执行这个流程的人，来当BPR范围界定和概念性设

计阶段的主导，旺宏电子将每一个流程的所有者，归为使用部门，由其主导该局部的工程。至于在

BPR后半阶段，即细部设计时，再由IT部门的人员来主导，以建构出一个确实可行的系统。

2.第二阶段

(1)自动化订单管理(AutomatedorderManagement;AOM)

经过前一个阶段BPR的流程改造后，旺宏电子以直接与客户有关系的订单系统，为所有欲导入

局部的先行系统，牵涉到订单管理、产能规画与控制、制造、财务。以下就各个局部，加以说明之。

A.订单局部：

旺宏电子在面对大环境市场需求的快速变化、接单本身的多洋化，以及交货期短的多重压力下，

经由M公司参谋的建议.决议公司ERP妮画出订单管理这一局部，先行实作试验.预期做到海外的

销售代表可以直接透过网络下单，且可经由电子数据交换(ElectronicDataInterchange；EDI)

的方式，将各地的订单数据传回旺宏电子本部，以利下一阶段产能的规画与控制的进行，确实做好

产销协调的动作。

B.生产规画:

接单后，再来就是要进行产能规画的局部，确定存货是否足以供给所需；生产的方式是要自行

生产，或是交由外包商来生产；若要自产的话，会牵扯到原物料采购的局部，但如果是要由外包商

来接这张订单，其间代工到什么程度，或是彼此沟通等等，都是这一阶段实施的重点。旺宏电子在

生产规画(ProductionPlanning；PP)这局部，并没有使用A软件所提供的PPModule,主要是因

为A软件的PPModel是以无限产能的概念为主，而旺宏电子本身在这一方面则是以有限产能的概

念在运作，面对着这两种极端不同的差异，再加上半导体业产品特殊性质，例如以在制品出售，或

是产品间可互相替代的特性，在在为产能规画增添许多变量“为此，旺宏电子选择了M公司在这

一方面的解决方式，利用M公司开发的一种生产规画(PPE)软件，来满足这一方面的需求。

C.产能控制：

做好生产规画后，就可以准备开始生产制造：但在正式制造前，会先对这张订单的客户承诺，

什么时候可以交单；另外是一些例外情形的处理，如原料供货商供货突然短缺时，旺宏电子所要采

取的应变措施等等。做好了这些事，才能安稳地进入生产制造的阶段。

D.制造局部：

在这一局部，与旧有的系统(MRP、MRPII)系统的连结，是设计考量的重点。至于在运作流程上，

新系统与旧系统并无多大的改变，主要是旺宏电子以制造业起家，刚成立时即以制造局部为核心，

那时候花了相当多的心力在这制造观画上，所以如今在A软件的实作上，就比较少改变到原来的营

运流程。

E财务局部：

包括一些应收/应付帐款、总帐局部，另外再加上财务预算方面，都是在这个局部施行的重点。

1999年6月为止，旺宏电子上线的情况，正处于自动化订单管理阶段，其中以6大核心流程

的角度来看，已上线的局部有订单达交、退货处理与售后效劳、采购局部，以及财务局部、生产规

画局部和订单管理局部。

(2)全公司的整合(Company-wideIntegration)

全公司的整合，加上销售/行销/R&D局部。未来在这一局部，除继绩整合各个主系统、子系统;

再来就是如何透过一些销售的活动，来了解市场上的产品趋势，进而做到预测需求的局部。

3.第三阶段

当ERP软件为骨干架好之后，旺宏电子考虑导入主管信息系统和决策支持系统，使企业资源整

合能到达更大的效益，从营业作业面提升到决策面，使整个企业的信息之附加价值更高。目前旺宏

电子继续从流程的观点，进一步整合公司现有的各种软件，包括ERP软件、PPE软件和EB的软件

等，这是旺宏电子在第三阶段所努力的重点C

▲公司相关的配合措施

公司于各个公布栏都贴有宣传ERP的文宣海报，员工们可藉由文宣海报对ERP更加的了解，对

于导入也就更加顺利。公司总经理乜会定期的开会，各部门的主管也必须要报告ERP导入的进度和

所遇到的困难和问题。

LERP所投入的软硬件设备之经费

旺宏公司导入ERP共花费了约新台币三亿五千万元，其中包括了软硬件费用、参谋费用等，然

而人力约80人，此80人经由参谋力培训完成后再向下阶层员工训练。

IERP导入前与导入后公司企业流程绩效的比较

导入ERP前导入ERP后

与同业的竞争力44.56%79.83%

人力本钱占总本钱37.9%占总本钱23.7%

作业本钱占总本钱43.9%占总本钱27.4%

工作效率67%93.3%

作业流程浪费较节省

采购时间三天一天

请款时间二天一小时

会计帐务十天至半月一天或二天

上导入ERP过程中主要困难点

在旺宏导入ERP时公司员工的配合度并不是非常高，因为许多的生产流程或是未导入前的作业

方式都要因此而有所改变，一个新制度的改变只要是有牵涉到人的因素行使起来都会有一些国难点

的存在，要施行就要改变人的习惯甚至是原本的公司组织,所以这也就是旺宏所面临最大的困难点。

,导入ERP成功或失败的主要因素

导入ERP至旺宏是成功的，而成功的因素是TOP-DOWN也就是上层全力的支持，因为当初总经

理决定导入ERP时就明确告知IE部门若遇任何的问题或是员工的抱怨一定要向他报告，由总经理

召开会议讨论解决的方法，且总经理并提出经费不是问题的强力保证，使得ERP导入最后的结果和

预期的一样。

上有无到达预期效果

当初旺宏期望导入ERP后的预期效果有：企业资源的整合、创造更佳的经营效率、更加的控制

等，事实上在导入后公司到达的预期的绩效；ERP整合了公司资源的应用进而达成经济规模；因为

数据经过整合信息的撷取变的更为快速正确；帮助企业快速、弹性地调整生产流程，简化企业作业

流程，缩减沟通及作业时间；由于整合及资料的正确，企业可以更精确地算出本钱，了解存货状况,

故可严谨地控制预算、控制生产排程等。

肆、未来电子化企业展望

1对e世代的信息需求与未来公司运用信息科技的作法

一开始可能只是高层在交际时凄触到一些新的信息，便回到公司与公司信息人员讨论可行性，

公司的高层非常期待藉由正确的使用信息科技，使的不管是在办公室或生产在线皆能获得最快速及

正确的信息，旺宏经历了两年的景气不佳，今年景气上升，两座晶圆厂皆满载生产，最近几个月连

连创下单月营收新高，且公司明订在五年内年营收将突破一千五百亿，虽然这是一件好事，但相对

在公司的信息科技上也将做相当大的努力，不只是在生产在线的整合，对于内部人与人的整合也需

相当重视，才有方法去应负未来为数不少的各项挑战，使公司的内部及外部都能在信息科技大幅提

升下得以整合，加强公司在企业间的竞争力，进而制造较大的市场空间。

L对电子商务的看法、有无导入电子商务的方案

加强网站的互动是未来以后一个相当重要的一个局部，网站上尽可能是多提供一些公司信息，

更详细的数据。

在未来将试着将公司包括一厂、二厂等生产线各单位不同平台皆能串联起来，使的在各种效能

上明显加快，例如一家委托厂商他急于在下单之后，去了解他的订单现在的进度，甚至想去看他们

的订单是否能提前完成，这个时候这家厂商就必须去联络公司的业务代表，但是业务代表，他一定

无法了解现在生产在线的状况，于是他便告知对方，他们去查才知道，然后业务代表便要一个一个

单位去联系，其中可能遇到各种状况，造成回报委托厂商时已是好几天之后。所以他们想做一个实

时响应系统，配合电子商务系统，那将使效率更为快速，双方皆能在最短时间内完成工作，旺宏所

合作的主要厂商都为世界相当知名的厂商，是靠公司在成立开始一点一滴有的成就，所以其在现阶

段的电子商务系统效劳，对象皆以任天堂等合作伙伴为主，为了因应每个厂商所希望在网站上获得

的信息有所不同，在未来为了使的合作厂商感到公司对企业经营的用心，旺宏电子将为每个合作的

厂商个人量身制作属于他们的个别网页（MY.COM）o

!人对全球供给链的看法及有无导入全球供给链的方案

前面麻说的，旺宏电子在现阶段里，所合作的主要几个世界大厂皆为公司成立之后，努力经营一点

一滴而来的，所以在供给上，实在天甚仰懒全球供给链，旺宏目前尚无导入全球供给链的方案，不

过他们在全球的总公司与分公司间，皆由专线连结，开展全球化系统，皆由这一套全球化系统的运

作，使的总公司与各地的分公司更能到达信息与技术上的交流，使的旺宏电子在世界各地的运作更

为通行无阻。

上面对未来电子化企业的来临，公司的企业策略为何？

面对着未来一日千里的电子化企业的来临，旺宏电子不诲言的希望以一个技术领导者的角度，

不断的学习与成长，且在未来公司在电子化的方向客户将是首要效劳对向，藉以加强对客户不管是

技术面、策略面、以及获利性上相乘加值的合作关系。

L有无打算与信息策略相结合？

这相当然是必要的，信息策略的结合，在客户方面，将可以为止客户浪费不必要的时间，使的

客户觉得繁琐。在客户申诉、退货等系统也将由过去分立不同位置将建立单一窗口，加强对客户的

效劳，使得客户在信息取得上更为便捷。在公司方面，串联公司各单位信息，利用其做公司决策，

他们方案在公司规划成立战情中心，也就是在公司里设置一处四面墙上皆是各种商业信息及公司产

销情况，透过像这样信息策略与公司结合的信息情报，使的旺宏电子股份有限公司将更能撑握开展

迅速的半导体，业绩不断创新高。

资料来源：

一・现况

旺宏电子股份有限公司，在经历亚洲金融风爆带来的半导体不景气，在2000年呈现强劲复苏,

再加上复苏后不再是以PC为成长重心，取而代之的为无线通讯与信息家电，使得十年来执着于非

挥发性与系统整合芯片研发，出现了爆发式的交集。

旺宏在九二一地震后，快速复原生产线，在订单方面更是连连创新高，现在一厂与二厂与处

于满载的状况，其也在去年九月将二厂产能提升至40000片，甚至在未来旺宏进行三厂的兴建与四

厂的规画，其除在外部的提升外，更期待在内部更能到达缩短决策流程，加深事业部责任承单能力

的新组织。

二•问题点

经由本组同学一起讨论的结果，旺宏电子股分有限公司，我们发现了十个问题，分属于管理面

的有四项、技术面的有四项、策略面的有一项，组织面有一项，其它方面有一项，分别叙述如下

1.导入ERP不顺利的原因何在（技术面）当时现况：当初导入ERP系统时未能顺利上线如何节省

系统整合的本钱？（技术面）

现况：当新旧系统交替时存在着无形的本钱，也就是需花费人力、物力来将系统整合。

3.数据保全的平安性差，该如何解决？（管理面）

1.电子化使得数据的存取更加容易

2..导入ERP使得各个部门容易取得其它部门的数据（包含机密数据）

=＞使得数据的保全不易达成4.人才外流的流动率高该怎么解决？（管理面）

高科技产业间挖角严重，人才保存不易

早期旺宏在导入工程之时，正值半导体产业的低潮，公司主要经营的业务在当时的社会属于非

主流市场，员工薪资跟其它产业比较起来，还不是顶高，员工多半待不久时间便想转行到其它

在当时社会较有前途的大公司以及薪资教较高的公司，因此公司员工的流动率高，导致在导入工

程时，由于工程人员更替频繁，使得工程知识累积困难，致使工程推行不顺遂，更让留下来的

工程成员对于推行工程工作所获的成就感低落，也萌生退意而离职转业，形成恶性循环，导致

人才流动率高。而在近期半导体产业的迅速开展之后，由于公司的福利不如台积电与联电半导

体的两大龙头的情况下，人才外流到台积电与联电的情况严重。

5.部门代表不适任（管理面）

旺宏虽在一开始即有良好方案，在导入时即是各个部门皆有代表参与，但局部部门因代表未

能完整表达其需求而有所困扰。

6.未拥有整合情报之系统（技术面）

旺宏电子是一个世界级的半导体大厂，所以高阶主管所需要接触的信息相对较多，但在这一次

访谈中并末发现其有整合来自四面八方的工具。

7.员工对新系统的不适应（管理面）

新进员工对使用系统时所发生的生疏期，会造成公司在作业处理上有延误的情况发生。

8.维修时间太长（技术面）

各部门传递讯息时间太长，当部门发生维修需要及系统需要时，将需要讯息传递给信息司，期

间必须经过重重关卡，最主要的还是没有方法有效并确实的做出反应。

9、部门权责划分不当

在导入系统及系统更新的过程中，随着时间的进行而衍生出各部门不同的

需求与问题，信息部门便成立：相对应的小组部门来解决各部门的问题。但是在不断成立的信

息部门小组中，小组与小组间发生了权责重复以及权责空档的地带。

10、ERP系统PP模块更新困难

友半导体产业IDM而言，PP模块是生产流程最重要一环，牵涉到许多技术开展及实质营收，

然而市场改变迅速造成竞争优势的潜在危机甚大。特别是I。产业有所谓的生命周期，高科技

技术，科技制程等问题，是直爰的影响到公司的整体营收状况。

三・改善方法

问题一.

SOL：

ERP要导入成功必须从执行面和系统面两方面相互配合ERP系统导入时所遇到的困难才会

少。

经由访谈的结果和上图的比较后我们发现旺宏在导入时有一些地方出了问题，正如图浅蓝

色所标示，在执行面的工程管理、使用者测试、成立系统支持小组和制作使用者手册；系统面

的效能量测改善和系统整合测试这六个地方需要加以改良。

工程管理：

旺宏在这方面可以说是完全没有做到，因为当初参谋公司训练旺宏的IT部门的人员和公

司各部门的主管们，教导他们如果操作系统，其实参谋公司应该和旺宏的人员组织一个工程

管理的team,根据系统整合测试的结果，加以持续控制管理，持续进行一般的方案进度会议、

指导委员会会议以监督工程的进行。

使用者测试：

旺宏当初测试所有的程序是由IT部门的人员来测试，测试完后就直接上线使用，因此上

线后所发生的问题当然也就很多，其实在测试的阶段就应该让使用者和IT部门的人员共同来

测试，测试系统是否符合使用者的需求，依照使用者的需求来修改系统程序，这样日后所发

生的问题会比预期来的少。

成立系统支持小组：

当初旺宏IT部门的人员是当使用者发生问题才去解决，都是被动的行为，其实IT部门

人员应该另外组一个系统支持小组，其主要的任务在支持对于新系统不熟的使用者，且支持

行动应由被动改为主动，这样ERP的推行才会更顺利。

制作使用者手册：

其实旺宏当初不是没有使用者手册，而是使用者手册是发给IT部门人员使用，且手册

为英文版。我们建议旺宏可以自行印制中文版的使用者手妍，且手册也应该发给每一为会接

触系统的使用者，这样使用者能够更了解如何操作系统，且能够减轻TT部门人员的工作量。

效能量测改善：

旺宏IT部门人在修改程序的次数过于繁多，其实可以定义量测之度量标准，如出错率、

待用率、失效率、平均失效期等，再根据标准加以了解问题所在之处。

系统整合测试.：

这一方面旺宏因为存在着系统整合的问题存在，导致整个系统整合测试的时间太长，这

也是下面我们所要探讨的第二个问题，只要将系统整合的问题解决，那么系统整合测试的问

题也就能解决。

问题二•

Sol：L需和先前的参谋公司保持联系：

因旺宏的系统可以说是阶段性的更新，又因为连续替换多家参谋公司，因此系统参数也就跟

着修改，新系统参数配合旧系统而改变，若是旧系统有任何问题也就能够请教先前的参谋公

司了。

2.系统参数的整合：

由于系统是阶段性的更新，因此系统参数也一直有所更改，所以我们建议可以将系统数据数

据加以统一标准化，以便节省日后的本钱，由于系统是阶段性的更新，因此系统参数也一直

有所更改，所以我们建议可以将系统数据数据加以统一标准化，以便节省日后的本钱。

问题三•

电子化

随着电子化的进步，使得数据的存取方法也随之更加的多元化，如：3.5时硬式磁盘、FTP、

网络硬盘……等方法，并且，数据的存取也愈变愈容易；存取量也愈来愈大，如电影中Mission

Impossible中，男主角汤姆克鲁斯在顺利的潜入美国中央情报局FBI总部要窃取资料时，所有情

报局人员的名单竟然被男主角用一张3.5时磁盘就能全部存取完、窃取成功。像FBI这种世界级情

报机构，在保全系统被破解后，局里的机密数据，竟能用一张3.5口寸的磁盘就可以全部存取复制完

成，那么对于像旺宏这种半导体公司而言，它们的商业机密数据，是维持它们所能够跟其它世界级

半导体大厂竞争抗衡的营运命脉，不但在国内要防止其它公司对资料的窃取，甚至也要严防外国商

业间谍或是骇客们对商业机密的窃取，因此如果它们在保全系统被破解后，数据绝对会很轻易的被

携带窃取走。.这就是在科技不断进步带动电子化的成长后，对于旺宏在数据保全的平安性差、不

易达成的概况。.

导入ERP

而旺宏在执行工程、导入ERP系统后，由于ERP系统要求公司各部门的作业流程透明化，并且

让各个部门之间需要调阅其它部门的数据时，速度更加的快速、程序更加简便、容易，因此，对于

公司各部门间，数据的流通调阅，若没有经由严密的保全系统的控管，在导入ERP系统后为公司带

来许多优点的同时，却也带来一个致命性的缺点一机密数据会比导入前更加容易外泄，这就是导

入ERP系统后反而会使旺宏在数据保全性差的原因。

SOL：加强资料的安全性

(1浣高具工向心力

留住公司的人才没有^由加密系统

防止公司的檄密资料的盛控，整他公靛

随著^^^工的蹄去流程鳏噌事更易的外7曳

而外波

(1)(技术面｝一一增设严密的保全加密系统加以控管

首先，先做数据分级—区别公司所有的数据中，那些是机密文件，那些是一般文件；再

加上设置存取权限一一区别那些数据是只限高阶主管可以调阅、读阅，那些是提供一般职员调

阅，经由这两种方式，这样一来，公司的数据在各个部门之间传递、读阅时，就能明确、清楚

的化分出那些公司的机密资料只限那几位高阶土管知道、阅读过，并且只允许那些部门的高阶

主管能够调阅，这么一来，万一数据真的外泄，就能迅速、轻易的查出泄密者是否为内贼所为，

并且加以制裁。

(2)(人性面｝———提高员工对公司的向心力

若公司员工对公司的向心力差、忠诚度低，仅使技术面的加密系统做得再好、是有多么的

严密，数据一样会外泄。举一个在近代对台湾影响最显著的例子来论述：台湾在蒋经国总统时

代，曾和以色列、南非一起合作研究开展核武，台湾方面是由中山科学院负责研发与连系，

在合作好几年后，就在快要开展成功之时，当时的中科院的院长竟然把这项研发方案告知一向

反对台湾开展出核武的美国，并且叛逃到美国而且又把研发方案中有关核武的核心机密料窃取

交给美国，因而得到美国的政治僻护，成为美国公民。所以说，如果公司员工对公司的向心力

低，不管公司的保全保密系统做得再好，数据一样会外泄，各何况是本例中那一个最高主管，

自己带头叛逃窃取机密资料呢？

而提升员工向心力的方法猥多，诸如加薪，增加年终奖金或是员工配股…等方法都是可以

提升员工向心力的好方法，这会在问题四的解决方法中详加描述。

问题四•

SOL：遏止人才外流

(1)提高员工福利⑵招幕雪果人3.

｛保留人声｝｛廉纳人才｝

K如以提高薪水，增一方面以图薪聘阖S

加员工配股,或是雇秀人才入公司服移,

加员工休假等福利措另一方面公司本身自

施来挽留人才己培制1人才，

⑴提高员工福利——｛保存人才｝

诸如以：提高薪水、增加员工配股，或是增加员工休假等…优惠的福利措施，再加上如：

增设健身房、交谊厅、咖啡厅….等提升工作环境，从这两方面着手，来挽留人才，让员工在

工作时能全心投入，而在休息时也有优良的休闲环境来疏解他们所累积的庞大工作压力，若有

做到这两大点，公司内的员工就没有什么诱因能让他们跳槽。

⑵招幕专业人员--｛广纳人才｝

［治标］一方面以高薪来挖角其它公司优秀人才，让这些即战力人才能马上投入工作的行

列，并传授公司所需的新知识、技术，但这方法在广纳人才方面所占的比重不能太高，毕竟是

靠高薪诱使他们过来的，若以后有其它公司提供更高的薪资，难保他们亦有可能又因此而跳槽。

［治本］另一方面，公司本身还是要投入大量的精神、资源，积极的培育自己的人才，以吸

收年轻的新进人员、刚投入职场的社会新鲜人，逐渐地培育他们从刚进公司的小职员到成为各

个部门里能独当一面的要员、主管。毕竟他们跨入职场时，是从公司慢慢的茁壮成长的，自然

地，他们对公司的向心力强，忠诚度高，并且认同公司，这才是解决人才问题的长久之道。

问题五•

SOL：

1.降低流动率

一个公司如果员工的流动性过大，将会使的团队知识与经验累积无法到达最正确的状态，其实

在公司里每个职员的职务都是需要一定的时间才能学习完成，但学习完的员工却因为在考量许多如

未来开展、福利、薪资等问题后，觉察离职虽然又要去适应一个新的环境，但在考虑后仍选择离开,

发生这问题时公司便要想，为什么一个员工他宁可重新去面对一个新的工作环境而不愿意留在公

司，如果我们不去正视员工的流失问题，那相对的各部门的代表也将必定成为那些考虑未来开展、

福利等问题后离去的员工，所以我们应该透过一些方式去降低员工的流动率，例如：提升员工福利

及让员工们觉得在旺宏有前途，还有建立良好的升迁制度，透过这些方法，公司尽可能的使流动率

降低，如此一来整体员工流动率降低，，相对的代表者的流动率也将降低。

2.透过内部会议整合

去代表的整合：虽然一个部门主管可能较了解部门员工的情况，但很多事不是一个人独立完成

最好，在选代表上，最好还是透过会议，不要只是由主管本身自己指定人选，可经由会议的讨论选

出一些较适合的人选，从以下的考量去选，年资较久且职位较高者出席，因为工作年资高工作流程

认识较深.职位较高者推动较易，再加上对计算机作业较为熟悉及参与度较高者，透过会议选出该

部门最适合的人选，这样就不会发生，部门代表不适任的情况。

样样都能做到最好，所谓智者千虑必有一失，想要光光透过几位的代表要他们想出部门里所有的需

求，这样做似乎有点大意的，所以，不只是整个公司去找各部门派代表出席会议整合意见，各部门

的人数较少，部门内举行全部门的一些意见整合会议也较可行，有了整合会议给员工表达意见，有

助于部门全方位的考虑各项需求。

当然公司不是只有照顾勇于表土的员工，对于局部过于内向，或是无法出席会议的员工，公司

应设立留言板、bbs、专门信箱等专门为整合意见之工具，去供这类员工使用，让他们也能清楚的

表达出他们的意见，透过以上的方式对于各部门代表的适任问题及意见的整合将是一大帮助C

问题六•

SOL：

建立高阶主管信息系统

为什么要建立高阶主管信息系统呢？面对半导体市场的竞争剧烈，我们可以透过这套系统加强

利用计算机信息以及整合市场的能力，使的处于多变市场的旺宏在必须面对充满市场上各式各样的

不确定性与风险时（包括研发新产品时的风险）做出正确决定，对于开展快速的半导体业来说设备的

扩充，人力的培养，都需要相当的时间来处理，现在旺宏内部有三千七百余人，在面对人才缺乏或

设备不够时，其实有时不是盲目的扩充及引进新的人员，有效的提高人才的运用及使用设备，也是

值得考虑的方向，所以无论是在管理员工及设备上都是被高阶主管们所重视的课题，唯有重视这些

问题才能降低本钱，再来就是产能的问题，如果设备来不及生产将无法满足顾客的需求，客源将减

少，不但使自己的客户流失，相对的使的对手更具竞争力，降低自己的营收，所以唯有透过高阶主

管信息系统的情报整合，快速了解市场信息进而预先对于市场的需求做适当的改变。

EIS推展

EIS

11^

高唇主管

公司里经常用召见下属的方式去了解部门的需求，而有时听到的都只是下属的片面之词，而高阶主

管们由于其工作性质的特殊性，有时实在无法深入各部门去了解是否真如下属所说的一样，而做下

不正确的决定，经由高阶主管信息系统，公司的高阶主管们便真正的可以得知，现在那里设备缺乏

或是那个部门的人力是缺乏的，且透过计算机的接口，高阶主管便可以自己查阅，而下属（在这里

指的通常为中阶主管）也不用在忙碌的工作中还要安排时间与高层会谈，使他们更能全心全力的面

对工作上的挑战。

提

公司期•供

EIS资料库

EIS模式库主管工储查

老

外部■,EIS戟曲

高阶主管信息系统的推行，使用者为高阶主管，当然主管们的支持是必然的，为了得到主管的

支持，对主管的需求，工程负责人应去了解与分析，加强注意其对思考模式与决策立即性的要求,

再来一个高阶主管信息系统当然需要不少经费，在一开始如果公司没有那么多的费用，或许我们可

以用分批的方式来进行，例如第一期我们以总经理及三个副总为使用对象，在经费许可后再推行第

二期充象可能为各部门之经理，因为有些方案绝不是什么都准备期全时才投入，这样会永远无法起

步，所以像EIS这样的系统，在局部可以运作时便要起动，一步一脚印，才有完成的一天，再来就

是让大家了解开展高阶主管信息系院的重要性与优先性，一个EIS将使得高阶主管能在很短的时间

获得重要信息，并且让主管因为获得这些信息而把前面文章所提到的不确定和风险降至最低，做出

即适宜又快速的决策，使的旺宏的竞争力更为提升。

SOL：由于旺宏公司在成立公司之初已计算机化，且66%的员工都是大专学历以上并且几乎都有

第二专才，所以对于ERP的使用就等于使用外挂程序一样。所以在这是探讨新进员工的适应问题。

此问题需要配合公司的积极安排教育训练与宣导，使得使用者对于新系统产生信心，当使用者了解

系统能为公司带来的利益以及为个人带来的好处，则使用者必能欣然接受。此外高阶主管温和不强

硬的作风使得在企业流程再造的过程产生阻力。所以高阶主管必须以更有魄力的方式，来表达推行

此方案的决心，则员工对于计算机的使用率及接受度和配合度将会大幅提高。

比较:

新进员工在职员工

必须配合公司和高阶主管的宣导及有魄由于旺宏公司成立时就已计算机化，在

力的方式进行并加上奖金制度的实行，职员工本身就有一定的计算机基础所以

必能提高计算机的使用率。对于ERP的冲击并未产生严重的不适应

感

问题八•

SOL：

1、菅部力由缩短QR(QuickResponse)

被勤傅悬主勤快速回

2、在各部尸号派指派一位尊任的雉修具

/一位维

立即解决此冏题

3、建立典其他部力雉持良好互勤

系统

1、信息部门由被动转为主动：不能再由其它部门提出问题时信息部门才去修正，而是要主动找出

问题所,以缩短QR(QuickResponse)快速响应时间，才能到达减少传送数据和维修的时间。

2在各部门派一位维护专员：若计算机发生当机或故障时，使用者必定不敢有任何的动作，因为有

可能会丧失许多的重要数据，若是要求信息部门的人维护时可能会浪费许多的时间，也会造成信息

部门额外的负担，如果此时有一位专任的维修员必可立即解决此问题。

、建立『热线」系统：将公司各主管及部门建立起实时的传讯网络，最好能最做到在半小时内能够

得到信息部门的援助，并且能够提供信息部门一些的建议，以到达与其它部门间的互动关系,

信息部门必须时常与其它部门保持连系，主动询问各部门对计算机系统是否有发生使用上的问

题、状况并给予指导、立即解决。

问题九：部门权责划分不当

现况:

在导入系统及系统更新的过程中，陵着时间的进行而衍生出各部门不同的

需求与问题，信息部门便成立了相对应的小组部门来解决各部门的问题。但是在不断成立的信息

部门小组中，小组与小组间发生了权责重复以及权责空档的地带。

SOL：

BPR小迤行企棠流程再造\

T小系且负责系统^^典程式褊嘉

ERP小^常殳曾十舆规副企渠流程再造工作

信息部门中的BPR小组与ERP小组间同时存在，小组局部内容所负责的都是在做I