H公司项目管理基础培训两份材料

H公司初级项目管理培

训

⑥目标

.项目管理基本流程介绍，通用项目管理常用知识和实际应用介绍，演

练

,H公司elSIW集成交付管理平台介绍.

•统一、规范大家的思维模式，让所有的人在工作中用项目管理的语言沟

通、项目管理的方法做事.

•思考项目管理方法，优化项目管理过程，同时用项目管理的方法来指导

和监控项目性任务，提高组织效率.

第2页

内容介绍

O项目管理概述

O渠道交付IT平台

第项

项目管理的误区

.三边行动

I六拍运动

第须

做项目的误区（一）

造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促

开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目植不断地延

期.即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远.

嬉5页

做项目的误区（二）

“六拍运动”

第一拍：拍脑门

有了做一个项目的想法后，不是

组织相关人员严格论证是否可行，而

是自己觉得可行就上马项目

拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高

的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔

新页

做项目的误区（二）

“六拍运动”“好好干啊.

信你们！”

第二拍：拍肩膀

为了鼓舞士气，调动项目组成员的

积极性，大多会采取T激励手段，例

如一一拍肩膀.

第7页

做项目的误区（二）

“六拍运动”

第三拍：拍胸脯

受到领导激励的项目组成员为了让

领导放心，也会有所表示一ffiNM,

而且往往还会说出一句话：

“老板，放心吧,

包在我身上！”

盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远

婀页

做项目的误区（二）

BOSS：“你们都在搞什

“六拍运动”么？这么长时间了，

花了这么多钱，项目

第四拍：拍桌子

才刚刚进展到这里，还有

项目迸行一段时间后，领导忽然这么多问题！

发现项目进展情况与自己的预期相去甚

fi.于是大发雷霆，爆发了“四拍运动

”一一拍着桌子训斥项目组成员.

y

出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发

泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。

做项目的误区（二）

“六拍运动”

第五拍：拍屁股

项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股’.

表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”

,再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，

反而会打击努力工作者的积极性。

第10页

做项目的误区（二）

“六拍运动”

第六拍：拍大腿

五拍之后的项目结果必然令所

有人大失所望.这个时候，从决策

层到项目经理再到项目组成员，大

家都痛心不已，却又无可奈何.

，在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最

目侑的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随

后的项目中依然延续“六拍运动”

第八页

g___£

无论是在工作中还是在日常生活中，我们

都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的

场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们

应当从中吸取什么教训呢？

第12页

项目体验活动：交换

游戏规则

A7人一组，每人手里领1张任务单，4张扑克牌

》不能让别人看你手里的任务单；

》不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；

»不能让别人看到你手上的扑克牌；

》严格按照任务单中的游戏规则进行演练

第13页

分享项目体验活动

体会最深的一点是什么？

你认为本活动中最成功的一点经验是什么?

导致不成功的一点教训又是什么？

讨论时间：5分钟

讨论输出：小组结论写在大白纸上

第"页

项目与项目管理的概念

什么是项目？

项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作.

•临时性(Temporary)

•独特性(Unique)

•逐步完善(ProgressiveElaboration)

什么是项目管理?

将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要求

第15页

项目VS日常运作

项目日常运作

。临时性和唯一性。连续性和重复性

。达成目标并关闭。持续保持业务运作

第16天

项目管理应用

项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式

企业的成功有赖于每个项目的成功;

O组织一场运动会。参力X次高考

□嫦娥系统工程。举办一次婚礼

□组织一次项目管理培训。新房融

□年度客户满意度谑查。"一难日Parly

项目管理已成为企业中峨键职能在生活中，尽■一次性将事情做对

第17页

业界的项目管理理论体系都有哪些?

PRINCE2开发于1989年，是一种结构性的项目管理方法，其所有者是（旗、（英国商

轴）；

IPMP（InternationalProjectManagesentProfessional）是国际项目管理协会

（【PMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称；

PMP（ProjectmanagementProfessional）指项目管理专业人员资格认证，其证书

由美国项目管理协会颁发和认证；

CPMP（ChinaProjectManagenentProfessional）是中华人民共和国劳动和社会保

障部在全国范围内推行的项目管理专业人员资格认证体系的总称.共设四个等级：

项目管理员（国家职业资格四级1助理项目管理师（国家职业资格三汲）、项目管理

师（国家职业资格二级）、高级项目管理师（国家职业费格级），每个等级分别授予

不同级别的证书；

第页

项目管理五大过程组

咽目豳

■项gifi界

监控各过程

第19页

项目管理的十大知识领域

在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和

实践.这些过程被组织成十个知识领域。

第2。页

项目管理的十大知识领域的层次关系

范围时间成本质量

工具技术

管理管理管理管理

项目干系

项目

整合管理

和期

望

人力资沟通风险采购

源管理管理管理管理

第21页

五个过程组与十大知识领域的对应关系

启动⑵执行⑻监控UD•2)

结荣项目

制定项目■程啦中目管理计划指导与邕整项目机行卸如i目工作

整合管理⑹变更控制成第相

收集需求

定义硒MKMB

范围管理⑸控制为庄

丽工作分解结构

:：■<

时间管理⑹伍口活工讶源MMM

制定迸度计划

成本

成本管理⑶WERH通幽

质・省理⑶映划渍■实鬼烫■保证

人力资源管理(4)制定人力贲落计划nsaBBk

管遭项目团队

发而信息~

败J沟通报告娘效

沟通管理⑸管理干鬃人NW

规划风跄管理

阚硒

风险管理⑹sasnwAww■MM

采购管理⑷规划采Z交能果购tra来用结束枭的

干系人管理(，1)识别干系人规划干系人借改修理干系人〜控制干系人参与

«22页

项目的三重制约

范围(Scope)

时间(Time,Schedule)成本(Cost.

在预算内按时提交满足要求的产品、前务或成果。

第g页24

项目管理三个重点

第21页

没有做好项目管理的项目会怎样?

□项目交期到了，无法交货……

□客户要加东西，现场没人决策，也没人跟踪•••・・

□根本没有项目计划，客户怎么说就怎么做……

□客户验收项目了，发现质量无法过关……

□进行成本核算了，发现成本又超了一大快……

□项目要验收了，突然发现有个地方还没做好……

□新项目要开始了，发现做的跟以前一样，又回到老

路…..

第25页

工程督导与项目经理区别

工程督导项目经理

•管理着项目整体

你说了不-通•你是决策者

侧重于技术管理

•管理着人

使用着资源（团队）

•管理者资源（团队）

侧重于进度、质量

•没有不是你的事

第折页

项目经理角色定位

♦企业战咯和战术的结合点和执行PMitrws：

点.4抓项目，带队伍，管业务

♦作为第TftA,有专业知识和

协冏能力拉通各种资瓯推动项

目往成功方向迈进能力.

♦填补企业各部门工作流程中的

灰色地带，同时推动组织流程

改进.

FHEROLESOFF¥

♦整合项目目标并分解任务，有的

放矢.凝聚和偿定团队，amia

组岁气况,设

♦管理者财务，创造者利润.饯否。■业务■理

有效控制成本体现项目经理能力

员工加同从业务搭身

♦额造良好的客户体验.职业化、

及时性、沟通顺畅等.

•项目管理•绩效管理.专业技能

・培养他人・团队建设・业务知识

・有效激励・有效沟通・产品知识

第27页

项目团队

第2K页

项目管理五大过程总视图

活

动

<

资

入

>

水

平

项目启动的关键动作

1

2

3

4

第30页

项目干系人管理

第“页

干系人管理

王系从指直接或者间接参与到项目中的

全体（如客户、发起人、执行组织等）。

项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的

识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题

的过程。项目干系人管理将会嬴得更多人的支持，从而

能够确保皿且取得成功

M32页

干系人识别

识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，

以及被项目决策、活劫或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记

录他们的相关信息的过程.信息包括他们的利益.参与度.相互依

赖.影响力及对项目成功的潜在影响等.

高

•全面沟通

•令其满意

.重点管理

•持续知会

•最小的努力监督

.通报进展

低利益-

第33页

干系人识别-干系人登记

在项目中的对项目的

主要项目主要的需求管理与X关系的

序号利益程度影响程度

干系人和朋里策略

(II.L)(11.L)

1

2

3

・■・♦•■■・・—♦*■武

***•户，■・“■■"■■•*♦士・”■力•・■,mAQ■•・•3.IT・・・”■■•一f■■

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j.__

第“页

项目干系人管理

干系人管理

斯.后页

项目计划的关键动作

界定项目范围

2制定项目计划

3计划的集成与衔接

第.16页

项目范围管理

项目范围管理

控制范围

活

3动

源

投

入

>

至

第37页

项目范围管理

产品范围(ProductScope)是客户对项目最终某项产品、服务或成果

所期叟具有的特性和功能的总合.衡量标准是产品需求.

项目范围(ProjectScope)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或

成果而必须完成的全部工作的总和.衡量标准是项目管理技术是否完成.

项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍.

第38页

项目范围管理-收集需

求

需求是根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力,或

产品、服务或成果必须具备的条件或者能力,需求包括发起人、客户和

其他干系人的已量峪书面记录的需要和期望.

研讨会

合同契约

访谈

书面承诺

群体决策需求文件

会议纪要观察需求馥踪矩阵

文件分析

邮件

标杆对照

第，9页

WBS-工作分解结构

工作分解结构“大事化小”：

将项目的I

WBS(WORK逻辑进行逐层分

BREAKDOWN解至诉人可管理的

单个活动为止.

STRUCTURE)

分解的原则:完全穷尽，彼此独立

分解的方法：自上而下法、头脑风暴法

最低层的特征：项目管理WBS分

解

•T清晰的任务完成

•能够估算工作量和工期

・一个清晰的责任人

•通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）

40

该如何分解?

1即根据产品的物理结构进例如：软件，建筑,飞机.

基于产品(product)要行分解，产品类项目往往用户手册等.—一了

素的分解具备有形的输出.

即根据有联系的工作进行例如：举行会议，parly,

2分解，服务类项目通常不度假旅行等.

基于服务(service)具备有形或结构化的输出

要素的分解

即根据一系列流程进行分例如：新药开发，流程优

3解，结果类项目通常不具化等.

基于结果(result)要备有形或结构化隹输出，

素的分解购出是一系列艇导致M4

的的结果.

41

第42页

项目进度管理

项目进度管理

规划进度管理定义活动制定迪度计控制进度

JI_________

项目进度管理

项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了

确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日

程安排所进行的管理过程.

时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间菅理是项目管理知

识体系中最具特色的部分.

第，项

项目进度管理全过程

第M页

进度计划

“安排的任务总会将要求的时间占满”

。进度制订的工具:

关键路径法

，甘特图

进度压缩

，资源平衡

第15页

甘特图

•GANTTS：

•是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、

资源名称等.

•采用（；A\TT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别

适合计划条理性不是很强的工作；

•带依赖关系的GANTT图

第16页

关键路径法

关键路径i去（CPM-CriticalPathMethod）

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时

间.关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一

有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间.

演练：创建网络图/甘特图

1、演练输入

路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划.为他的城堡添加三个新

地牢.小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）.中等

的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）.大的地牢容易设计（1周）

，但是很难建造（9周）.你有一个设计师和一个建筑师.你的设计师不

会建造而建筑师不会设计.

2、演练彳壬务

如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢.最短工期是多少？

48

第19页

输出一：网络图（前导图）

第49页50

输出二：甘特图

任务

设计大地牢n

设计中地牢

窗十小好

建造小地牢

123456789101112131415161718192021222324商

51

第50页

真的很遗憾

设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建

筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩.不巧的是国王就在这两周里的某一天来

视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食

和工钱，不是最佳方案.所以他下令：

判你终生监禁！

怎样改进？

第51页52

项目成本管理

项目成本管理

制定预算

第52页

项目成本管理

项目质量管理

•以客户为中心

•预防为主

•质量管理必须坚持“三全管理”（全员、全过

程、全项目）

•项目质量管理必须坚持“戴明循环”

PDCA模式

•P—过程的策划

•D过程的实施

•C--过程的检查

•A一过程的处置

第51页

质量的定义

一组固有特性满足要求的程度.（IS090002000）

质■就是仅客户满意（戴明）

质♦就是适用性，免于不良（朱竺）

质量就是符合客户特定的要求（克劳士比）

明示的

合同等明确规定的通常隐含的

组绒顾客？嗔它

r要taxrjwwm

必须履行的股就去，不言而喻

;去律法规等强制规定的求的要求

下道工序

相关利益方

第55页

质量管理八项原则

笫诉页

全过程质量管理

项目质量管理

控制质量

活

动1

资

总

投

入

>

水

平

第57页

影响质量的要因分析

人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响质量的主要因素的简称.

Man：人——员工是企业所有品质

作业.活动的执f计！

Machine：机一一机工模

央II是生产现坏的利刃

Material曰品员往由1

现场品质异常的主要朦因

Method法一企业文依行.

m,技术手段、标准规德

EnvirooBcnl环一工作环境.

工作现场及原四

第徜页

质量改进-PDCA

PDCA循环是管理学中的一个通用模型，作为全面质量管理体系运转的基本方法，需要搜

集大・数据资料，并综合运用各种管理技术和方法，不停顿地周而复始地运转.

ACTION

4.处理阶段.主要是根据检有I.计划阶段.要通过市场调

处理

结果，采取相应的措施.巩固成5.用户访问等，摸清用户

绩,把成功的经验尽可随纳入标对产品质量的要求，确定西

准，进行标准化，遗留问题则转量政策质量目标和质量计

入下一个1伙工循环去解决.即划等.包括现状调强、分析.

码指fifeft］下一^的打算.确定要因、制定计划.

CHECKPLAN

计划

2、设计和执行阶段,实施

上一阶段所规定的内容.根

3、检迓阶段.主要是在计划

执行过程之中或执行之后，据质量存准进行产品设计.

检查执行情况，看是否符合试制、试验及计划执行前的

人员培训.

实施

厮9页

项目质量管理“6步1法”

项目质量管理“6步1法”：

.项目版■标准包括合同标书设计文件要求.E

^业界标准、害户规范杷公司随工质■标准等;

•项目随工前组织对分包南、H公司工程师诳行

\必要的业务技能培训，技能达标方可入场施工；

\・i«a建设样板点使大家对坊目质■后淮有-

\个自酬.统f认识，为项目施工提供可以

fB••快速樗贝”的imw板.

■•自险和抽检是质量控制必不可少的手除

■・“通过预防，不让质显问题发生”和“防止发

Step2：

工前培训与Stepb：J生过的质量问题再发生一.及时对项目实施过

项目质量总结

技能审核程出现的质量问题进行蜕计,分析并制定改进措

施，对同国进行整改闭环.

・喻出质■案例和总结，为后期项目实施枳累

经的，避免相同的问题重复出现.

第页

61Page61

项目质量管理“6步1法”

Stepl：确定项目质■标准：（PM、QA、客户、分包商）

•项目煤协助项目PV会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检

餐表并同客户及分包商分另曝字确认.

•项目质量标准包括合同标书设计文件要求、国家,业界标准、客户规范和H公司施

工^■标准等.

第61页

项目质量管理“6步1法”

Step2:工前培训与技能审核：（TD、分包商）

.在项目施工前组织对分包商、H公司站点工程师进行必要的业务技能培训.项目技术总

负责组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师.培训课程等），培训结束

后对所有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入

项目组；

项目质量管理“6步1法”

Step3:示范站建设：（TD、QA、客户、分包商）

•项目组依况客户.H公司.分包商三方需定的项目质■标准建设项目样板点，通过样板点使三

方对项目质■标准有一个自戒的、统一的认识，为项目贮提供可以“快速拷贝”的参照样板.

A.制定样板点方JK：包括碗

定样板建设站点.承建分包

商和样板片施工计划.

C.示范站&S与推广：

制定择板点图片阳

或口项目站中安装

soi>.将项目的质B

标准以图文并茂的

形式输出，传递蛤

项目组所有成员以

及分包氤

示范站总结与推

质量标准验证

项目质量管理“6步1法”

Step4：质■自检和抽查（3、分包商）

•项目Q\通过做工质・关豌点的识别和管理来确保业务人员对质■保证活动的投入.首先识别

胞工质量关眼点，保证每个质■关键点都有一个过程检查衰，包括施工行为规范、安全作业

规意、设备安装规危.项目05■标准等，用于现场施工过程检直对照.

・自检和油直策略：

第的页

项目质量管理“6步1法”

Step5：质事问题管理：（PM.QA、分包商）

•一通过预防，不让质量问班发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的基

本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质■问题进行汇息和统计，分析并制定改进措

施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现.

惭5页

项目质量管理“6步1法”

Step6：项目质■总结（QA）

•通过对交付流程的X、百户项目交付猊程

梳理、优化为后期

项目实随积累经验；

・总结质■问即，

避免发生过的问题再

・项目管理能力和

工作业绩的体现.

&

U项目啦收标准

第66页

项目质量管理“6步1法”

Mtehod：客户满意度管理

周边影响因素」^_合同质量