FTF企业培训管理手册

FTF公司培训体系参考

L什么是“FTF”培训模式？

“FTF”就是英语中的"facetoface"和"facttofact",也就是

面对具体的人和具体的岗位，进行强烈针对性的培训。培训前必须取得相

关的员工或干部及其所在岗位的所有信息，根据其个人和所在岗位的具体

情况严格按照FTF操作流程制定相应的培训方案，然后分阶段进行FTF培

训：

第一阶段：力求尽快解决目前工作中解决事物的效率问题，运用我们收集

整理的系统工作经验，使培训起到立竿见影的作用。大约需要八个课时。

第二阶段：通过根据其实际情况，按照FTF培训操作流程制定的系统培训

方案，进行一定的理论知识和系统业务素质的培训，使其从基本的经营管

理知识方面有一个质的提高，为下一阶段的综合能力提高打好扎实的理论

和意识基础。这一阶段需要八到十个课时。

第三阶段：在上一阶段的基础上，就其岗位的工作性质，进行具体的分析

指导和工作方法指导，从而使得其工作能力和工作效率有一个质的奔腾。

这一阶段同样大约需要八到十个课时。

通过以上三个阶段的培训，力求达成的目的就是此员工在他的工作岗

位上的工作能力、工作效率、思想意识、方法论等达成一个崭新的水平，从

而提高公司整体中层管理干部和业务骨干的素质和工作效率。可以想像，

假如各个部门的干部都接受了我们系统的培训，那么公司的工作效率和工

作效益的不断提高，是一个必然的结果。

通过以上三个阶段，便可以达成FTF培训的初级水平。整体的FTF培训请

进入FTF培训系统。

2.FTF培训基本思绪一岗位说明书

不管是在公司里工作还是招聘，我们经常忽略的一点就是对相关岗位

的工作作以具体的说明，事实上也就是现在大多数人的意识里还没有“岗

位说明书”这个概念，有时候反过来想想，大多数的物品均有使用说明，

唯独目前我们对于工作岗位这个于我们生活与工作息息相关的“东西”还

很少有人给它好好地制作一个说明书。

FTF培训的基本思绪，事实上就是为大家提供了一个制作岗位说明书

的思绪和建议，为大家提供了一个部门编制、岗位设立、岗位职责、工作

权限、工作中最常见的问题、解决工作常见问题的核心思绪以及岗位工作

的基本流程示意图，它的目的在于可以在具体的培训工作中可以给大家提

供一些关键概念，引导大家在培训工作中的工作方向，真正的希望是可以

给大家起到抛砖引玉的作用，更希望大家可以根据自己公司的具体情况制

作出自己公司的“岗位说明书”。

以下我们基本拟定了十四个部门，它基本上概括了经营工作中公司

里所要设立的部门，具体的内容，请您点击后进入：

生产部、投资部、公关部、市场部、财务部、行政部、广告部、采供部、

策划部、人资部、质管部、开发部、总经理秘书、总经理助理

3T.FTF培训需求分析（第一部分）

一、公司员工素质结构分析:

要进行FTF培训，对公司的员工进行准确的素质结构分析是必须的，这

也是制定FTF培训方案的基本出发点。员工素质结构大体涉及以下几个方

面：

知识结构/专业结构/性别结构/年龄结构/部门结构/职务结构管理权限结

构/性格结构

其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个

人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系，对于这一点任何人也不

能否认。那么在进行素质结构分析时，从哪些角度开始呢：

A.知识结构：对员工知识结构的分析，不仅为了准确地制定培训方案，更

为了充足地运用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那

么在对公司员工素质的知识结构进行分析时，FTF认为必须从三个方面进

行：

文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从

这些方面的分析可以拟定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效

率。从整个公司来说，我们需要知道公司各个文化层次的员工数目，特别

是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我们制定培训方案的基本依

据。其中关键是要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业，在进入

社会以后往往从事的却是此外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是

发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问

题。

职业教育培训：现在社会上的各种各样的培训班相称多，肯定有很多的员

工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的

专长。例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，FTF培训规定对于公司

的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比

较具体的了解。公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行

培训的时候却经常忽视这些内容，这也是导致大多数的培训一刀切进行的

直接因素。

专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前可

以在一个公司里工作2023以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前

在其他公司里是否接受过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中

几乎都忽略了的一个大的问题，而员工在一定限度上也不乐意说明这个问

题。特别是在中层管理干部和业务骨干中，这样的员工数目的比例一般不

低于10%FTF认为，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够

的重视。

B、专业结构：只要稍微注意一下我们不难发现，在公司里工作的很多员工

并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是“看着别人碗里

的饭香！”由于人生有太少或者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必

须对公司里的员工，特别是管理干部和业务骨干中，有多少人在从事着自

己的本专业，有多少人是“半路杀出的程咬金”，有多少人对自己目前所

从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓。

假如你作了这么一番调查，你会发现生产部的部长以前学的是电子专业,

对生产管理并不是很专长（但是有时候在一个岗位工作时间长了，就会有

“背会唐诗三百首，不会作诗也会吟”的感觉，虽然水平无法有质的奔腾,

但是也无妨），并且从心里来说，并不是他最喜欢干的工作，但是，他本

人目前却对换一个工作岗位不感爱好，所以也就这么一直干了下去；同时

你也会发现，行政部的行政主管学的是公司管理.，但是事实上他最感爱好

的是生产管理，并且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，并

且他本人也乐意去生产部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，假如

提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印

象，那样反而不好。

所以，FTF认为，要对公司的员工、特别是公司中层管理干部和业务骨干

进行培训，要制定培训方案，则必须对的专业结构进行进一步的调查与分

析，获取以下几个方面的数据（以公司的干部为例）：

有多少干部在从事和自己专业对口的工作？

有多少干部在从事着与自己的专业不对口的工作？

有多少干部在从事着自己喜欢干的工作？

有多少干部在从事着自己不喜欢干的工作？

有多少干部认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地？

建议把以上的调查结果整理清楚，拿出一个具体而实际的方案递交老板

的面前，大多数的老板会认真对待这个问题的。

C、性别结构：这是一个比较简朴的问题，也是最容易忽视的问题。谁都知

道男女有别，但是又有多少公司在进行员工培训的时候，针对男女不同而

制定过不同的培训方案呢？当然也有例外，那就是在进行“计划生育”培

训的时候，我们估计大多数都是女同胞。

FTF认为，在制定培训方案的时候必须搞清楚这样几个问题：

在公司的中层管理干部中有几位女性？

在不同部门的业务骨干中有几位女性？

公司所有员工中女性所占的比例有多大？

同时，作为公司的培训部门，必须搞这么一个概念：在对公司的员工进

行培训时，大多数的女性和男性各自都有什么样的特点？有没有区别

呢？我们认为大多数的人的回答是：肯定是有区别的，那么在培训时应

当注意哪些问题呢？FTF认为以下几个方面的区别必须给予足够的重视：

男女在接受知识时，对于知识的不同有着不同的接受能力：也许是女性更

容易接受理论而男性更容易接受工程或经验……

男女在理解并应用知识时，也许男性只能应用20%而女性则有也许能应

用60%,但是男性的20%则也许是所接受的培训内容中的最重要的部分，而

女性的60%则有也许会丢失掉有些很关键的问题。

由于岗位或者工种的不同，在进行培训时也一定要注意“男女有别

当然，人类之所以有进步，就是由于有变异，特别是在男女问题上，男

性女性化和女性男性化的现象是肯定存在的，在这里请大家不要误会，本

人没有“重男轻女”之思想。（返回页首）

D.年龄结构:谁都希望自己的员工越年轻越好，并且假如又具有年龄大的

人的智慧和经验、稳重和谨慎等等。但是这是不也许的，所以，我们在进

行培训时必须要注意到公司员工的年龄结构。非常显然的现象是，年龄的

大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这个角度来说，并不是公

司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以在进行培训时.，分析公司员工

的年龄结构是一个比较关键的问题：

先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并

根据在岗干部自身的特点来拟定其所要接受培训的内容。

从公司整体发展规定来分析对某一岗位的工作特点，根据合理的年龄搭配

来决定岗位的培训内容。

假如是公司的中高层管理干部，那么作为公司重大决策的参与者，则更应

考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是根据公司整体的年龄结构和公

司所有管理干部的年龄结构来初步拟定的。

FTF认为，年龄和培训有着很大的相关性，在公司进行培训和制定培训

方案的时候，必须考虑到年龄这个问题。而FTF培训在培训的时候，由于是

针对具体的人和具体的岗位，所以从主线上解决了这个问题，因而培训效

果是可以想像的。

3-2.培训需求分析第二部分

部门结构职务结构管理权限结构性格结构

E、部门结构：这是一个显然的问题，就是培训必须重视部门之间的区别，

虽然在一般情况下公司里的培训是雷声大雨点小，而除了生产部和市场部

以外培训基本上是“一锅粥”，所以最后大家普遍是全面营养，一个大的

课堂里大家坐在一起，最后的结果是“互相交流”和听课的机率相同，虽

然我们大家都一再地强调培训必须有针对性，可是培训的时候，由于没有

整体的方案和合适的内容，导致大多数的培训流于形式。FTF培训的基本准

则就是强烈的针对性，所以它克服了普通培训所存在的这个方面的问题。

FTF培训规定在进行培:川需求分析之素质结构分析时，在部门结构上规定

作到以下几个方面：

部门人员素质和部门工作性质之间的协调性。

部门管理干部和部门工作重点之间的整合性。

在实际工作当中，部门工作的重要方向和目的的概率。

部门人数和部门工作之间的有效性。

在对部门和部门的有关干部进行了以上的分析以后，我们必须得到以下

的结论：

部门负责人的素质和部门工作对他的规定之间的差距有多大？重要表现

在哪些方面？

公司各个部门的干部在差距上的共性是哪些问题？差异性有重要表现在

哪些方面？

公司高层对某一部门的工作的最低规定重要是哪些方面？

部门工作假如存在问题则重要表现在哪些方面：①、公司整体管理？②、

部门之间协调？③、部门干部素质？④、部门员工素质？⑤、制度不健全？

⑥、工作程序方面？等等。

而针对某一干部进行培训时必须根据以上的资料制定相关人员的培训方

案和培训内容。（返回页首）

D.职务结构：由于FTF培训的特点，因此在进行素质结构分析时，必须对

公司整体的中层管理干部的结构进行具体的分析。职务结构的分析，在制

定FTF培训方案的时候的作用是：

提高培训的针对性和目的性。

制定培训内容的依据。

站在整体公司的角度进行培训，减少或减少培训的随机性和零散性，从而

提高培训的经济效益。

那么，在进行公司中层管理干部职务结构分析时，必须注意以下儿个方

面：

一方面要针对一个部门进行职务结构分析，保证被调查或被分析部门岗位

设立的合理性和经济性，其中涉及岗位数目、岗位职责分派、岗位工作流

程设计、岗位工作负荷度估算等。

在部门岗位分析的基础上，从公司整体的角度出发，根据公司业务量的多

少，对公司多设立的部门进行结构分析，其中部门数量、部门职责分派、

部门工作流程设计、部门工作负荷度估算、部门效益对公司整体效益影响

的线性关系等。（返回页首）

E、管理权限结构：管理权限分析是在职务分析的基础上，对公司所有干部

管理权限从本职上进行一次分析，从而可以拟定其所接受培训的限度以及

培训的节奏。由于人的接受能力是有限的，所以在培训时，必须分析其管

理权限结构。重要体现在以下几个方面：

在本部门的权限特点以及权限范围。（这是提高工作效率的基本前提，在公

司里经常有越俎代庖的现象，并且这种现象的发生频率比我们任何人所预

计的都要高。）

针对某一干部其管理权限在整体公司里的联系和结构。每个部门的干部都

必须和其他部门的干部配合才干进行各项工作，那么，某一部门的干部在

管理权限上和其他部门的某一干部是否存在冲突？联系和衔接是否恰当？

是否存在上下级关系？等等，这些都是我们必须给予足够重视的。

从公司整体的角度出发，管理职位的设立以及管理权限的授权是否合理？

是否存在反复？上下级关系是否流畅？等等，这些是提高管理效率以及提

高管理人员管理效率的关键，而在实际的工作中公司的领导往往忽略了对

这个问题的研究，我们大家都明白一点，大多数的人对权利的欲望都是很

强烈的。

假如我们对以上三点（也许更多）有了一个清楚的了解和分析，就会发

现我们的管理工作中所存在的问题所在，FTF培训的观点就是培训是一个综

合而不是独立于工作和公司整体以外的行为，其中的基础是公司的高层管

理领导（董事长、总裁、总经理、董事等）的培训意识，而培训的关键是

公司的中层管理干部和的业务骨干。所以在制定公司培训方案的时候，必

须考虑到所有也许的因素，否则培训仅仅也只能是一种形式。（返回页首）

F:性格结构：性格结构是一个很故意思的问即，但是我们保证除了FTF培

训以外，几乎大多数的培训组织没有注意到在培训中我们还要必须就被培

训者的性格进行分析并以此制定出特殊的培训方案，但是，假如有一个问

题：“你认为在公司培训，特别是针对某一个具体的时，我们是否有必要

在培训上要因他的性格而有所不同？”时，相信大多数的人的回答是：

“假如也许，考虑上是最佳的J所以在进行FTF培训时必须对公司的中层

管理干部和业务骨干进行性格结构分析。通过性格分析，我们可以发现很

多以前我们没有发现的问题。例如：一个性格本来内向的人却在行政部任

人事主管，或者是一个性格比较外向的人却在财务部门任会计或出纳，而

这些事情假如可以注意以下人的性格问题完全就可以避免，谁都相信，让

一个性格外相的人在财务部任会计或出纳在一定限度上是很危险的事情。

那么我们在对公司的中层管理干部进行性格分析的时候，FTF培训认为应当

从以下几个方面入手：

某一岗位的工作特点规定在职者的性格是样的？目前在位的管理人员的

性格实际是什么样的？

目前公司所有岗位上的管理人员的性格和岗位的规定同样吗？

公司的决策层性格结构是否符合决策的规定？（从决策层的角度来说，必

须具有多元化化的、丰富化的性格结构，以利于在决策或表决时意见的多

元性和多角度性。）

公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向？和公司的公司文化定位是

否一致？

总之，性格结构分析，是FTF培训需求分析中很重要的一个方面，他在

对培训效果的影响是绝对不可以忽视的。

3-3.FTF培训需求分析之“个体素质分析”

由于FTF培训是针对具体的员工和具体的岗位所进行的培训，所以，在公

司整体员工（特别是中层管理干部和业务骨干）素质结构基础之上的、针

对被培训个体进行个体素质分析，是整个FTF培训需求分析之核心，它对

个体接受培训的整个过程和培训效果起着决定性的作用。若用“画

龙点睛”来形容则一点也不为过度。

公司整体员工素质结构分析分了八个方面，所以个体的素质分析也要从这

八个方面着手，根据FTF培训的特点，在进行个体素质分析时对于以下几

点要给予足够的重视：

1.必须将个体在公司整体素质结构分析结果中进行准确的定位，

从而拟定其在公司中的位置以及所需要接受培训的力度。强调这一点，是

FTF培训的主线。现在我们大多数情况下所进行的培训基本都是一刀切，这

从主线上影响了培训的效果，更不用说培训者的接受限度了。FTF培训之所

以要针对个体进行培训，除了克服以上的缺陷以外，由于是针对个体进行

培训的，所以个体在接受培训时有一种自己被重视的感觉，从而在相称的

限度上，对于所培训的内容的接受度要远远地高于前者。

2.被培训个体的个人特点是在进行培训需求分析时必须给

予足够重视的此外一个重要方面。这是一个和个体进行思想交流的绝好机

会，可以给个体一个说出自己对培训需求的心里话，而这个方面是公司对

员工进行培训时最想了解也是公司的高层管理者一直想了解的重要方面。

俗话说“十年树木，百年育人”，我们认为任何一个公司在对员工进行培

训一个阶段结束以后，希望员工对于公司的投资有认可感，并且一直追求

的就是培训的效果，这几年我们可以经常听到公司的高层领导常说的“还

是自己培养出来的员工最佳”就很好地体现了FTF培训的追求。

3.假如条件许可的话，FTF建议在对员工进行培训需求分析

时，可以对员工在接受培训以前进行一次“个体综合素质测试”，FTF在进

行培训时运用科学的测试软件，可以从综合的角度充足地了解个体的尽也

许多的信息。目前，我国的有关于人才测试的软件已有了长足的发展。

总之，我们人家都可以结识到，与其频繁地解聘和招聘员工，倒不如实实

在在地通过培训真真正正地培养出一个又一个的可以和公司的公司文化和

公司自身的管理特点互相融合的干部来。公司管理是一个需要众多的员工

互相之间有机配合的过程，FTF培训正式结识到了这一点，所以，FTF在公

司培训方面开创了一个新流派的思想，也必将会给我国的公司培训工作在

创新方面作出应有的奉献。

3-4.个体工作分析

个体工作分析是在进行FTF培训需求分析时的此外一个关键。由于公司培训

不是学校里的教学，所以我们不也许对个体进行所有其所需求的培训，特

别是在公司的培训经费和时间都有限的情况下，我们就必须对所培训的内

容进行一定限度上的分析和挑选，分出先后顺序和重点，要作到这一点，

那么我们就必须对个体进行工作分析。FTF培训认为在对个体进行工作分析

时，必须从以下几点出发，并把握其中的关键：

一方面要从个体的素质分析的结果出发，分析个体是否从真的适合在其现

在所在的岗位上工作。假如我们通过个体素质分析，发现个体真正适合的

是此外一个岗位，并且从个体自身来说也更适合于在此外一个岗位上工作

的话，那么我们就没有必要去（假如可以的话）对此问题长期搁置，需要尽

快解决。FTF结识到，“人的可塑性是有一定限度的，而不是大多数都可以

改变的。”

对个体所在的岗位的工作进行全面的分析，需要拟定的因素重要有:

A.工作的复杂限度：这里重要是指对其思维的规定，是抽象性一些还是形

象性一些，是否需要更多的发明性思维还是按照有关的标准规定严格执行

笺笺

B.工作的饱和限度：工作量的大小以及工作的难易限度，大多数的工作所

消耗的时间的长短等等。例如，行政部的工作是小而多且繁杂，但是工作

的时间相对都比较短一些，而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但

是对工作的细致限度却规定较高，那么在对两位部长进行培训时就要在培

训的重点上有所不同。

C.随着公司业务的发展工作的发展状况：随着公司业务量的不断发展，有

些部门的工作量会增长很多，而有些部门的工作量则相对较小，那么在进

行培训时就要注意到这一点，并在培训中实行不同的内容和方式。例如，

市场部的工作量会随着公司业务的发展而工作量会急剧增长，那么对于未

来所要发生的事务，必须要有一定的前瞻，从而在公司不断的发展过程中,

可以坦然应对，而不至于在衔接上出现问题。

D.从公司整体工作的角度，对其所在的岗位工作进行分析：公司的发展壮

大，对各个部门的规定不是一成不变的，所以，公司对岗位工作的规定，

是FTF培训在进行培训时充足考虑的一个最重要的方面，也是FTF培训所一

直追求的目的。FTF培训认为，“培训是一个循序渐进的过程，且随着公司

的发展而发展，因此所有的培训也必须站在发展的角度而进行二

3.个体目前工作中所存在的最大问题：这是任何一个公司的产生培训需求

时的最主线的出发点，FTF认为这也是培训的始发点，所以，必须对个体工

作中所存在的问题进行具体的分析，从得出的结论出发，不仅可以使培训

工作有的放矢，并且由于培训会立即给个体带来工作上的进步而使得培训

的进一步更容易一些，也可以使个体的接受能力逐步提高，从而取得最大

的培训效果。由于本环节和个体的工作有着非常紧密的，并且个体和个体

之间也会有或多或少的区别，所以，在这里就不具体论述。

总之，个体工作分析，是FTF培训的非常关键的方面之一，在进行培训需

求分析时，必须给予足够的重视

FTF培训需求分析方法

FTF培训，由于其强烈的针对性和明显的培训效果，已经被的多数的

公司所接受，其整套的系统也在时间中不断地接受考验并进一步完善。在

我们进行了以下三个方面的分析后，必须将所有的分析结果按照FTF培训

的规定进行有机的汇总和研究，从而得出个体的培训分析结果，根据结果

选择科学的培训内容，然后按照FTF培训的规定进行培训。

公司整体（重要是中层管理干部和业务骨干）素质结构分析。

个体素质分析。

个体工作分析。

FTF培训的需求分析，使整个FTF培训的核心与关键，也是FTF培训区别于

其他培训方式的最明显的地方，它具有以下几个特点：

以引导为主，不是侧重于基本的管理知识和个人的知识水平、工作技能等

等，二十侧重于基本管理知识、基础的文化知识和工作技能的应用能力的

培训。

从整体出发、从长远出发、更从战略的角度出发，避免培训的短期效应和

随意性，从而制定培训方案时，更要考虑培训的阶段性和战略性。

从公司的实际情况出发，真正做到"facttofactanffacetoface〃，这

一点从FTF培训的需求分析就可以看出来。一个公司的培训方案和此外一个

公司的培训方案有也许是大相径庭的，但是，所有培训方案的目的的确一

致的。

以个性化为主，目的在于培训为数不多的中层管理干部，追求的目的是培

训一个，应用一个，成功一个，真正地发挥培训的作用，从而使公司的中

层管理队伍的工作效率和工作效益在相对比较短的时间内达成一个新的层

次。

第一次在培训界引入了服务的概念，使得公司的培训不再是随机和短期的,

除了阶段性的、渐近式的主培训工作以外，在培训结束后每隔一定的期限

对被培训者进行跟踪监测和跟踪培训。

循序渐近的培训方式使得被培训者在接受培训时.，可以逐步地掌握知识和

技能，而个性化的培训方式使得被培训者在知识和技能的接受上远远高于

其他的培训方式。

创新、开拓、前瞻是FTF培训的基本原则，正式在这个原则的基础上，FTF

培训才得到了众多公司的欢迎和首肯，而事实证明，对于公司培训来说，

年度培训计划和公司培训战略在公司的培训工作中有着举足轻重的作用。

培训效果评估的科学性和实用性，FTF培训的效果评估不是一味的局限于书

面或有关的评估软件，而是在培训结束以后的相称长的时间内，通过跟踪

服务和实践的检查而得出和实际应用完全吻合的结论，进而对被培训者作

出对的而科学的评价。

总而言之，FTF培训在公司培训界引入了一个全新的理念和思绪，我们更希

望可以和广大的公司界朋友和同仁共同为FTF培训的发展和提高一起努力，

让它真正成为新时期的经济发展和我国公司管理水平的不断提高的催化

剂。

4.FTF公理

“FTF公理”也许没有理论依据，或者理论依据太多了，但是至少它在工

作中是“一试就灵”，假如用“画龙点睛”来形容它一点也但是分。假如

您也有同样的东西，欢迎互相交流：

假如能将自己说话的语速放慢一些，对任何人、任何事都会有好处。至于

慢到什么地步，我认为最佳慢到自己再也慢不下来为止。

假如走路的时候步子放大一些，步频小一些，则领导也许会更欣赏你，而

部下也也许会更尊重你，当然，这一招在和女朋友约会时同样合用。

为你的上司在生活上所多操的每一份心都会对你有好处，“只要他在哪里,

就把茶水或咖啡端到哪里”这样的事情，他永远都不会怪罪。

不管是对上司还是部下，说话时建议不要用“应当”两个字，换成“假

如……”、”在一定的条件下……”等等，你说话的效果就会更好。

不管是在家里还是在公司，不管是谈对象还是工作，大多数情况下我们越

想知道的事情，其实是我们最没有必要知道的事情。

在任何场合下要发言，最佳提前将腹稿打好，一开口就是“今天我要讲三

件事情，第一……。第二……。第三……”最佳不要说：“一方面……。

然后……。此外一件事……”

对于公司的任何人，涉及你的上司或下属，若发现对方某一天有一个新的

变化或者做了一件很不起眼的小好事，就真诚地“赞美”一下。

见到你的上司或同级干部，最佳称呼其姓加职务，虽然他一再强调你们的

关系并规定你不要这样，但是他心里永远不会怪你。

见到公司里任何人，涉及打扫卫生的员工，都对他们微笑一下，并真诚地

问候：“XXX,你好"，这样，你在公司里的地位就会越来越高。

在给老板报预算或者是时间计划时，将最终的结果再乘以120%调整有关

的数据后再报上去。

假如有必要必须谴责或批评某一个部下时，先关心以下他个人或家庭里的

事情以后，再开始谴责或批评。

对于公司的业务骨干或者是重要部门的干部，在发放节日慰问品时，最佳

派人送到家里，既使很不起眼的东西。

工作也许是死的，但人一定是活的，所以，做任何一件事情，假如可以，

想一想：假如我是老板，我会如何做，或者会规定别人如何做？

“好马配好鞍”，若觉得自己至少不是一匹坏马，名牌高档不规定，但是

干净清爽的头发、得体整洁的穿着则很重要。

FTF公理（二）

想想怎么搜集信息，需要哪些信息，比思考如何赚钱更重要。

规定自己遇事多考虑3分钟，你会比看上去的样子更成熟。

细节是这样一种东西，轻视它必受处罚，过度重视它又干不了大事。

许多人说对事不对人。人和事怎么分得开呢？

发言原则：假如你没有把握有条理地表述一件事，就不要开口。

假如有人告诉你，有单生意钱很赚，你听后越快忘掉越好一一世上没有一

分钱是容易挣的。要吃馅饼自己做。

神话是谎言的翻版。

打断别人说话和抽烟是两种普遍的陋习。

人际关系是一个变数，其表现有如不稳定的化学反映，非常脆弱。

劝说别人比登天还难。因素在于：相信自己是对的，乃人的意识中根深蒂

固的信念。

透彻和烦琐有区别吗？

你天天的状态其实上班的路上已定了调。

被别人背后议论无人可以例外。想想看，连神都不能幸免，你就会心平气

和了。

步履越轻，心机越深。

当大家都不问为什么时，你的公司一定出了大问题。

信用，就是你在人生银行的存款。当你将要作出承诺时，牢记：千万不要

透支。

好马不吃回头草，说的其实是面子问题。要问：好马为什么不吃回头草？

甲：没有梦想怎么生活？乙：没有生活哪来梦想？

你能说谁对的呢，这就是主义和现实主义的区别。

想一想，你知道重要客户的生日吗？不知道的话，说明你的业务还不抱

负。

什么叫决策？就是在两难之间作出选择。

发薪要准时。假如碰到休息日，就提前一天发。要知道，有人正等着钱救

急，并且那是他应得的。

不要招聘时高喊以人为本，职工离开公司时就以钱为本。

当老总满天飞的时候，肿起来的是心态。

鼓励、赞扬永远比打击、批评有效。

今天对的，明天对的，后天还对的一一这样的人是神，应当呆在神呆的地

方。

不懂就问。学问，意指学会问。

你周边拍马屁的人多了，是你有问题，而不是别人。

过度安静和过度喧闹的公司同样不妥。

绝对不要指望看管理书籍能提高管理水平。要知道，世上有一半的书是笨

人写给笨人看的。

好记性不如烂笔头，绝对有道理。

少数人经常被证明是对的，因素在于多数人不认真。

办公室有时不是用来办公的，明白这一点你会聪明起来C

对的的废话，是升迁的资本。

危机的定义是：趁你不注意时积累的劫难。

恐怕没有人能说出开会起源于何时。但是有一点是肯定的：假如开会时只

听见一个声音，那就不是开会，是上课。

不要随便欠同事的钱，哪怕是一块钱。

听到没时间、没问题之类的话时，通常要反过来听。

当你为自己所赚的利润窃喜时，有否听见隔壁正有人大笔？！

庸才、蠢才和英才都是人才。所以，他们没有固定的区别。事实如此。

从办公室的窗户向外看一下吧。假如天空的湛蓝还能引起你无限的遐想，

说明你还没有沦为都市的奴隶。

常听人说，没有压力就没有动力。把向前的力和向下的力混为一淡，风马

牛不相及。

真的，千万别把老板当回事。多数高高在上的老板都是有钱的笨蛋，你会

做得比他们更好。

当你对别人的成功眼热时，应反躬自问：我想干什么？我能干什么？我

应如何干？

没有目的等于虑度光明。

5.FTF培训个人素质培训参考资料

第一单元职业素质

第二单元知识修养

第三单元能力

第四单元谋略

第五单元领导权力

第六单元管理方法与技巧

第七单元工作检测

第八单元时间管理

第九单元业务管理

第十单元谈判能力与技巧

第十一单元会议手册

第十二单元公关艺术

第十三单元弊病诊治

第一单元职业素质

第一章个人魅力

影响力的社会心理依据/权力性影响力/非权力性影响力/

一、风流人物的

人格性影响力/楷模行为影响力/权力性影响力与非权力

影响力

性影响力的区别与联系

二、魅力法则品格魅力法则/知识素养法则/雄辩致胜法则

叶卡特琳娜和罗斯福的法宝：树立民众需要的形象/尼赫

鲁品质优良，魅力四射/肯尼迪巧造政治舆论，大搞形象

三、形象设计表演/福特自嘲，保护形象

2.第二章心理分析

一、个性心理气质特性具体分析/性格类型自我分析/头脑体操•自我诊断

分析/弗洛伊德精神分析/自我表现性格分析/欲望阶段心理分

析/爱憎扩散效果分析/“X、Y”理论分析/诱导理论的分析/

亚宾豪记忆分析/首尾效果的分析/乔哈利智能分析

二、沟通心理管理二元论分析/TA交流分析/沟通动机分析/共鸣理解分析

分析/认知协调分析/人际错觉分析/交流距离分析/无声语言分析

三、集团心理

内部规范分析/集团凝聚分析/集团成熟分析/集团合作分析

分析

3.第三章心理完善

一、训练自信自我肯定的含义/自我肯定的表达方法/自我肯定使用时机/|

心理坚定者特质/软弱者特质/头脑体操•自我训练

规划与目的/规划的重要性与急切性/帕累托原理/一般查核

表/特定查核表/挂图或日记/脑力激活与角色扮演情景模拟

二、规划目的

/“头脑体操•规化目的：造新桥

心埋

防卫心理的产生/防卫机构的功用/自我防御的缺陷/如何减

三、去除防卫低防御/*头脑体操•消除防卫：跟潜意识密谈

心理

理念与情绪/常见的非理性想法/理性思考的内涵/*头脑体

四、把握情绪操•把握情绪训练：打击魔鬼

心理

五、强化交流语后父流二要素/“我”信息的沟通/*头脑体操•强化父流

心理训炼

沟通和有效的沟通/沟通在技巧上的分类/沟通技巧模式/*

六、有限沟通头脑体操•有限沟通训练：心事谁人知

的心理

4.第四章角色转换

一、管理者人生功课

生命的蓝图/时间计划/一日之计

用表

二、人生自我建筑自我教导/体力・智力・精力/将体能转化为智能/支

配〉替意识/自我训练/我做得到

培养探究的心/目的是什么/到别的领域看一看/找更

多的资料/有时也许会找到与目的物截然不同的资料

三、人生第一角色

/不要忽视“理所当然”的事物/打倒龙吧/遭遇障碍

——探险家

正是跳脱樊笼吗/注意随身携带的资料/写下来/探

险家的责任

适本地加工/身旁的艺术家/想象一一假如这么做，

结果将会如何/翻译一一由反方向观测事物/产生关

四、人生第二角色联一一把不同的意念连接起来/消除一一忽视规则/

——艺术家什么是艺术家

这个构想是“本来如此”还是“嗯”/这个构想是否

存在任何错误/假如失败，会变成如何/我正在想什

五、人生第三角色么/我的预设符合现实吗/我有文化上的偏见吗/为什

么我的判断力变得迟纯/意志的决定/法官担负的责

_一法官

任

六、人生第四角色从“假如会如何”移向“现实”/如狮子般的雄心/

_一战士强化战士的盾/耐心地努力/战士的角色

5,第五章思想观念

一、现代观战略观念/科学决策观念/紧迫感、危机感和必胜信念相统一的

念观念/时效观念/信息观念

二、管理学

未来管理学的发展/管理专业化的趋势

展望

6.第六章健康体魄

一、什么是身体素质体力因素/心理健康

二、健康才是第一位身体素质与事业/身体素质与领导形象/舞分形象和身

的资本体素质的“两难”选择

三、健康与养生运动与健康/精神与健康/环境与健康

你对于自己的健康管理得怎么样/工作时的行为测验/

测验：我有哪些有害的习惯/照顾自己/天天爬五十

级楼梯/简朴的例行运动/放松自己/冥想/发展健康的

四、自我健身

心理/照顾自己/快活一下/自言自语

7.笫七章自我管理

管理者九项原则/管理者特性说明/管理者五大功能/管理者

一、自我教育

宪章制度/管理者错误种种/管理者必备常识/管理者平常评

内容

判/自我结识

二、自我超越

自我激励/自我解脱/自我改善/自我完善理念

艺术

三、自我改善积极行动/提高干劲/专业意识/自我勉励/敬业精神/品质管

理念理

第二单元知识修养

第一章经济知识

现代公司制度/管理经济学：公司管理与市场机制的经济分

析/管理经济学与传统经济学的关系/管理经济学与决策学

的关系/管理经济学与公司管理学的关系/市场供求及其运

一、经济学知

营机制/需求法则/需求函数/需求曲线/需求关系特性/供应

识

法则/供应曲线/市场均衡、短缺与过剩/市场功能

需求函数理论公式/需求曲线理论/需求函数与需求曲线的关

系/需求价格弹性/弹性需求、单一需求与非弹性需求/弹性

二、需求分析极端情况/价格弹性、边际收入与总收入之间的关系/价格弹

与估计性的决定因素/价格弹性的某些用途/需求的收入弹性/需求

的交叉弹性/经验需求函数的量度/实验室实验法/采访法/市

场实验法/需求弹性记录法

二、生产决策（一）投入要素的最优组合：单一可变投入要素的最优运用/

分析总产量、平均产量和边际产量的互相关系/边际收益递减规律

/生产的三个阶段/单一可变投入要素最优投入量的拟定/多

种投入要素的最优组合/等产量曲线的性质和类型/等成本曲

线及其性质/最优投入要素组合的拟定/价格变动对投入要素

最优组合的影响/生产扩展线/规模对收益的关系/规模收益

的三种类型/影响规模收益的因素/规模收益类型的鉴定/科

布一道格拉斯生产函数/生产函数和技术进步/西方经济学关

于技术进步的概念/生产率指标和技术进步速度的测定/技术

进步在产量增长中所起作用的测定

（二）产品的最优组合:产品产量最优组合决策的理论方法/产

品转换曲线/等收入曲线/产品产量最优组合决策的实用方法

——线性规划法/应用线性规划法来拟定公司产品产量的最

优组合范例

四、风险决策决策树方法/计算机模拟/极大极小决策准则/极小极大遗憾

分析决策准则

成本的理论分析/外显成本与内含成本/供分析决策用的增量

五、成本利润成本与淹没成本/成本函数/短期成本与长期成本/固定成本

分析和变动成本/损益平衡分析/损益平衡分析的案例/损益平衡

分析的局限性/奉献利润分析/成本估计

完全竞争的市场结构/完全竞争条件下，公司的短期产量决

策/完全竞争条件下，公司的短期供应曲线/完全竞争条件

六、市场结构下，公司的长期均衡/行业的长期供应曲线/完全垄断的市场

结构/完全垄断条件下，公司的价格和产量决策/垄断性竞争

与公司行为

的特性/垄断性竞争条件下，公司的价格和产量决策

第二章管理知识

管理的定义/管理的基本特性/管理的“载体”一一组织

一、管理的概念/管理的任务、职能、层次/管理的核心是解决各种人际

关系/管理者的角色/管理的科学性/管理的艺术性

二、管理学的特点

管理学的特点/管理的内容和范围/学习管理的重要性

和内容

三、用系统方法学

习和研究管理学

初期管理活动或实践阶段/初期管理思想的萌芽阶段/管

四、管理学发展史理理论形成阶段/初期的管理活动和管理思想/中世纪的

概述管理实践与管理思想/管理学理论的萌芽/有关管理职

能、原则方面/有关具体的管理技术和方法方面

美国出现“管理运动”的必然性及其意义/泰罗与“科

学管理，，理论/“科学管理”理论的重要内容/“科学管

五、管理学的产生理”理论的其他代表人物/法约尔及其管理理论/韦伯抱

与形成负的行政组织体系理论/巴纳德的自觉协作活动系统/雨

果•孟斯特伯格的心理学与工业效率/梅约及其霍桑实

验/行为科学1

运筹学/系统分析/决策科学化/社会合作系统学派/经验

或案例学派/社会技术系统学派/人际关系行为学派/群

六、管理科学理论

体行为学派/决策理论学派/沟通（信息）中心学派/系统

管理理论/权变管理理论/现代管理理论的新突破

第三章科技知识

电子计算机技术/半导体技术/激光技术与光导纤维通讯

一、现代科技知识

/空间科学/遥感技术/海洋开发技术/材料科学/能源科

简介

学/环境科学/信息论/控制论/系统论

二、现代科技的挑高科技时代面临的新课题/“信息高速公路”对挑战/高

战科技M代从观念到行为需要转变

第四章交往礼仪

正式介绍/非正式介绍/自我介绍/在介绍时如何应对/用好交际

一、介绍

的称呼/如何避免称呼的“张冠李戴”

二、交谈交谈的话题/交谈的技巧/交谈的礼节

会见技巧/说话的姿态/说话的禁忌/说话的素材/说话的称呼与

三、会见

话题

第三单元工作能力

第一章能力素质

提高领导工作的效率/有助于树立威望，赢得更多的支持

一、能力素质的

者/减少工作中的矛盾和阻力/增长社会效益和经济效益

作用

纵横押阖的统帅能力百折不挠的意志能力/随机应变的行

二、能力素质的

为能力/游刃有余的协调能力/左右逢源的语言表达能

构成

力/扎实全面的技术能力/不断进取的创新能力

三、能力素质的在实践中增长才干/在竞争和自我否认中增长才干/开拓型

锻炼与培养人才的素质特性

第二章语言能力

说话的秘诀/说话的技巧/说话的能力/说话的艺术/说话的难点

第二章战略决策能力

一、公司经营战略的概念

经营战略的概念/经营战略的特点

及其产生

二、战略管理过程规定组织的使命/制定方针/长期目的和短期目的

三、竞争战略

学会对的地提出问题/问题的抽象过程/关键问题

四、关键性问题分析

图的运用

剖析市场/找出成功者和失败者之间的差别/仅拟

五、关键因素分析

定成功的关键因素还不够

第四章应变与危机解决能力

一、与突发事件和突发事件/突发事件的实质/百事可乐的“针头事件”/

危机突发事件一一危机的先兆

一、应变艺术与领一万个电灯泡的赌注一一商战危机/解决突发事件的方

导艺术法与艺术

例外管理与意料之中的常例/突发事件出乎意料的因素•/

三、意料之中与意

突发事件二机遇/“要迅速查明因素”一一解决突发事件

料之外

的误区种种

四、缓解矛盾，变致人死亡的“安眠药事件”/吃儿片退烧药只能消除

害为利“发热”症状/准确找到突发危机症结/化害为利之术

心理因素一一解决突发事件的基础/避免对西蒙二原则

五、解决突发事件的误解和误用/明知是虎穴，也要往里跳一一解决突发

的原则事件要敢于冒风险

电子专家任总经理的电子公司倒闭析因什么是“内

行”领导/社会学家在法国“走红”一一领导艺术的贫乏

/崇高+“破坏今天”+型知识结构：特有素质/强生

六、领导艺术与应公司：妥善解决“泰莱诺尔”中毒事件/联合碳化物公司：

变素质面对“博帕尔惨案”/“宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善解

决

第五章用人能力

“天同于科学家、艺术家”一一领导行为与目的联系的

间接性/“战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”/摩托

一、目的靠别人来

罗拉总裁辞职之后

实现

二、“动员支丹尼斯：“使人接受远景目的”/动员形式显神通

持”一一普遍合

用的原则

三、普遍原则与特传统的政治动员/传统的欺骗性动员/现代的激励动员/

殊手段一一动员目的激励/评判激励/楷模激励/荣誉激励/逆反激励/许

手段种种诺激励/物质激励/激励中的胡萝卜与大棒

“要么创新，要么死亡”/枯萎的“苹果”一一创新与保

四、“谁赢得智力守

谁就是胜利者”

吉尔福特：人有不同的发明力/发明与风险

五、产出大于投入

的秘密

第六章信息解决能力

信息收集的基本原则/收集动机/系统整理/收集计戈收集

一、信息收集1"

原则

二、信息收集

信息收集的目的/信息收集的特性/信息整理的技术

要术

三、信息收集

人事资料收集技巧/杂志资料收集技巧/书籍资料收集技巧

技巧

四、信息整理袋式挡案整理技巧/文献资料整理技巧/电子资料整理技巧/

技巧照片资料整理技巧/人物资料整理技巧

第四单元经理的谋略

第一章经理领导哲学

一、经理领导哲柏拉图的抱负国/《圣经》的故事和管理科学/管理科学和

学领导哲学

二、经理领导哲

价值优先及价值审查/情感分析及情感控制/经理思维方式

学的研究对象

/经理的人际关系

和功能

三、经理与客体人类共有一个自然界/人类社会趋向一体化/领导与协作/

世界指导与监督

四、远期与近期

目的及其价值/远期目的与近期目的

目的

五、局部与整体先从实例说起/局部与整体的关系

第二章经理价值理论

经理领导活动的正负面价值/独裁、折衷与放任自

一、经理领导行为与价值

流

二、不同行为时空变换的

黑格尔的名言/时间空间阻隔

价值

三、意愿与目的的价值关“斯芬克司之谜”/从建教堂看愿望与事实的矛

系盾

第三章经理主观意识

泰罗科学管理中的理性主义/理性主义与韦伯的科学

一、理性与理性主义

层次理论

二、人性与人道主义

三、先验主义的影响韦伯论宗教信仰/意识形态中的抱负主义和自由主义

第四章经理思维方法

一、就事论事孔德的实证主义/实证方法的具体内容

假说及假说方法/假说的使用/运用假说方法的具体环

二、从推理到求知

节和原则

三、猜测与辩驳波普尔的证伪与试错法/试错法的具体运作

四、下棋的学问博弈论和博弈方法/博弈方法的基本环节

五、发明性思维的特

发明性思维的含义及特性/发明性思维的作用

/占、、、

六、发明性思维的激

非理性因素/经验因素

发

七、发明性思维能力

逻辑思维和发明/联想、想象与发明/直觉、灵感与发明

的表现

八、不能逾矩一一发

独立性原则/求异性原则/跳跃性原则/实践性原则

明性思维的规则

九、发明性思维的窍

相关法/正向思维法/反向思维法/转向法/放松法

门

克雷研究公司：创新思维是公司发展的动力/麦当劳公

司：老“题目”新奉献/通用汽车公司：新环境和新战

十、发明性思维典范略

第五章经理现代谋略

一、谋略思维的真从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维/谋略思维方法

面目的构成和实质

谋略起点：竞争、对抗/竞争、对抗的特点/解决竞争和

二、谋略思维起点对抗的几种谋略思维方式

三、谋略思维的功谋略思维的主体条件/谋略思维的基本特性/谋略思维的

能功能

费尔：四项大决策/李维公司：点纱成金/大荣百货公司：

顾客至上/吉列公司：不断进取/盛田昭夫：奇妙的“U”

形线/贾尼尼：危机关头显身手/威尔逊：先声夺人/波音

四、现代成功谋略公司：金蝉脱壳/奥纳西斯：乘间击瑕/日立公司：当机

思维典范立断/德国大众汽车公司：一反常规/斯洛罗伯公司：适

时调整/成功公司的大胆下注/派克公司：借尸还魂/戈苏

塔：大筑债台，负债经营

第五单元经理领导权力

第一章经理权力运用

领导权力的含义/领导权力的特性/权力运用条件/权力

一、权力运用原则运用的一般原则/影响权力运用效果的因素/权力运用技

巧

如何在公司中寻找“无”/如何发明运气/重新考虑该如

何做/运用时间发明权力/接受额外的任务/掌握积极/发

明权威的气氛/发明自己的传奇/表现个性和权力/适度

的距离感/成为主宰/强调自己的权威/以攻为守/强制的

二、实用权力操作必要与风险/如何运用强制力/力量对抗/借力使力/奖励

窍门展示权力/象征性奖励/象征物、运气和权力/劳有所获/

倾听是金/提高警惕/建立自己的资料库/有效的假象手

法/在自己的领地上作战/派系斗争中的平衡/外交家的

手法/当属下的外交艺术/危险的责任承揽/反复的力量/

如何解决会议/说最后一句话的人赢

第二章经理施控与被控

一、权力的被控方式权力制约/场力控制/信息控制

二、控制下属权力的方法与

权力制约方法/场力控制方法

艺术

三、权力分派的含义及其意

权力分派的含义/权力分派的意义

义

金字塔式/职能式/直线职能式/矩阵式/关联分

四、权力分派的方式

权式/授权

职权一致、责权对等原则/层级分明、权责明确

五、权力分派的原则原则/分派适度、系统优化原则/择人任事、量

才授贤原则

第三章经理权力管理

一、权力管理的必

要性

二、权力管理的基实质上的制约一保证性/管理中的相对一绝对性/组织

本特点上的系统一一互动性/分层次管理的原则

要注意行使权力的主客观条件/要分析权力行使的动机

三、权力管理的方和效果/要建立用权实绩的管理档案/强化管理手段的

法与艺术可操作性，把“管权”与“管人”结合起来

合理的授权：实现领导目的的需要/合理的授权：满足

四、合理授权的重

下级的自感/合理的授权：提高领导效率的需要我归属

要性

口头授权与书面授权/随机授权与计划授权/个人授权

五、授权的类型与集体授权/长期授权与短期授权/逐级授权与越级授

权

六、授权的程序细分责任/授予权力/监督检查

适当原则/可控原则/带责原则/信任原则/整体原则/考

七、授权的原则

绩原则

八、授权应注意的要选好“受权者”/要谨防“反授权”/要防止授权失衡、

问题失控/要防止“弃权”的现象,把邂必要的权力^“困

事择人，视能授权”

不该决定的问题，擅自决定/不该管的事情，插手管理

九、“越权”的表

/不该执行的任务，越俎代疱

现

十、“越权”的危有害于工作的正常秩序/有害于调动积极性/有害于团

绡/有固于本职工作的完毕

十一、防止“越明确职责范围/进行一级管理一级的教育/为下属排忧

权”的方法与艺术解难

十二、纠正下属先表扬后批评/维持现状，下不为例/因势利导，纠正1

“越权”的方法与错误

艺术

十三、防止和克服

自己“越权”的方与“越权”有关的问题/提高权力的自控能力

法与艺术

第四章经理权力转移

权力转移是调动下属积极性的客观需要/权力转移是

加强协作和信任的客观需要/权力转移是摆脱事务主

一、权力转移的必要

义，集中精力抓大事的客观需要/权力转移是填补才

性

干局限性，发展自身“外脑”的客观需要

二、权力转移的形式向上级转移/向下级转移

有组织、有计划、有秩序、有环节/平级转移/始终尽

三、权力转移的原则

责/适时收回

因事择人，视能转授/掌握有效的控制方法/对的平衡

四、权力转移的方法

各方面关系

与艺术

第五章经理人事策划标准

树立经营理念/公司发展原则/确立人事政策/制定人事

一、人事策划基本

管理计划/人事计划的重要性/人事管理计划的内容/制

标准

定人事管理计划的时间与程序/编写人事管理计划的标

准/编写人事管理计划的要点

二、人事策划基本人力资源分类法/人力需求预测法/人力供应预测法/人

方法力资源拟定法/工作分析法/职务设计激励法

第六章经理组织管理标准

・、组织管理标准人事组织特性/人事组织功能/组织干部素质

公司组织结构设计图示/公司组织结构设计原理

二、组织结构分析

/公司顾问体系

三、人事管理编制标准比例定员法/岗位定员法

第七单元经理工作检测

第一章经理职责检测（一）

行为准则/工作态度诊断/工作行为诊断/工作计划诊断/业

一、执行工作分

务执行的自我诊断/与成员合作的自我诊断/职责合作诊

析

断/职责履行诊断

行为准则/领导作风诊断/领导策划诊断/领导目的诊断/领

二、领导作风分导艺术诊断/领导风格诊断/领导魅力诊断一/领导魅力诊

析断二/领导魅力诊断三/领导魅力诊断四/领导协调诊断一

/领导协调诊断二/领导能力诊断一/领导能力诊断二

行为准则/沟通态度诊断/沟通方法诊断/与上司沟通诊断/

三、外交沟通分与部属沟通诊断一/与部属沟通诊断二/与部属沟通诊断

析三/与部属沟通诊断四/与部属沟通诊断五/沟通行为诊断

/沟通能力诊断一/沟通能力诊断二

四、辅助上司分行为准则/辅助态度诊断/辅助方法诊断/报告与情报提供

析自我诊断/辅助关系诊断

第二章经理职责检测（二）

一、解决问题分行为准则/解决态度诊断/解决方法诊断/解决要点诊断/宣

析