北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书某著名企业0920

北京机械工业自动化研究所

战略和管理提升咨询项目建议书2004年9月20日1、本项目建议书为某著名企业与北京机械工业自动化研究所的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人：：-123；；：-290；；

和声明重要说明该项目建议书基于我们对自动化所需求提出的初步设想。这些初步设想是在对自动化所有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合自动化所实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合自动化所的咨询方案。目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介北京机械工业自动化研究所创建于1954年，经过50年的积累和发展，现已成为机械院集团中最大的经济实体现有员工1000多人,其中工程技术人员700多人制造业综合自动化信息与集成技术自动控制与物流技术工业机器人与应用技术流体传动与控制技术专用集成电路与控制单元技术电气物理设备与应用技术计算机软件产品自动控制装置及系列产品机器人产品专用集成电路及产品液压元件及产品。。。。。。彩色涂层钢板生产线城市供水及污水处理工程自动化仪表控制系统大坝计算机监控系统船闸电气工程生产线调度与监控系承接成套工程项目，为用户提供时的售前售后服务，包括：技术咨询、系统设计、设备成套、加工制造、软件编制、安装调试、人员培训、维修服务等。技术产品工程服务目前，四“大”四“小”中心是自动化所的主要产业部门电物理中心自控中心机器人中心液压中心电路中心软件中心四

大

中

心加速器业务和智能配电业务主要业务为彩喷镀锌生产线主要业务为军工的液压升降系统业务部门主要业务通讯行业的厚膜集成电路和万丰奥特项目针对与离散机械制造业的ERP的业务电子设备中心机电设备中心四

小

中

心垃圾处理生产线和楼宇自控业务自动化的桥架生产线等等物流仓储系某省市供给水等业务经过99年～02年的企业转型期和02年后的调整改革期，自动化所的近期目标是逐步推进改革进入到现代企业阶段99年7月改制前：国家科研院所99～02年：企业转型期2002年后：调整改革期事业性单位属于国家队对各中心实行模拟法人制推行了人事制度、分配制度等多项改革所部和个中心某省市场部，某省市场拓展工作，积某省市场竞争。2002年，按照“精简机构、压缩编制、竞争上岗、提高效率”的原则，对二线职能部门进行了调整和改革，由原来的10多个部门70多人调整为7个部门。总体而言，自动化所仍然是科研院所的体制，没有建立起现代企业管理制度，没有建立起法人治理结构，没能把职工的利益和本所的发展捆绑在一起。已经出现“生产关系”不适应“生产力发展”的趋势123逐步进入北京机械工业自动化研究所现代企业阶段现代企业阶段的特征战略明晰、组织合理管理科学、激励有效流程顺畅、营销有力目前，以自动化所为主的京内三家实体即将进行的整合，给自动化所和新公司的进一步发展提出了更高的要求和挑战机科发展新机科发展自动化所机电所自动化所机电所机科股份当前状态三家整合而在将自动化所打造成现代企业和进行京内资源整合的过程中，我们还要面对四大问题问题一：业务发展战略需要尽快明确机械院集团已经完成了集团战略，自动化所应在集团战略的指导下，有针对性的制定自己的业务发展战略；以自动化所为核心的新机科公司成立后也需要重新制定自己的业务发展战略问题二：公司的组织结构和业务管理流程需要优化在业务发展战略制定后，建立支持战略发展的、合理规范的组织管理体系和业务流程是向现代化企业转变的必然工作问题三：薪酬和绩效考核问题突出企业发展的关键是建立与公司利益导向相一致的员工利益机制，所以薪酬和绩效考核导向是企业发展的根本动力。京内资源整合后，三家单位薪酬水平参差不齐，如何在公司重组中制定合理的薪酬结构？如何进行绩效考核和激励才能保证核心技术人员的积极性和稳定性？如何顺利实现公司的股权多元化？如何保持对关键员工的长期激励？问题四：营销体系薄弱，制约公司发展如何针对公司特殊的业务模式和业务特某省市场营销力量，保证公司产业快速发展？管理提升问题战略问题通过这次项目，某著名企业希望为自动化所实现以下四大目标在集团战略规划的前提下，明确自动化自身的业务发展战略在业务战略的指导下，优化组织机构，系统进行业务流程优化和相关制度完善为达成业务战略目标，建立适合转制科研院所自身特点的薪酬和绩效考核体系，包括长期激励方案针对营销体系相对薄弱的问题，完善营销功能和营销手段目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介我们设计的项目总体思路包括全面访谈、管理诊断、业务发展战略、组织优化、薪酬和考核体系、股权和长期激励、营销体系提升和流程制度完善八大部分薪酬和考核体系管理诊断业务发展战略组织优化营销体系提升流程优化和制度完善股权和长期激励345678全面访谈21本次咨询项目第一步：全面访谈本次咨询项目思路全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步业务战略规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步组织机构优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步营销体系提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步流程和制度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步在全面访谈中，我们通常采用集中访谈、问卷调查、现场核查和资料搜集的方式采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力资源财务控制质量控制安全控制战略定位管理决策法律直线业务层保障支持层控制协调层战略决策层某生产企业价值链集中访谈问卷调查现场核查资料搜集管理诊断模型示意包括通过问卷和访谈等方式对自动化所和新机科发展目前的人力资源管理现状及存在的问题进行分析等企业战略目标职位评估绩效指标形成部门职责人员招聘人力资源管理诊断的内容人力资源规划绩效考核岗位职责薪酬体系人力资源管理制度和流程本次咨询项目第二步：管理诊断本次咨询项目思路全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步业务战略规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步组织机构优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步营销体系提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步流程和制度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步管理诊断建立在外部分析和分析的基础上。在分析中，某著名企业将结合本次项目的工作内容，在充分调研的基础上对已有资源和能力进行分析和评估供应商客户

供应商财务资源市场网络人力资源其他客户客户

供应商自动化所其他资源评估示意包括从销售额、利润、年均增长率、净资产收某省市场占有率、资金占用、资金等方面分析各业务目前经营状况其他液压中心自控中心机器人中心销售额利润020406080100%占销售额及利润的比例XXXMXX.XM包括利用KSF（关键成功要素）方法对行业的关键成功要素进行分析等市场化的营销体系是取胜的关键环节，应建立完善的营销和售后服务体系科技型企业要保持可持续发展，企业可持续的人力资源优势至关重要研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是科技型企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。示意最终从财力、物力、某省市场、环境、无形资源等相关方面全面盘点公司现有资源和不足，形成管理诊断报告示意本次咨询项目第三步：业务战略规划制定本次咨询项目思路全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步业务战略规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步组织机构优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步营销体系提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步流程和制度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步目前自动化所业务繁多，优势业务相对较多，根据集团战略导向，应对难规模化业务在梳理的基础上适当加以倾斜竞争力市场吸引力行业吸引力和竞争力评价整合资源大力发展选择发展业务非核心业务重组或退出很难规模化较难规模化其他自动化所的业务单元战略规划主要内容应包括八部分，并侧重于竞争分析业务选择和定位业务竞争策略主要战略举措业务单元发展宏图及五年战略目标宏观经济环境及行业发展分析

及对本业务单元影响的评估本业务单元现状分析业务单元未来五年战略目标和战略措施业务单元财务目标预测业务单元主要资源需求预测业务单元和前一年战略规划的差异及总结总销售额、利润资产增值保值率资本投资人才1235678主要竞争对手分析4自动化所的业务发展战略，一定要回答好三个问题当前中短期中长期某省市场客户是谁？提供什么？如何提供？业务选择业务模式战略措施战略分析框架图战略目标中短期目标中长期目标框架说明某省市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程并通过5个关键步骤来进行自动化所的战略规划战略规划制定过程图战略计划现有业务A行业分析现有业务A竞争力评价现有业务B行业分析现有业务A竞争力评价现有业务C行业分析现有业务A竞争力评价新业务D行业分析新业务D匹配度评价新业务E行业分析新业务E匹配度评价业务选择战略措施战略措施战略措施战略措施目标现有业务新业务行业吸引力业务竞争力战略匹配度职能战略1现有业务/新业务的选择和定位2战略目标制定3战略措施制定4战略计划制定5职能战略制定5个关键步骤1能否做？2是否做？3如何做？本次咨询项目第四步：组织机构优化本次咨询项目思路全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步业务战略规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步组织机构优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步营销体系提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步流程和制度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步我们将依据某著名企业组织机构设计的八大原则，来优化自动化所和新机科的组织机构1精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高2权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应5客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对社会3有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围4灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应7专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性6执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用8管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象组织机构设计的

8大原则组织结构设计要根据公司发展战略和实际情况进行中短期和中长期的动态设计董事会总经理监事会副总经理副总经理副总经理财务总监办公室人力资源部投资部战略规划部财务部市场部包机事业部成套事业部自检事业部……信息中心机器人中心自控中心电物理中心……锻压中心热处理中心真空热处理中心……财务一室财务二室财务三室市场一室市场二室市场三室示意在组织设计外，我们将进行决策、控制与协调机制的优化决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制分类控制模式控制中心人员配置决策授权控制授权指挥链协调链控制链协调分类协调模式协调中心协调授权决策链组织机构运营机制设计模型明确责任谁说了算强制纠偏非强制消除冲突本次咨询项目第五步：薪酬和考核体系建设本次咨询项目思路全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步业务战略规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步组织机构优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步营销体系提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步流程和制度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利劳动关系企业计划过程人力资源规划过程战略计划(长期)宗旨环境目标战略经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业对HR的需求外部因素供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供或所需资源分析净需求量制定行动方案首先，我们将通过人力资源规划来统领公司人力资源工作，满足企业发展对人才的需求人力资源规划的输入来自于根据企业战略计划、经营计划和年度计划，分析、预测并制定人力资源规划总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化退休安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业发展计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案(职业生涯规划)个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划应包括如下内容然后，我们将按照成本原则和公平性原则进行薪酬体系的设计成本原则公平性原则公司外部公平某省市场薪酬水平比较公司公平性

岗位价值评价比较自我公平性

与考核结果挂钩薪酬体系企业历史纵向比较

人工成本／营业收入公司投资发展规划公司所能承担的最大人工成本薪酬体系中应明确薪酬结构、薪酬水平和薪酬管理三个关键内容薪酬体系设计薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬中所包括的内容以及各自所占比例确定不同岗位的基本工资级别及金额明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门从薪酬结构讲，员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。基本工资年终效益奖福利特别奖以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于拍卖成交任务指标的业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理／秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬浮动薪酬公司不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素明确岗位A岗位价值位置个人背景工作绩效相关工作经验考核结果专业背景学历确定岗位A工资基准员工一级员工二级员工三级……员工九级员工十级经理一级经理二级……经理五级高管一级……高管四级对公司所有岗位进行岗位价值评价排序岗位A工资级别调整范围任职时间员工甲任职于岗位A确定员工甲的工资级别工资序列示意我们将以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。岗位价值评估因素责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素风险控制的责任直接成本／费用控制的责任指导监督的责任协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次最匹配学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语言应用能力数学或计算机知识专业技术知识技能管理知识技能综合能力工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性创新与开拓工作紧工作均衡性职业病或危险性工作时间特征要点以岗位说明书为基础根据具体情况，进行因素设计和权重分配组织专家打分纠偏排序总体调整薪酬结构薪酬水平激励方案评价岗位评价政策线激励指导沟通岗位说明书市场调查绩效定酬预算在薪酬体系设计方面，我们将通过加强薪酬管理来提高自动化所的薪酬管理水平薪酬模型岗位价值评估外部薪酬调查员工绩效激励薪酬管理工作分析市场定位年功定酬规划效率公平合法效率：绩效、质量、顾客、成本薪酬设计关键点薪酬技巧薪酬目标公平外部公平个人业绩薪酬管理水平职能部门

考核方案事业部或中心考核方案员工分类考核管理办法公司运营目标自动化所考核体系在“利润到中心，成本到项目”的前提下，我们将通过高层、职能部门、中心和员工的分类考核，有效地达成公司的运营目标公司高层

考核方案业务部门和业务人员的考核是本次薪酬考核的重点和难点我们将结合课题承包制和项目制的运作特点，进行业务部门和业务人员的薪酬和考核设计填报课题/项目

申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果

转化技术成果

孵化产业化项目运作项目运作部科研项目组技术孵化部门产业部门负责与课题运作相关的事务性工作，将科研人员从事务性工作中解脱，同时通过专业化分工达到提高效率的目的协同配合专注于技术本身的研发协同配合协调好技术的供给方与需求方，实现技术的转让或孵化负责产品的某省市场开拓项目制运作下的专业分工而对于科研人员的激励，我们建议可以有选择的采取如下三种激励模式预留股份技术入股产业提成在此轮改制过程中，预留一部分股份用于将来对集团/二级公司做出突出贡献的技术研发人员的奖励出台相关政策，鼓励研发人员利用技术孵化器或风险投资或直接创业来实现自己研发的技术的产业化，配套相关的技术成果转化入股的激励方案出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业化，对于在前期研发及产业化阶段做出贡献的研发人员可以采取从产业化收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行奖励与员工的职业发展结合我们将建立关键业绩考核体系来进行绩效考核，通常包括六个步骤根据公司战略定位和预算编制情况，来进行考核体系和指标的设计。设计公司奖金的整体分配方式，明确各部分奖金的来源和关系。针对公司和部门设计不同层面的机构考核指标，针对不同角色的业务人员设计不同导向的个人考核指标。根据采用的考核方法和公平性原则，设计相关考核执行流程和考核申诉流程。将个人考核结果与其薪金调级、职务晋级、转岗以及相关培训结合起来。考核体系目的是建立部门和个人关键业绩导向的考核方式确定个人奖金的分配和计算方式设计考核实施和保障流程在考虑个人岗位职级系数的前提下，通过与公司、部门和个人业绩的结合，来设计个人奖金的分配和计算方式。进行不同角色的考核指标设计绘制公司整体奖金分配框架图将考核与战略和预算结合123456本次咨询项目第六步：股权和长期激励本次咨询项目思路全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步业务战略规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步组织机构优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步营销体系提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步流程和制度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步根据国家和集团政策和企业发展需要，某著名企业将帮助细化新公司员工持股方案，包括制定持股的层级划分董事长董事、总经理副总处级副处级科级行政管理系列副科级其他二级、三级技术首席一级技术主任二级、三级技术主任一级主管及主管管理工程师技术职务系列营销副总事业部总经理营销系列事业部副总事业部销售经理1－2级营销人员3－5级营销人员其他二/三级主管及主管管理工程师一级工程师及管理工程师其他123456级别序列78一级技术首席技术职称系列教高及研究院高级专业技术职称/高级技师中级专业技术职称/技师/高级技工初级专业技术职称/中级技工初级技工营销总经理27.620.216.310.48.54.3持股系数2.81.0示意包括根据《公司法》的规定和新公司的实际，确定员工持股的持股形式等优点缺点自然人持股在股份公司持股不存在法律障碍在有限公司里成立，有2－50人的人数限制委托信托公司持有出资由信托代持员工出资在法律上不存在障碍员工需要向信托公司缴纳一定的费用（一般每年为员工出资金额的1％），费用较高成立职工持股小组通过职工小组持有员工出资从财务上考虑成本比较低但当员工人数较多的时候，职工小组在组成上需要协调大量的关系，可操作性和职工小组的稳定性较差员工共同发起成立有限责任公司是独立的法人实体，的运作比较规范随着《公司法》可能面临的修改，很多现在的法律障碍可能不复存在由于投资公司的对外投资不能超过公司净资产的50％，因此如果投资公司完全由员工发起设立，则员工全部出资中只有50％能投入到改制后的主业新成立的投资公司同样有股东数不得超过50人的限制四种持有方式的优缺点比较示意同时，我们将结合某著名企业研究成果为新公司设计关键员工长期激励方案业绩股票所谓业绩股权（也可称为业绩股票），是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者。但是，具体的股份实施，或者说股权的转移要由经营者是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标来决定股票增值是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权股票期权股票期权是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方，也称持权人。持权人将根据约定价格某省市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约复合模式复合模式是指综合采用了多种股权激励模式进行激励虚拟股权虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效某著名企业研究成果介绍——中国高管激励机制的十大模式某著名企业研究成果介绍——中国高管激励机制的十大模式（续）MBO管理层收购，又称“经理层融资收购”，指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的、并获取预期收益的一种收购行为业绩单位业绩单位与业绩股份方案的区别在于业绩单位无偿支付的是现金，而且是按考核某省市盈率计算的股价折算的现金。与业绩股份、股份奖励、股票购买、后配股方案相比，业绩单位进一步削弱了股份的过分影响经营者持股在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，在股票升值时受益，在股票贬值时受到损失。这样，经营者就可以与企业的其他所有者风险共担，利益共享延期支付指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公某省市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层人员单独设立的延期支付帐户。在既定的期限后或在该高级管理人员退休以后，再以公司的股票形式或根据期满时某省市场价格以现金方式支付给受益人员工持股指由公司员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是一种股票奖励计划。员工持股制度为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件，因为持有企业股份的工人既是劳动者，又是所有者，从而成为企业治理结构的主体我们设计的长期激励方案将主要包括5部分内容新建企业达到公司规定的业绩指标从利润超额部分提取奖励基金，折算成股份将奖励性股票按一定系数分配到个人按一定的业绩要求分期发放将转换成股份的利润进行增资扩股示意为方案的顺利实施，某著名企业将根据需求帮助分析和推荐长期激励方案的融资方式自有资金从公司借款MBO基金信托融资担保贷款可以以自有资金购买可以按照国家规定，从公司应发未发工资和公益金项下借款通过信托投资公司代管股票，让信托公司作为主体进行金融信贷

由公司非员工股东担保，向银行或资产经营公司贷（借）款购股；MBO基金可将手中资金作为信托资产，由信托公司借贷给管理层

示意本次咨询项目第七步：营销体系提升本次咨询项目思路全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步业务战略规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步组织机构优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步营销体系提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步流程和制度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步目前自动某省市场营销信息系统尚未规范建立，我们将构建报告某省市场调查系统、营销情报系统和决策支持系统四大营销支持系统营销信息系统流程图市场管理者分析计划组织控制评估需求报告系统营销情报系统决策支持系统市场调查系统市场营销环境某省市场营销渠道竞争者宏观环境传递信息并且，我们将构建客户关系系统，保持现有客户并使客户逐步升级，并加强重点客户关系管理的工作，使自动化所尽可能成为客户的战略联盟伙伴潜在客户顾客常客支持者忠实客户客户升级卖主关系被优先考虑的供应商合作伙伴关系战略联盟关系关系升级一般客户管理目标重点客户管理目标另外，我们建议将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，制定公司营销战略，明确某省市场发展的具体增长目标自上而下自下而上总部中心确定一个业务的销售指标必须考虑实际情况.,建议公司在制定销售指标时必须充分考虑业务的具体发展状况.一般的作法是,让关键业务人员作预测,再由经理作预测;同时参考历史的销售业绩,和行业的发展情况,公司发展的要求,综合考虑指定每个业务的任务指标。片区片区总部中心并根据某省市场类型（发达、成长、衰退、新兴）特点分别设计营销方案X某省市场份额已覆盖某省市场份额准备覆盖的某省市场份额已覆盖某省市场总渠道份额自动化所占已覆盖渠道中份额准备覆盖某省市场总渠道份额自动化所占准备覆盖渠道中份额渠道数目平均单个渠道份额渠道数目平均单个渠道份额收集数据业务渠道数目平均业务渠道各品牌总销售市场总销售业务销售业务渠道各品牌总销售准备覆盖渠道数目平均准备覆盖公司各品牌某省市场总销售业务计划销售覆盖渠道总销售可能的行动计划推出新产品，增加10%加强促销，突破重点某省市场份额增加50%某省市场占有率变化情况原先占有率平均占有率业务二业务一业务三业务N示意某著名企业将根某省市场、产品策略，为自动化所设计适宜的营销渠道方案缺点难以实现有效覆盖价格容自动化所经销商目标客户群方案一方案二优点经销商积极性高销售管理相对简单缺点业务管理难度加大经销商积极性受到影响代理商自动化所经销商目标客户群优点渠道控制力强，尤其是价格管理代理经销并存弥补相互网络不足代理晋级制度形成良性竞争关系针对自动化所和公司薄弱的营销环节，我们将帮助建立和完善营销体系，构筑开展营销的坚实基础营销体系管理流程设计营销组织管理架构设计营销组织薪酬激励体系营销组织绩效管理体系营销系统的管理流程包括政策流程、信息流程和管理运作流程。它们是营销决策的正确性和准确性的根本保障。设计合理的营销组织管理架构是以科学的关键业务流程为基础。有效的组织架构的关键是明确各部门的职责。有效的绩效管理体系是清理库存和推出新产品的营销方案得以实现的保证。绩效管理是以对关键业绩指标的考核为基础。合理的薪酬和激励体系是营销人员发挥积极性和主动性的关键因素。本次咨询项目第八步：流程和制度完善本次咨询项目思路全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步业务战略规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步组织机构优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步营销体系提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步流程和制度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步我们将通过设计公司运作的核心流程，保证公司管理的关键环节处于可控状态产品开发营销管理生产管理核心运作流程1.战略规划2.财务规划3.投资管理核心管理流程4.审计示意在流程绘制和优化方面，我们将采用流程五要素法进行绘制和优化，以强调对流程各环节的控制和协调业务员（含三包员）各某省市场部技术研发系统某省市场及技术信息收集专业技术及市场信息汇总整理市场及技术信息某省市场分析和对策制定汇总整理技术及市场信息进行技术改进或新产品研发与技术系统有关的市场、技术信息某省市场分析报告技术改进及新产品信息通告技术改进及新产品研发状况报告业务员业务员月报搜某省市场信息组某省市场调研市场信息产品信息技术信息专业技术及市场信息与营销系统有关的市场、技术信息产品需求分析报告其他研究分析报告某省市场分析报告技术改进及新产品信息通告技术研究成果反馈每月最后一天提交技术改进或研发流程市场信息搜集和调研流程技术信息搜集和调研流程产品信息传递流程五要素：主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程某公司营销信息汇集和使用流程示意战略管

理部门经理层在业务战略制定中，我们将采用规范的战略规划管理流程董事会人事管

理部门投资管

理部门财务管

理部门各个事业

部、中心提供战略规划相关信息通过？制定公司战略目标公司战略目标分解提供战略规划相关信息提供意见和建议提供意见和建议公司战略（提案）审批制定公司战略（讨论稿）审核提出审核意见公司战略（正式稿）落实本单位战略措施发出战略规划准备通知备案每两年一次，由当年的10月开始至12月结束。否是提供战略规划相关信息提供意见和建议否是提供战略规划相关信息提供意见和建议落实本部门战略措施落实本部门战略措施落实本部门战略措施在集团战略框架下示意在财务管理方面，我们将结合自动化所实际，制定适合的运营计划和预算管理流程部门负责人财务部经理制定详细年度财务预算执行状况差异分析资源分配计划所长进行公司总体目标分解部门年度目标部门年度预算制定部门年度预算半年战略规划流程主管财务的副所长公司下一年度战略目标审批公司年度财务预算审核审批执行进行公司财务数据分析预算执行情况阶段报告监督执行组织相关部门进行差异原因分析提出解决方案审批制定资源分配计划特殊状况正常差异调整计划/预算预算差异分析及措施报告与相关部门进行预算协调协助进行目标分解制定部门运营计划组织部门运营计划论证部门运营计划（论证）进行计划控制或计划调整进行预算控制或预算调整示意并依据核心流程进行相关制度的完善战略发展部财务部人力资源部投资管理流程公司系统管理流程投资部市场部战略规划流程财务规划流程营销管理流程达成对下属中心的管控财务信息管理流程人力资源规划流程战略规划管理制度财务规划管理制度财务日常

管理制度投资管理制度营销管理制度薪酬考核管理制度中心考核流程项目考核流程财务日常工作管理流程示意在制度建设阶段，我们还将结合为大型国有企业咨询服务的经验，对自动化所目前的制度框架进行分析、梳理与整合修正新建删除……合并拆分调整制度体系了解制度体系现状建立完善的管理制度体系示意最终形成决策、监控及应用等层面有效的制度体系决策监控应用战略投资融资……财务计划成本控制……行政管理人才管理市场开拓……示意目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介我们建议本项目分为三个阶段，共九个模块阶段一：访谈和管理诊断阶段二：业务战略和组织优化阶段三：全面管理提升项目启动和前期准备1业务现状分析和资源能力评估国家、行业政策研究相关行业分析管理诊断报告编写资料收集集中访谈问卷调查全面访谈管理诊断236薪酬和考核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设7股权和长期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定营销体系提升84业务发展战略明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰组织优化5流程优化和制度完善9明确营销战略目标明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化主要核心制度的建立模块1项目启动阶段：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制主要项目内容双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析模型准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排项目工作方法项目启动会议行业资料、企业背景/业务资料收集专题培训个别沟通成果就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备模块2全面访谈和调研主要项目内容根据项目要求进行相关资料的收集就不同的咨询工作内容进行集中的全面访谈及时整理访谈报告并进行相关分析针对需求设计相关问卷进行问卷调查整理调查内容并编写相关报告项目工作方法领导层和有关人员访谈专题培训会专家、研究机构访谈专题研讨会成果项目各内容模块相关的资料整理和访谈报告整理模块3管理诊断主要项目内容公司业务现状分析公司资源能力全面评估国家、行业政策研究相关行业分析管理诊断报告的撰写项目工作方法财务报表分析领导层和业务管理层有关人员重点访谈行业分析案例研究专题研讨会成果各模块管理诊断报告模块4业务发展战略规划主要项目内容公司业务竞争状况细化分析公司公司业务组合分析公司业务分类发展战略公司业务发展战略目标公司业务发展战略初步规划和实施方案项目工作方法财务报表分析业务战略文件研究竞争对手分析领导层和业务管理层有关人员重点访谈案例研究专题研讨会成果业务发展战略及战略规划实施方案模块5组织优化设计和部门职责明晰公司组织机构的优化方案设计公司组织机构的动态调整方案设计部门使命、岗位职责的明晰领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果组织机构优化报告模块6绩效考核和薪酬体系建设公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设薪酬和考核相关制度和流程的完善领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果绩效考核手册，绩效和薪酬体系优化报告模块7股权方案和关键员工长期激励方案公司股权方案的进一步细化员工持股计划的实施方案调整员工持股计划的实施辅导公司关键员工长期激励方案的制定长期激励方案实施融资渠道设计和推荐领导层和职能管理层有关人员研讨会案例研究专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果员工持股实施方案和关键员工长期激励方案模块8营销体系建设和提升明确营销体系中存在的问题根据公司战略明确营销战略目标根据业务战略制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制领导层和业务管理层有关人员研讨会专题小组讨论案头研究基准比较场景分析主要项目内容项目工作方法成果营销体系提升方案报告模块9核心流程和制度的建立主要项目内容项目工作方法成果核心流程和制度体系报告领导层和职能管理层有关人员研讨会案例研究专题研讨会小组讨论案头研究公司人力资源，营销体系和业务管理和运作流程优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立或优化阶段报告阶段一《自动化所管理诊断分模块报告》阶段二《自动化所业务发展战略及规划报告》《自动化所组织机构优化报告》阶段三《自动化所绩效考核手册》《自动化所绩效和薪酬体系优化报告》《自动化所员工持股实施方案》《自动化所关键员工长期激励方案》《自动化所营销体系提升方案》《自动化所核心流程和制度体系报告》拟提交咨询项目成果汇总注：项目启动后，根据实际情况不排除会做适当的调整的可能目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介

某著名企业与自动化所充分及坦诚的沟通，及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案，而非理论模型；充分利用现有的知识和经验，尽快洞察关键机会；思路创新，方法灵活；自动化所对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、沟通项目进程。项目成功关键项目小组构成项目董事一名项目经理一名项目成员四名支持人员按项目要求配置某著名企业自动化所待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调沟通至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理1名项目成员4名项目指导委员会自动化所高层领导某著名企业资深高级经理人员安排自动化所部门经理某著名企业项目经理自动化所各级管理人员/业务人员某著名企业咨询顾问项目时间安排周1234567891011121314阶段一阶段二注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整访谈项目启动问卷调查管理诊断报告编写组织优化业务战略和实施方案制定股权设计和长期激励方案营销体系提升薪酬绩效考核人力资源规划阶段三核心流程和制度优化启动会、中期报告会和终期报告会项目报价项目专业咨询费用：122.5万元整(考虑到长期合作，此报价为特殊优惠价格）专业咨询费用明细表：序号人数合计人月数单价(每人月)总价一某著名企业标准报价517.5————1项目董事1按需求————2项目经理13.5100,000350,0003咨询顾问41462,500875,000二某著名企业项目最终报价1,225,000货币单位：人民币元项目旅差费用：由客户方实报实销，原则上不超过专业咨询费用的15%费用支付条款：见将来提供的管理咨询项目服务合同书目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介案例一：某著名企业曾为烟台某国有商业银行提供营销规划与绩效考核优化咨询服务客某省市国有商业银行二级分行。公司成立于1984年，现有员工1500人左右，目前业绩指标完成良好，并希望不断提高业绩水平。公司国有商业银行的品牌，在当地影响力很大。客户背景1.营销工作的后台支持体系不够完善，一线营销工作的效果未能得到充分发挥；

2.营销活动只注重高空广告宣传，高空媒体组合，高低空的配套没有得到有效整合，直接影响了营销活动的整体效果；

3.营销活动缺乏一套完整的体系，尤某省市场调查环节，对营销活动的中间过程缺乏监控，不能适时调整营销策略，同时没有对营销活动的最终效果进行评估；

4.客户经理的作用未能充分发挥，客户经理管理体系（包括招聘、培训、销售工作以及激励方式等）存在很多尚待改进的地方；

5.企业目标、制度不能有效贯彻，缺少完整的绩效考核机制；

6.信息缺少公开化，企业条块划分严重，横向沟通不畅；

7.绩效考核缺乏科学性、公平性；

8.管理制度不完善，各部门职责不明；

9.工作组织不力、考核不严格，赏罚不明。

客户关键问题：

1.提出营销管理部门构建方案，逐步落实各项营销工作职能和工作机制；

2.在具体营销工作上，提出了一套营销体系规划方案；

3.设计三项离柜业务营销策划方案（包括电话银行、网上银行、银行卡）并组织了培训；

4.对建立高效的客户经理队伍提出系统解决方案；

5.对该行正在推广的金融在家活动设计了策划方案，并与客户跟进落实；

6.对该行正在进行的企业文化建设提出建议；

7.对企业组织机构及业务运作进行深入了解，重点明确中层管理人员与支行的考核为重点问题；

8.重新设计了绩效考核组织结构，对中层部门进行部门职能分析，并进行民主互评，并进行了重要性排序，解决中层部门职能难以明确，难量化的问题；

9.

设计了以平衡记分卡关键绩效指标为核心的绩效考核体系，推动纵向一体、横向沟通；

10.帮助客户建立了绩效考核的管理制度，具体包括绩效面谈制度、绩效手册编写制度；

11.设计了中层部门的费用分配方法与原则，作为绩效考核平衡基础制度。

某著名企业解决方案：某著名企业培训与服务：

1.结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；

2.作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。

项目成果：

在营销工作方面提出了实施集中营销和整体营销的营销管理提升建议，并与客户共同进行营销管理部门构建，逐步落实各项营销工作职能、工作机制和业务流程。在具体营销工作上，对客户目前正在关注的三项离柜业务提出营销策划方案，设计了金融在家营销方案并跟进落实，同时对该行企业文化建设提出建议。在销售管理体系建设上，对该行客户经理进行了系统的销售技能培训，并提出了一套切实有效的客户经理队伍建设方案。

通过人力资源项目方案的落实，将企业注重绩效考核而忽略绩效管理、着眼单项沟通的绩效考核模式转变为完整的、双向的绩效管理模式，建立了部门之间充分沟通和协调的工作习惯。新的绩效管理体系制度通过部门职能的科学排序，对中层经理产生了明显的激励作用。新绩效考核体系将作为企业管理的核心，开展控制和协调。项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了深刻的影响。

作为国有商业银行二级分行，本行正积极、稳步地向前发展，各项绩效指标某省市内名列前茅。面对竞争日益某省市场环境，根据我行战略发展规划，进一步提高核心竞争力，我们发现工作中仍然存在一些不容忽视的问题，比如：部门职责不清、考核体系不完善、由此带来的员工积极性不高；产品营销模式落后、营销体系不健全、由此带来的营销效果不佳和投入产出比较低。为此，我们聘请了某著名企业公司对营销体系、机制和绩效考核进行优化。在为期两个月的咨询过程中，某著名企业咨询顾问们在充分沟通的基础上提供了方案和培训方法，不仅全面提升了我行的管理水平而且提升了管理人员的管理理念。咨询成果具体体现在四个方面：

一、在营销管理体系方面，提供了营销管理部门构建的长、短期方案，规范了营销策划体系，明确了营销业务流程和具体考核方案；

二、在具体产品营销方面，进行了三大离柜业务营销方案的设计，设计并落实了金融在家推广活动；

三.在营销队伍建设方面，对建设高效的客户经理队伍提出了系统的解决方案；

四、绩效管理方面某省市分行部门职责不清、绩效考核不平衡、工作效率不高的现象，分析了存在的问题，合理设计了不同层次绩效考核模式，建立健全了合理的绩效考核机制和费用分配方案。

某著名企业顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。双方的合作及成果将对本行的长期发展具有深远意义。客户需要解决的主要问题客户评价：客户背景

客户企业原是直属于铁道部的国有集团企业，1979年由事业单位改制成企业

集团下设21个全资子公司（9个流通企业、12个工业企业）、8个控股公司和1个相关管理干部学院。各储运基地覆盖全国某省市和交通枢纽，均有专用线与铁路干线连接

经营业务包括物资供应（铁路供应和社会供应）、物流、外贸、工业、房地产。其中以铁路物资供应为主，包括油品、钢轨、钢材、配件物资。

名列于中某著名企业业500强，在物资流通企业领域中占有核心地位案例二：某著名企业曾为某国资委下属大型物品流通企业提供战略规划咨询服务客户需要解决的主要问题主要体现在以下业务层面：1、铁路物资某省市场增长空间有限，铁路物资采购体系将发生改变2、钢材流通：现有钢材流通企业实力雄厚，新的竞争对手不断加入，面临更大的竞争压力，钢铁企业发展自身销售公司和直接客户对钢材流通企业带来直接的威胁3、第三方物流：业务处于开拓阶段，规模小，没有充分发挥现有的网络有时，国内物流企业又迅速壮大，国际物流巨头纷纷抢某省市场4、外贸业务：业务单一，不稳定5、工业制造：产品结构单一，某省市场以来程度高，企业经营效益差某著名企业解决方案某著名企业分四步走帮助客户企业解决了这些问题：第一步：针对客户企业全面诊断以及资源能力分析，寻求竞争力来源第二步：对客户的外部环境进行分析：对利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价，并利用五力模型对现有产业的行业吸引力进行分析，选取标杆对比指标，寻找与行业内先进公司的差距，以明确努力方向第三步：帮助企业制订中长期战略规划：在内外部环境分析的基础上明确客户企业的愿景、使命和战略方向，使之成为集团发展的动力源泉，在集团总体战略方向的指引下，确定业务组合战略，其主要内容是确定公司的核心业务、潜力业务和淡出业务，并把战略内容体现在具体的财务目标上第四步：帮助制定详细的战略实施方案：首先某著名企业帮助客户企业制订企业体制改革方案，建立某省市场竞争机制的股权结构，并在完成企业体制改革后，帮助客户企业根据各业务在公司整体战略地位完善集团管理模式，优化总部组织机构，最后设计财务规划和资本并购方案，通过资本运营顺利实施战略变革，案例三：某著名企业曾为湖南机械制某省市公司－ZLZK提供了组织设计和绩效考核薪酬激励方案--该公司是一家由科研机构转制而来,集研发、生产、销售为一体、在上海股票交某省市的建设机械类公司，2001年，净资产收益率在同某省市公司中排名第一--客户现在面临的主要问题：高层的观念不能良好下达，企业价值观不能有效贯彻；在人力资源管理过程中，各部门职责不明，工作组织不力、考核不严格，赏罚不明，人员缺少淘汰机制；管理中，信息缺少公开化，企业纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，控制与协调机制不理想、授权不充分；公司的制度建设和管理创新需要加强，管理制度不完善某著名企业人力资源项目组所做的工作--对企业的经营运作流程做了详细的调查分析，提出了面向流程的工作组织方案；重新设计了组织结构，取消了高层岗位，改为依靠中层进而控制和协调的组织结构方案，重新调整了岗位编制，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责和各个层次和岗位的职务说明书；--设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并全面调整了薪酬结构；.帮助客户建立了系统的管理制度，具体包括办公预算制度、人力资源管理制度（包括招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理、薪酬福利管理等方面）客户对本次人力资源项目的评价--客户给予了高度评价，并在后续的营销咨询项目中和某著名企业继续合作。--某著名企业咨询小组全面参与了这次改革。每个咨询顾问都深入实际，调查研究，紧密结合我公司的具体情况，针对公司部门职责不清，工作效率不高的现象，改革组织结构，合理配置人力资源，建立健全合理的绩效考核体系和薪酬激励体系，并使广大员工在改革过程中得到了学习和锻炼，促进项目的顺利进行，达到了预期的效果。--项目组成员工作敬业、态度认真、方法科学。通过和原来管理咨询公司合作的对比，使我们对咨询公司有了一个新的认识:一流咨询公司能够切实给企业带来价值。目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介成立于1992年，截至2004年5月，某著名企业拥有500余名全职专业咨询顾问和研究人员。总部位于北京，在上海和广州设有分公司某著名企业的业务领域包括管理咨询、图书某省市场研究和企业商业信息咨询某著名企业管理咨询公司在规模和品牌方面在中国管某省市场的本土咨询公司中处于领先地位获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）和世界银行（WorldBank）的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认某省市公司独立董事资格。某著名企业是中国本土最大和成立最早的管理咨询公司中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势某著名企业管理顾问公司的使命和宗旨某著名企业管理咨询目前的咨询业务分为六大部分，支柱业务领域主要集中在战略、管理提升和人力资源方面信息化企业战略营销人力资源管理提升流程重组某著名企业管理咨询业务领域：战略咨询：某著名企业战略咨询提供从公司战略、业务战略、到职能战略的全套综合性战略解决方案。针对中某著名企业业当前环境下的特殊发展需要，重点解决国际国内一流企业业务多元化方向和方式、国际化发展战略和企业核心竞争力提升的问题管理提升：某著名企业提供符合中国特色的公司治理结构、集团管理模式、组织架构、业务流程再造或优化、和管理制度优化的全面解决方案人力资源：某著名企业人力资源咨询的主要内容包括：战略导向的组织管理模式设计、人力资源规划、工作描述体系、人才素质测评、绩效管理体系、薪酬激励体系、薪酬调查、高管激励约束机制、职业发展体系、人力资源管理制度和流程、企业文化某著名企业管理咨询的经验分布于各行各业某著名企业管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院的顾问团队

某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。某著名企业管理咨询的核心竞争力品牌（Reputation）：持续增长的品牌价值R知识（Intelligence）：厚实缜密的知识管理I人才（Staff）：忠诚高效的人才团队S执行（Enforcement）：脚踏实地的执行精神ER-I-S-E某著名企业管理咨询深入中某著名企业业管理第一线，有创造性地应用西方现代管理经验，是中国管理咨询的实践派客户导向：立某省市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。3吸收西方现代管理精华深入中某著名企业业变革一线做中国管理咨询的实践派定位特色某著名企业管理咨询的主要特点具体表现在四个方面：第一，在管理咨询的各方面实现真正的中西合璧中西合璧咨询方法论在多年的管理咨询实践和研究中，某著名企业发现，由某省市场在消费行为、竞争行为、人文基础和政策环境等方面的巨大差异，西方企业成功的管理实践并不能完全照抄应用某省市场，有时需要修改、摒弃或重新创造。某著名企业管理咨询创造性地应用西方管理咨询的各种理论和工具，并对中某著名企业业管理进行了深入的研究和总结，逐步形成了中西结合特色的管理咨询方法论体系。某著名企业认为中某著名企业业成为一流必须具备西方前瞻性与专业性战略眼光和适合中国特色的战略措施与管理手段顾问团队某著名企业拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍，咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。所以，某著名企业团队即具备系统的管理训练，又具某省市场管理实践的经验咨询过程某著名企业将西方管理咨询严格的咨询质量和客户服务要求贯穿于其独特的咨询过程和项目管理中。某著名企业特殊的过程咨询方法强调客户中高管理层的参与，一方面充分利用他们的一线管理经验和对某省市场的丰富知识，另一方面使他们成为方案的贡献者和拥有者。同时，通过与客户项目组的共同工作，我们不仅授人以鱼，同时授人以渔，通过理念渗透、培训、方法传授等提升客户企业相关人员分析问题、解决问题的能力，帮助客户企业培养人才第二，追求具有针对性的最有效的咨询解决方案某著名企业管理咨询解决方案先进的管理实践针对客户实际情况注重方案有效性解决方案理想与现实的最佳平衡点：中某著名企业业的某省市场与文化环境和管理基础很不相同，我们寻求的是该特定企业