多边共赢的供应链物流管理模式

多边共赢的供给链物流模式

什么是企业供给链物流

物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物

流远近不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供给链的流通。

物流必须沿着企业供给链渠道进行流通。如何有效地降低本钱并高效率地运作流通，是企业物

流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。

表有关物流的常见名词

名词解释

仓储和运输是物流最根本的职能。距离比较远

仓储和的称为选输，距离近的叫做配送。不管运输还

运输是配送，仓储是一个驿站，它把供给链物流连

在一起。

货物是供给商提供的，效益是对供给商选择与

供给商评估的重要指标。供给商是整个供给链的基

础，也是物流里面比较容易忽略的问题。

库存控库存透明可以使供给商随时知道货物的情况，

制自动补货。

采购模库存补货的方式取决于采购模式。

式

物流信息物流信息处理要通过信息操作平台进行。

处理

包装包装包括运输包装和产品的销售包装两局部。

物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流

流通加通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比

I方贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加

工。

装卸和搬每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行

运一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。

为何要重组供给链物流

物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。研究发

现生产过程中80%—90%的时间是在物流中，所以必须要对供给链物流进行重组。

供给链物流重组关系到顾客的满意度问题。比方销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳

定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，因为顾客

花了钱就应该得到相应的满意效劳。

供给链物流重组是企业的第三利润源。早在几十年以前，管理大师彼得•格鲁克就提出了“物

流是企业本钱最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆〃。提醒大家注意，这里将有很多本钱

可挖。

所以，很有必要对供给链物流进行流程的再造和整合。

主要有哪些供给链物流模式

自营物流国内的大局部企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别

人来帮他一起做，比方说外包等等。

外包物流也叫做第三方物流，参加WTO以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在

于物流，物流可以外包给别人去做。

自营+外包就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的

同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。

供给链物流的应用

图表演示

供给链物流多边共赢

哄给链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。

图从供给商的供给商到顾客的顾客的顾客

卜图食物链中，狼吃羊,羊吃草,虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了C那么企'小的供给

链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那

样生产周期就太长了，所以还要依赖于供给商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售

网络如果没有翻开也不行。所以货物是从供给商一加工型企业一销售商，这三者之间的相互依存关

系形成一个供给链。

一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供给链去流通，那么货物只能是

产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值.整个物流供给链是从供给商的供给商到顾

客的顾客的：供给链的多边共赢。

物流配送资源方案表

表1-2物流配送资源方案常用表

周次12345678

总需

求数

已定

期接

收数

现有

库存

己计

划订

货数

上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基础的数

据都是来自于销售的第一线。

【案例】

企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化？这里有几份表格供大家参考:

表1-3生产采购用表

周次12345678

总需

006500080000

求数

已定

期接

收数

现存量

1250125060060060020002000

1250

主计

2200

划订

货数

主计

划接2200

收数

表1-4销售点1用表

周次12345678

预计

5050607080706050

销量

已定

期接500

收数

现存量

302252192122542472412362

352

已计

划订500

货数

销售点1预计接下来8周里，每一周要销售50个一一80个不等，如上表第一周销50个，现

在库存是352个，那么第一周周末库存就是302个，按照这个报表来看第五周就容易断货，因为第

四周的周末库存只有122个，那么第五周要销售80个，只剩下42个，但是第六周要销70个，就

满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先看到这个问题就

可以早一点采取措施，比方说早一点下订单。

那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者

几周。比方国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。所以应该预先算好

订货周期，及时补货。

销售点2和销售点3也是这样，通过这些表可以把数据及时反应到生产线上，生产线就可以作

出生产方案，这样的生产方案是最有效的，最切合实际的。需求拉动生产，生产拉动采购，形成供

给链的拉动关系，这样就比较科学了。

表1-5销售点2用表

周次12345678

预计

115115120120125125125120

销量

已定

期接800

收数

现存量

405790670550425300175855

220

已计

划订

货数

表1-6销售点3用表

周次12345678

预计

2025152030251530

销量

已定

期接150

收数

现存量

120958060180155140110

142

已计

划订150

货数

有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产方案进行

滚动，每一周的生产方案都可以有时机调整，这一点在生产方案的安排过程中非常关键。

现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为

方案遑供科学的依据。同时有了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的i体化，形成工作

的流程化管理。

【自检】

如何将《物流配送资源方案表》应用于你的企业？

【总结】

本讲主要介绍了企业供给链物流是货物沿着企业供给链渠道流通，

重组供给链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第三利润源，还介绍

了几种主要的供给链物流模式，并通过图表演示说明了供绐链彼此之间形成一种相互依存的战略联

盟关系。

【心得体会】

物流是不是企业的核心竞争力

从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。因为没有物流就无法进行

正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能

力，可以称之为核心竞争力。

如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型企

业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产方案的滚动……零售型企业的核

心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售

量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。

对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流效劳的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争

力。必须在物流效劳、物流质量方面下功夫，重点在于效劳质量和效劳本钱。

什么时候需要物流外包

OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往

比较小。吴敬琏教授曾经说过，OEM模式在中国的制造型企业有很大的开展趋势。中国参加和。以

后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说本钱比较低，而且中国市场潜力大，所以

大的加工型企业很多会外包到中国来做。比方在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，所以欧

洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活

儿，干的时间长了就成了专家。

ODM的意思是外形设计加工，D是design（设计）的意思。拿到订单可以排好工艺流程，某些

简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。这样的企业也往往需要物流外包。

国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路

运输等等只能外包。

当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。

物流外包的重点事项

♦注意外包本钱。因为选择外包主要是为了节约本钱，所以外包的时候要注意本钱是不是划

得来，是不是足够低。

♦注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够到达要求。

♦注意对方的效劳质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的效

劳质量。

木钱、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。统计数

据说明，日本80%的企业物流外包，美国、欧洲只有30%—50%外包，日本外包是比较彻底的。日

资企业对本钱不是特别看中，它看中的是质量和速度，所以对不同企业来说切入点都不一样。

企业物流外包的案例

【案例案

上海通用汽车物流外包给中远

上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资

的企业，他们的生产线上根本上做到了零库存。他们是如何外包的？

外包要做到生产零部件JIT(JustInTime)直送工位，准点供给。因为汽车制造行业比较特

殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己云做采购物流，要费很多的时间。这种外

包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中近按照通用汽车要求的时间准点供给。

门到门运输配送使奏部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的本钱可以

大幅度的下降，因为从供给商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要

先进的多。第二，除了包装本钱以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，

货物在流通的过程中进行一些调控。

生产线的旁边设立“再配送中心〃。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时

里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的平安库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动

的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。

每隔两小时“自动〃补货到位/蓄水池活水。”自动〃补货到位在时间上控制的非常严格，因为

这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够到达降低本钱，提高效益

的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这

一头流进来那一头就流出去，一直在流。

中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这

种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。

【案例2】

联合利华物流包给上海友谊

联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、

盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可

以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。

友谊物流公司提供24小时发货信息的联网效劳，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的

地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点,

顾客的满意就是工作的终结点。

友谊为了降低运输的本钱，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样

可以降低整个物流本钱。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行筹划。

图表演示

供给链物流外包观念图

外包里还涉及到一个很重要的问题就是观念问题（见以下图）

图2—1供给链物流外包观念图

这个图说明企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总是想着我这样做会得到什么好处,

更多应该想到顾客跟我这样做他能得到什么好处，只有双赢企业才能够开展。所以在图里暂且把

“我"丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。

物流承包商考评用表

企'也物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是

实际工作中用的比较多的一份报表。

表2—1物流承包商考核用表

考核工程得分备注

交货准时率

包装破损率

货物丧失率

信息反应率

反应速度比

平均价格比

对干每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析°到年终进行考核时，时物流承包商

就可以有一个比较动态的、科学的考核评估，分成A、B、C三个等级。不同级别的承包商给予的条

件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直接挂钩。

【忠告】

第一，考核要量化；

第二，考核要动态；

第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。

【自检】

您的企业需要物流外包吗？您将如何外包?

【总结】

本讲首先讨论了物流是不是企业核心竞争力，并分别从三种角度答复了这个问题。并介绍了需

要物流外包的几种情形，物流外包时还需要注意本钱、速度、质量几个方面的问题。通过上海通用

汽车与中远、联合利华与友谊公司强强合作的两个案例进一步介绍了物流外包的先送经验。

【心得体会】

什么是第三方物流

表3—1各方物流

名词解释

第一方物需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运

流回商品。

第二方物供给方为了提供商品而进行的物流,如供给商送货

流上门。

第三方物由物流的供给方和需求方之外的第三方所进行

流的物流。

第四方物

提供各种物流信息咨询效劳的企业。

流

第五方物

提供各层次物流人才培训效劳的企业。

流

第三方物流主要是区别于供给方和需求方而言的，它是第三方。物流不销售具体的产品，不生

产具体的产品，也不去采购具体的原材料，它是一个效劳型的行业，帮企业运输、仓储、控制库存、

处理库存信息。

第三方物流是帮助供给方把货物从总供给地运输到需求点这样一种企业。所以严格来说第三方

物流可以称为物流企业，非第三方企业中进行的物流称为企业物流。

如何看待中国第三方物流的现状与未来

前景很好

管理效劳尚未到位

市场观念有待改良

第三方物流还处于一个初级概念的普及阶段，还没有真正提高效劳，提高管理，提高市场理念。

但是根据最新统计，中国64%的企业在思考：要不要把物流外包出去。30%左右的企业正在寻找

第三方物流。已经外包给第三方物流公司做的企业50%属于零售型企业。中国少说也有一千万家

企'必如果他们的物流根本外包的话，那么第三方物流市场的潜力将是相当大的。

第三方物流竞争的关犍何在

规模经济

管理效劳

储运质量

首先竞争的关键就是价格要低，也就是说本钱要低，必须要把它的规模搞上去，也就是所谓的

规模经济，这样才会占领大局部市场。其次就是在本钱价格比较低的基础上，你要提供至少是小亚

于别人的管理和效劳。比方运送的速度是否快，信息反应的速度是否快，是否透明。再次就是它的

质量，包括对货物的保存以及运送速度的一些方面。

海尔第三方物流开展战略

【案例1】

海尔第三方物流的开展战略

海尔物流主要是从市场定位、开展战略、技术创新、市场创新这四个珀度来开展第三方物流。

（具'本内容见下表）

表3-2海尔第三方物流开展战略

以大型生产/商业/电子商务集团为对象；效劳

市场定位

包括物流系统评估/设计/咨询/全程代理。

整合企业内外物流资源，联合储运公司，信息平

开展战略

台低本钱扩张，重视市场营销品牌经营。

物流容器标准/单元化，搬运机械化，信息实时

技术创新

化跟踪（条码无线传输），全自动立体库。

以青岛为出口基地，以广东、贵州、湖北为生产

市场创新基地，有10个海外T厂，通过供给链物流一体

化降低本钱。

全球前十强企业物流模式

【案例2】

世界的第三方物流企业前10强经营管理模式

表3-3世界的三方物流企业前10强经营管理模式

公司名称经营模式

90%美国，陆运为主，200多个国家，600万收件

UPS

人/天，全球最大。

76%美国，空运为主，全球3.8万邮局收件箱，在

Fedex

大量兼并同行。

71%欧洲，邮政占总收入49%,83家分拣中心,与DHL

德国邮政

合作。

250艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37%,第

Maersk

二大连锁超市。

93%业务在日本市场，汽车运输为主，现代化规模

日通

化仓储效劳。

82%北美,设备租赁,机动车维修,与丰田合资TPL,

Ryder

互联网外贸。

85%欧洲,邮递占42%营业额.占76%利润，网上

TNT

汽车商店/配送。

56%远东，63%空运，物流信息效劳，擅长拼货。（美

Expeditors

国注册）

52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担保和无

Panalpina

重量限制空运。

39%英国，全球最大废品处理物流，为摩托罗拉和

Exel

福特全球配送。

上面介绍的这10家物流企业都有一些共同的特点：

第一，专业化。比方UPS主要是陆运，Fedex主要是空运，德国邮政主要是邮政运输，Maersk

主要是海运。

第二，都有自己的核心竞争力。比方像Exol做废品处理，有自己独特的一套。

成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地方。

图表演示

全球物流费用比较一览表

表3—4全球物流费用比较一览表

国家和地GDP物流本钱物流本钱占

区00亿美元）（10亿美元）GDP

中国大陆425071816.9%

中国台湾3084013.1%

新加坡851213.9%

日本308035111.4%

美国808384910.5%

英国124312510.1%

中国香港1752413.7%

通过上表几个国家和地区的物流本钱占GDP的比例的比较发现，中国的物流本钱是最高的，它

占GDP的16.9%,最低的是英国占10.1%,所以中国第三方物流的开展前景很大，物流本钱还有

很大的下降空间。

中国第三方物流开展战略规划

中国第三方物流开展的规划已经出来了，比方北京、天津、上海、广州、香港，这几个地区已

经把物流作为第十个五年方案新的经济增长点，写入本市的开展规划。目前中国大陆的物流园区在

大量的建设，上海有外高桥物流园区、西北物流园区，还有大西部开发正在进行物流基础设施的建

设，我们在不断的投资，预计几年以后，物流要畅通得多，那么第三方物流公司开展潜力一定很大。

【自检】

你如何看待中国第三方物流？

【总结】

第三方物流是指由供给方与需求方以外的物流企业提供物流效劳的业务模式。它是随着物流业

开展而开展的物流专业化的重要形式。第三方物流竞争的关键在于规模经济、管理效劳、储运质量。

海尔第三方物流的开展战略和世界的第三方物流企业前10强经营管理模式两个案例为我们提供了

值得借:鉴的做法。

【心得体会】

采购物流包含哪些内容

生产企业的原材料、零部件

零售企业的销售包装商品

企事业单位的固定资产和日用

品

采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购根本上是采购原材料、零

部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和

零部件，而且商品也有销售包装，有配套说明书。

采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比方笔纸、电脑等。所以采

购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购,

比方引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。

政府采购在参加WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供给商，现在为了

降低本钱、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。

采购物流应该特别注意哪些问题

供给商的选择与评估

供给商的动态分类管理

采购模式的整合与流程再造

对供给商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供给商分类管理。

英给商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供给商要按照企业的要求来选

择，这就涉及到供给商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供

给商的质量问题。不光是产品质量，还有供给商的效劳质量、管理质量。

对供给商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供给商固定级别，应该根据评

估结果随时为他定级，成绩不好的供给商就应该被淘汰。

采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采

购流程再造的一种方式。

为什么要采购订单而不采购库存

库存是万恶之源

市场需求拉动采购

少批量、多批次、多品

种

一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。

日本丰田汽车提出“库存是万恶之源〃。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库

存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。〃

世界500强的首位一一沃尔玛成功经验有两点，第一是降低本钱，第二是消灭库存。

采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生

产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购

活动。

少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要

批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，

只要能生产出来的，

就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。

案例分析

【案例1】

戴尔采购订单而不采购库存

♦没有订单不采购。

没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。

♦库存的只是信息。

库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什

么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。

♦装配时邻居供货。

你可以拨打800免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用

OEM的方式来做，就是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是

组装。戴尔的供给商与戴尔可以说是“隔壁邻居〃，距离很近，这叫就近采购。

♦第二方物流节省运费30美兀/单，增利6机

第二方物流就是供给商送货上门，利用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费，通过采购订

单而不采购库存的模式的改良，降低运费，1999年戴尔利润净增加6%。

通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目

的大公司，戴尔本人排名世界富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。

【案例2】

家乐福采购实践操作细则

家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分严格。

♦交货条件：市场最低价，库存天数，随货发票/说明；

♦奖罚条款：延误交货或结款每天罚货物总额0.5%；

♦付款细则：到货天数，扣除:新品上架费/品牌，新供给商费/家，促销赠品，,足销费700元

/台，广告赞助400元/家，年节收1000元赞助费/次/家.每年店庆收赞助金3000元/家。

图表演示

采购订单与采购库存在整个流程上有什么不同？

图4-1订单采购流程图

从订单采购的角度来讲，是由制造需求来拉动订单。如上图由制造部提出需求量，然后交给米

购部，采购部形成采购订单，再交给供给商，供给商收到兴购部的订单，对供给商来说，就是销售

订单，供给商备完货以后，送货到加工厂的仓库，加工厂收到货物以后，就可以进入加工的流程,

用完以后，通知财务付款，供给商准备收款。订单流程做的比较好的国内企业的质量检查是贮藏质

检。以前的质量检查是供给商送货过来，检查合格了才留下，不合格退货回去。这样会影响生产周

期和加工、制造的速度。现在采用的做法是贮藏，就是生产企业的质检人员到供给商那里检查，合

格了才装车，货物到了企业根本上是免检入库，这样物流的速度就快了。

传统的库存采购的流程与订定单采购的做法不同。

图4-2库存采购流程图

如上图，制造部如果需要原材料•，先到自己厂里的仓库去领料•，如果发现料不够，再通知采购

部去采购，在采购的时候要选择供给商，然后再做采购订单，交给供给商，供给商备货，然后送货

过来，入库以后通知采购商付款。这种流程容易造成库存的积压。因为生产线到原材料仓库领料,

如果总是缺货就会产生矛盾。但是如果采购多一点，批量大一点，采购木钱既可以下降，又能满足

生产，但是容易造成库存积压。

这两种方式，其实各有优缺点，要根据企业的性质，按照自己不同的需求去做。

【自检】

【总结】

本讲介绍了采购物流的主要战略技能。其中采购物流包括生产企业的原材料和零部件、零售企

业的绡售商品、企事业单位的固定资产和口用品几个局部。采购物流应该注意供给商的选择与评估、

供给商的动态分类管理、采购模式的整合与流程再造。并通过图表演示介绍了传统的库存采购的流

程与订单采购的做法不同之处。

【心得体会】

生产物流包含哪些具体内容

【重点提示】

原材料、在制品、半成品、成品在厂内流通

通过自动化存取,与生产流程同步

通过MRP自动生成物料需求与供给

生产过程中从毛坯通过粗加工形成原材料，原材料进入生产线以后，在加工的过程中形成的货

物称为在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成为半成品，半成品经过生产线组装后形成成品，

成品就是产品还不是商品。产品经过流通加工，经过仓储、运输、配送，经过订单的处理，到最终

消费者手里，产品才称为商品。生产物流过程中所要关心的是从初级产品到成品过程中货物的流动,

生产物流根本上限制在厂内。

生产物流也包括外协加工厂货物的流动，因为外协加工最终还要送回本厂总装，所以这一块也

纳入生产物流的范围；还包括为了完成生产方案任务所需要开展的一些物流活动。货物的流动过程

有入库和出库，这与生产的流程应该是同步的，否则生产方案就无法如期完成。

IBM公司开发的MRP系统，就是物料需求方案，这个需求方案是完全在生产方案卜面延伸出来

的。比方生产一个成品需要三个零部件，下面又可能有三、四个更初级的原材料，可能还有更多的

毛坯料。这样形成一个瀑布式的结构。MRP对生产物料需求的控制是很好的一套系统。到70年代

这一套系统进一步开展为MRPII,就是生产资源方案，其中包含了MRP。MRPH更多使用一些软件控

制系统，它有很多模块，比方生产设备模块、生产工艺模次、生产物料需求模块、生产人力模块、

还有资金模块……可以根据需要选择模块。后来人们发现MRPH只限于制造型企业，所以到了20

世纪90年代有了企业资源方案ERP。企业可以按照自己的需要去购置某一套系统，通过类似于MRP

这样的软件来帮助生产物流运作。

生产物流应特别注意哪些问题

【重点提示】

市场调查直接抖动销售预测

常售预测直接抖动销售方案

第售方案直接抖动生产方案

在企业中，生产方案是根据企业的销售方案来制定的，而销售方案是根据企业对于市场的销售

预测来决定的，销售预测又是根据企、也所做的市场调查得出的。

图5—1生产物流中各环节的联系

现在国内碰到的比较多的问题就是生产方案跟销售方案脱节，生产方案只是按照生产批量，只

考虑生产资源是否得到充分利用，而没有考虑到销售的波动。

订单需求如何拉动生产物流

【重点提示】

没有订单不生产

生产订单不生产库存

不审单不生产

生产物流是由订单需求拉动的，所以国内生产企业提出了“没有订单不生产〃的观点。比方,

海尔有时候一条生产线上可以同时生产不同样子的冰箱。还可以到海尔的网站上提出需求定做冰

箱。

生产订单不生产库存，就是生产出来的东西，还没有出厂的时候，就知道谁会买我的东西。如

果不知道产品生产出来卖给谁，那就是生产库存。要做到订单拉动生产物流，就需要“不审单，不

生产"。订单有被取消的情况，所以需要提早对订单进行次真地审核，必要的时候要收一点定金。

在订单需求拉动生产的时候，还要特别注意的就是要插单，随时注意新的订单插进来，当安排生产

方案的时候，不要把生产安排满负荷的操作。

案例分析

【案例1】

AHV的应用

AHV就是全自动无人驾驶的、在仓库、生产现场进行搬运货物的一种设备。这种设备有两只机

器手，这两只机器手靠视觉工业摄像机，对货物的位置和大小，准确判断，并且可以搬运200到

300公斤的货物。从工艺角度来讲，采用了光纤投入仪来识别方向，由IC卡来记录路线，路线变

更的时候，只要变更IC卡路线指示图即可。它能够独立行走，采用人工智能导向，可以回避障碍

物，它会选择迂回的路线。这一切，都是通过中央控制室显示屏来观察机器运作情况，用声音下达

指令,如果搬运的东西特别长、特别重，超过300公斤，就可以由两台AHV设备来协同作业。

【案例2】

材料直送工位

就是供给商的送料直接送到生产岛上去，这样可以减少很多本钱。生产岛生产出来直接进入总

装车间，最后进入成品仓库。这会大大减少在生产过程中货物的进出。

图5—1材料直送工位

传统的方式是：供给商送料，送到原材料仓库入库，再由原材料仓库发料到各个生产岛上去。

如果发出去的料不够用的话，就需要继续领料，或者发出去的料质量有问题要退掉。所以就有发料

单、领料单、退料单。生产过程中大局部时间都在物流、货物进出过程中浪费了，因比传统方式生

产的产品比较少。生产岛生产茅来的产品，还要进入一个半成品仓库，入库、出库，到总装车问，

再到成品仓库。材料直送工位的方式是供给商直接送料到生产岛上去，那么原材料仓库、半成品仓

库就没有了，大大缩短了生产的周期。

图5-2传统生产物流流程图

供给商把货直接送到生产岛上去，这里需要注意的问题就是还要填入库单。填入库单，才可以

报销，而且采购来的东西，要入库单、采购合同、质检合珞单，财务才能付钱，少一份都不行。

上面几讲讲到，要把质检的工作放在供给商那里，严格来说，质量不是生产出来的，质量是

设计出来的。不能靠检验去控制质量，检验只能够检验数量的问题如果检验还花很多工夫，物流的

时间就长了，货物流动就慢了。所以物流是以时间来抢空间，以速度来提升效率。

以时间抢空间，抢的是仓库的空间、物流空间，也可以抢本钱这样一个抽象的空间。可以通过

速度来降低本钱，货物要流得越快越好。所以货物如果直接送到生产岛上去，物流的周期可以大大

的缩短，就不用再经过各种各样的仓库运作。从本钱角度来讲，货物如果经过传统的做法一一原材

料仓库、半成品仓库，多一个仓库就多一个管理本钱，库存也增加了很多，因为原材料仓库的备料

应该稍微多一点，生产线上可以随时来领。这样从库存的本钱、仓库管理的本钱、生产周期等等各

个方面来看，直送岗位是有很大的优势的.

【自检】

您认为材料直送工位应注意哪些事项?

【总结】

生产物流是企业物流的关键环节，认识并研究生产物流的根本原理，有利于企业物流优化，有

利于推动企业的竞争力。生产物流应特别注意市场调查直接拉动销售预测、销售预测直接拉动销售

方案、销售方案直接拉动生产方案。案例分析中介绍了材料直送工位与传统生产物流的比较，从各

方面分析了材料直送工位做法的优势。

【心得体会】

建立配送中心的时机

绡售物流是物流的重点，因为采购物流和生产物流都是为销售效劳的。如果打靶的话，顾客是

靶心是10环，那么9环的地方就是销售或营销，再往外8环和7环可能就是人力、物力、财力和

信息的投入问题了。所以销售物流是物流的一个核心局部，它直接关系到最终消费者，关系到顾客

的利益问题。销售物流很重要的一点就是要建立一个配送中心。

什么时候需要建立配送中心

销售点比较分散/跨地区销售时

生产厂距离销售市场比较远

时

如果销售点非常分散，全国各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。

另外跨地区销售的，很多地区也要建这样的配送中心。当生产厂距离销售市场比较远时，就需要一

些中转站，然后以地区为中心辐射附近的一些地方。这就需要设立物流网络。对销售来说，能够起

到很大的促进作用。物流的中心应该跟着销售市场的中心走，因为物流是销售的后勤，是为销售效

劳的。

应该把配送中心建在何处

销售主市场

运输半径短

储运本钱低

如果有一个销售主市场的话，就要建立配送中心。另外还要考虑到时间的问题，这个配送中心

能够辐射的网点越多越好，就是运输的半径相对要短一些。同时要考虑储运本钱要低，储运的条件

也要好。

什么叫运输半径比较短？就是选择的各个销售点，都是比较中心的位置，或者说可以离销售额

特别大的城市近一点。设立配送中心的时候，还要注意到本钱的问题，找一个相对本钱比较低的地

方，这个本钱包括劳动力本钱，包括仓库的租金。另外要考虑辐射面是不是很广，比方北京辐射就

多，它的陆空运输特别兴旺，所以从方方面面去考虑，将配送中心建立在一个销售市场内，叫做地

区配送中心。也可以把地区配送中心理解为是联合库存的概念，就是各个销售点的库存都可以存在

配送中心里，这个配送中心就相当于不同的销售公司，不同的销售点联合起来做。如果做得好，配

送中心就不用生产厂家和零售集团自己负责，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店,

由这些人共同出资来

租这个配送中心，这个是真正意义上联合库存的概念。

图6—1应该将配送中心建在何处

【自检】

你是如何选择配送中心地点的？

如何完善配送中心的数据库

表6-1配送中心的数据库

公路运输船舶运输铁路运输

序号目的地

里程天数价格里程天数价格里程天数价格

(1)

(2)

(3)

航空运输速递效劳邮局包裹

序号目的地

里程天数价格里程天数价格里程天数价格

(1)

(2)

(3)

填写货物运送的不同目的地，再根据运送方式分别填写里程、天数、价格，根据市场调研信息

可以分类来做，也可以集中起来做，并建立一个数据库。财务也可以利用这个数据库做物流本钱预

算。数据化管理可以简化很多工作程序，这个数据库一定是动态的，要不断地修改，不断地补充,

因为市场价格一直在波动，在做物流本钱预算的时候，可以多用5%,少用3%,有一个允许的误

差.这个误差就要考虑到市场价格的波动.

市场经济中，唯一不变的东西就是变化。要在变化过程中找出规律。在数据库管理上，也要做

到这一点。

案例分析（一）

【案例】

联想集团的配送中心

北京、上海、广州分别建立配送中心，覆盖华北、华奈、华南，这种模式有时候也会出现一种

例外的情况。比方，南京的销量特别大，这样的情况下如果大批量的发到上海，再大批量装货到南

京去，就不是很合理了。那么在这种情况下可以在南京再设立一个中转仓库，供给南京、江苏附近

的地方，这样就比较灵活了。不是说一个地区只能有一个配送中心，应该是按照需要来的。要在保

证顾客满意的情况F,降低物流本钱；让生产出来的东西，能够大批量的运到销售主市场去。

联想运输也是外包，因为它的核心竞争力不是在物流，完全可以通过外包的模式来做。联想的

运输部门负责处理与物流承包商的合作关系，还包括对运输承包商进行选择，进行定期的考核和定

期的评估。联想通过运输外包和配送中心的设立，涉足了全国3000多个销售点的需求。

建立配送中心要考虑的几个因素：①要有销售主市场；②要考虑到本钱问题；③要考虑到附近

周边地区的物流资源、物流设施。

在作决策之前，要把各种可能出现的因素都考虑进来，配送中心是一个大投资，要注意考虑淹

没本钱，就是资金投进去以后，会不会回报。要考虑回报.点有多高，应该第一次就把事情做对。高

质量是低本钱的，低质量才是高本钱的。

【心得体会】

案例分析（二）

按销售额等因素综合考虑设立配送中心

下面将以某公司在华北、华东、华南、东北等地区分公司销传额的例子说明建立配送中心需要

考虑多方面的因素。

表7-1华北地区销售额

销售额占所在地

上半年月均销售额

华北地区分公司区

（元）

百分比

北京11,243,597

天津12,553,222

郑州1,977,288

济南9,888,567

青岛7,997,666

乌鲁木齐5,444,312

呼和浩特4,879,452

该地区占集团销

合计53,984,704

售额31.16%

图7-1华北地区销售额

表7-2华东地区销售额

销售额占所在地

上半年月均销售额

华东地区分公司区

（元）

百分比

上海12,758,609

杭州10,673,088

宁波7,223,476

杭^,卜110,673,088

苏州2,321,767

无锡2,231,667

常州1,111,117

该地区占集团销

合计46,943,711

售额27.10%

图7-2华东地区销售额

表7-3华南地区销售额

销售额占所在地

上半年月均销售额

华南地区分公司区

（元）

百分比

广州11,289,076

深圳11,999,786

海口4,556,698

长沙3,997,777

重庆2,333,435

武汉1,222,321

贵阳899,695

厦门777,666

福州1,243,576

该地区占集团销

合计38,320,030

售额22.12%

图7-3华南地区销售额

表7-4东北地区销售额

销售额占所在地

上半年月均销售额

东北地区分公司区

（元）

百分比

哈尔滨7,666,432

长春6,541,276

大连9,778,887

沈阳9,999,768

该地区占集团销

合计33,986,363

售额19.62%

图7—4东北地区销售额

可以用一个饼图使各地区的销售比例更加清楚。在这个饼图中华南地区占整个集团销售额的

22%,华东地区占27%,华北加上东北占51%。先有这样一个历史数据，然后再来确定每个地区

的配送中心应该设在何处。

口华北地区

■华南地区

□华北地区

□华东地区

图7—5各地区销售额所占比例

比方东北地区（见表7—4,图7—4）,东北地区从销售量来讲，最大的是沈阳，那是不是一定

要把配送中心放在沈阳呢？销售额是建立配送中心一个很重要的参数，但不是唯一的参数。沈阳占

东北地区的29.42%,而大连占28.77%,两者差距很小，如果主要的制造厂是在南方的话，那么

把配送中心完全按照销