定制化需求管理团队的构建

摘要本文在构建快速响应客户个性化需求的研发体系的基础上，基于精益思想、并行工程、成本控制理论、质量管理理论、市场管理理论应用于订单销售配置的标准化，通用化过程中，建立定制化的订单销售配置体系，并借助信息化手段固化管理流程，将市场营销、技术研发、采购、质量等工作环节前移，在销售配置管理体制上进行高效协同工作，在快速满足个性化市场需求的同时，提高订单质量，规避配置风险，促成销售订单快速成单、快交付，拉通产供销研管理链，形成综合竞争力，提升客户价值。关键词：精益思想并行工程成本控制理论质量管理理论市场管理理论1绪论1.1选题背景及意义1.1.1是适应国家新能源汽车发展战略规划的需求国务院印发《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》中，特别强调要把握全球能源变革发展趋势和我国产业绿色转型发展要求，大幅提升新能源汽车和新能源的应用比例，推动新能源汽车、新能源等成为支柱产业。并在《中国制造2025》提出“节能与新能源汽车”作为重点发展领域，明确了继续支持电动汽车，提升动力电池、驱动电机、轻量化材料、智能控制等核心技术的工程化和产业化能力，形成从关键零部件到整车的完整工业体系和创新体系，推动自主品牌节能与新能源汽车国际先进水平接轨的发展战略要求。随着国家政策和市场环境的变化，一方面给新能源汽车企业带来了良好机遇；另一方面也将助推了新能源汽车的国际化竞争，汽车产业的研发技术创新与管理创新体系支撑尤为重要。1.1.2是应对市场竞争和差异化市场需求的需要A公司产品结构复杂，车型众多，有12大技术平台、123款车型；客户定制化需求多、90%的订单车是ETO/ETO+；订货多为小批量，每批订单不超过100台、最少的订单只有3台；要求的交货周期不超过30天，关键零部件的采购周期不超过20天；新能源汽车关键零部件采购成本高，但国家的新能源汽车补贴不断压缩，成本压力巨大；公交客车对车对运营安全性、可靠性及质量要求高。客车市场竞争是全方位的竞争，谁更能满足用户需求，给客户带来的价值更大，谁的客户满意度就会提高，竞争能力就会更强。因此，订单的交付响应速度和质量往往是影响订单成败的一个重要的因素。企业只有依靠丰富多样的产品，对市场进行细分，形成细分市场的产品优势，尽可能满足客户的定制化需求，才能赢得更多的市场份额。在产品质量、价格基本相当的情况下，快速生产，快速提供产品的能力成为企业生存的关键。如客车企业提供的销售菜单配置不行，客户就会自己点单，而指定配件现象多会造成产品的低品质、低可靠性，同时造成客车企业的低效率、高成本，如此形成恶性循环。传统的销售管理模式无法适应这种挑战，必须创新能够快速响应客户定制化需求的数字化菜单式管理模式。1.1.3是促进企业转型升级的必然选择随着新能源汽车补贴持续压缩，原材料、劳动力等要素成本不断攀升，挤压企业盈利空间、经营风险加大，新能源汽车产业终将迎来后补贴时代和微利时代。同时，客户需求不断变化，产品品种持续在增加、批量减少、交货期变短，为满足客户不断变化的需求，企业运作效率下降，生产计划变更频繁，部门间协调越来越困难，产能下降，在制品及存货越来越多，新产品开发与市场需求之间的矛盾不断激化，紧急订单增多，造成交货期得不到保证，产品质量稳定性变差，进而造成销量下滑，企业利润减少，一系列的矛盾演化聚焦在定制化的销售配置菜单上。因此，实施满足客户定制化需求的数字化菜单式管理，是提高企业应对困难和挑战能力的有效途径，是提升企业实现稳健经营的必然选择。1.2文献综述本次研究查阅了众多的文献资料，首先对企业成本的整体管理对策进行了文献研究，查阅了2006年任翔著作《定制化生产的作业成本及管理模式研究》，文章指出：根据定制模式既是产品定制又是价格定制的特点，研究产品生命周期成本预测与订单价格的关系，提出价格定制的概念模型。并在产品生命周期成本和客户经济价值分析的基础上，给出价格定制的成本数量关系式。还查阅了《“定制化管理工作法”的构建与运作》，该文指出：做好协议库存匹配执行与超市化采购应用工作，对于持续拓展集中采购范围，推动省公司信息化管理水平再上新台阶具有深刻意义。针对汽车行业这一特点，首先要调查清楚行业规律，查阅了刘洋，陈传灿，马钧著作的《浅谈大规模定制化生产对我国汽车销售行业的影响》，文章指出：大规模定制将大规模生产和定制化两个矛盾融合起来，能够解决汽车产业面对市场多样化、规模冗余大的问题，是理想的未来生产模式。对于这种新的生产模式，不仅要研究如何落实和实现，也要充分预估其对产业造成的影响。本文从大规模定制的特点与我国汽车销售行业的结构出发，就大规模定制对汽车销售行业和汽车企业竞争优势可能产生的影响进行了研究和预测。闫忠在《浅谈我国的汽车营销模式及发展趋势》指出：随着汽车市场的不断更新发展，传统的汽车营销模式已不能满足企业的发展需要。在日益激烈的市场竞争的环境下，分析市场销售模式，总结在当前市场销售模式存在的不足，从而有效的预测市场的发展方向与趋势。1.3研究方法1.3.1文献研究法文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。通过查阅关于“定制化需求管理模式”等方面的文献，了解研究了汽车行业发展及营销过程中的问题，并以实际的管理方法作为研究的切入点，为企业的成本控制提供新的企业管理改革思路。1.3.2个案研究法个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。本文结合A汽车公司实际案例分析，对汽车行业管理模式进行调研，最终总结出此文。1.3.3经验总结法经验总结法是通过对实践活动中的具体情况，进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经验的一种方法。本文总结了A公司汽车营销生产业务流程的实际案例，最终总结归纳出一套新能源客车定制化需求管理模式。2定制化需求管理团队的构建2.1组织体系为助力企业营销高质量、快速获单，切实提高企业整体运营效率与质量，成立销售配置体系专项推进管理领导工作组和执行工作组。决策层人员的工作是确保企业在市场上有正确的产品定位，保证项目资源和项目推进可控。一是明确企业推进意向订单管理的指导思想、总体目标、实施步骤；二是不定期召开专项工作实施会议，研究、部署和检查专项工作；三是负责审批推进过程中的评价及激励结果。一是订单业务流程组，负责意向订单录入、维护、评审、变更、撤单，订单分类运营、异常响应、统计分析等业务流程规则制定；负责推进订单过程指标与结果指标绩效评价管理。二是基础数据采编组，负责产品目录、产品平台、配置数据、配置规则、基准价格、产品认证、规则测算等基础数据的采编与系统录入、维护升级工作。三是移动业务执行组，负责执行意向订单信息创建、信息更新、赢率转化、信息管理采集分析等，负责各大区的业务指导与培训工作；负责CRM、数字化菜单配置系统、管理视窗、移动业务的信息化开发与优化实施，负责订单基础数据库的搭建与平台维护。2.2思路与实施路径总体思路是组织策划、优化管理、协同创新，深化精益管理、强化氛围营造改善文化。实施路径：一是按照“整体规划，分步实施”的原则，搭建企业级的协同工作平台，实现对产品基础数据的数字化管理，为销售快速配单、快速报价、产品设计、工艺和制造协同提供平台支撑。系列车型以基准车型为平台，建立起定制化需求的数字化菜单式配置选装模块系列，从而减少因变型订单增多引起的BOM数据复杂变更，做到多部门工作协调，流程顺畅。二是优化管理，沿用快速响应客户定制化需求的研发体系，规范订单评审流程及问题关闭机制，以对项目和订单技术准备工作进行有效管理；优化销售与客户、订单评审、订单设计、工艺及生产、质量物流等部门的配合程序，加快工作节奏，缩短客车交付时间；持续优化客车销售成单和交付周期，对客车意向订单进行管理前移，如新物料开发、提前设计等，对确定订单过程进行全面的合理的管理。三是协同创新，建立定制化客户需求嗜好档案，合理的销售配置更接近客户心理，同时引导推荐客户采用企业标准的配置，倡导企业知识重用机制，减少低水平重复设计，降低产品开发成本，形成定制化需求中规模化效益。2.3模式构建目标目标是为在完全定制化的客车行业中研究探索出满足客户定制化需求的数字化菜单式管理模式。通过推进定制化的销售配置专项工作，充分衔接订单线与产品线的关系，构建市场与研发的纽带。为产品销售管理提供技术支持，提高企业对市场快速变化的反应能力，增加客户满意度，提高企业竞争力。同时，以打通模块化设计、零部件标准化为基础。在基于客户定制化模式下，产品设计是面向产品族和产品平台的，利用模块化构件和标准零部件，可以减少产品定制部分，实现规模经济；利用模块化构件配置和改型技术大幅缩短产品交货提前期，减少定制成本，实现产品的定制化与范围经济。3定制化需求管理模式构建的主要措施3.1推进数字化精益化的订单管理，提高客户满足度3.1.1建立客户订单全过程管理信息系统通过引入产品生命周期管理系统（PLM）、生产过程管理系统（MES）等先进的现代化管理系统软件，同时进行系统间的资源整合，开发适合企业特性的管理模块，可以使管理强度大幅降低，流程运转速度得到显著提升。例如，通过系统将工艺路线、生产计划有机的结合起来，车间员工按照既定的生产节拍进行生产，工位工作结束后刷卡报工，出现异常后分类别刷卡上报，系统会根据程序向工位相关责任人发送短信，使异常得到第一时间解决，生产节拍和异常情况都可以在系统内一目了然的显示出来，管理人员可以通过系统界面很直观的了解车间实际生产情况。通过班组工位制建设模块的开发，将员工点检、个人信息、工位派工、5S安全点检、工位物料BOM、设备工装台账等多方面信息集成到一个模块中，使员工的日常工作得到简化，同时利用该模块，减少了表单的填写，节约了资源，整合了工作内容。3.1.2推行工位制节拍化生产流水线生产方式为持续完善工位制节拍化流水线，彻底拉通产供销各环节，公司以工位制节拍化生产为基础，通过对工位制思想的分解重组，辅以现代化的管理系统，将传统单一的工位制节拍化生产流水线发展成工位制节拍化生产物流流水线，从而进入到工位制节拍化管理流水线发展阶段，并在全企业范围内形成覆盖，成功建立精益安全工位试点，并通过调整车间布局，完善作业人员分工，优化工作内容，使工序作业流程化，消除调检车间等原有的工位制死角，实现工位制节拍化管理全面覆盖率。同时，对工位制管理的发展延伸使设计体系、仓储配送体系均得到提升，通过工位责任制的建立，使技术、工位、采购、仓储、配送、检验流程作业全部按工位制进行，由对应工位的工位长负责，建立了工位出图计划、工位物料计划、工位供应商发货计划等工位计划，确保流程畅通。3.1.3完善订单异常管理工作机制为发挥工位制节拍化生产流水线的最大生产价值，企业完善了订单异常管理工作机制。异常快速响应系统的推进策略由安灯系统、逐级汇报流程、鼓励到现场、层会再确认四部分组成。一是建立安灯系统，即让大家在有异常情况发生时学会报警，通常做法包括举手，报告，亮灯等。二是建立逐级汇报流程，规定出在哪种问题出现时先告诉谁，再告诉谁的顺序，并加上时间间隔。三是鼓励到现场，要基于最真实的情况做出最正确的分析和判定。异常快速响应的流程动作主要分为六个步骤：异常接收、确认、处置、升级、关闭，以及再发防止。一是异常接收，当生产线员工触发异常时，相应的负责人要立即赶到异常发生工序。二是异常确认，先听取当时人讲述异常内容，并对现场产品、设备进行确认。三是异常处置，在现场确认之后判断要怎样处理，并对作业者给出工作指令，是继续还是等待或停线。四是异常升级，从判断的结果来看，是否要自己处理，还是向上级报告。当向上级报告之后接受指示，在这之后就是主管的责任了，重复组织高一层级的异常关闭协调工作。五是异常关闭，处理完了之后，向作业者传达内容，提出注意事项，并向同工序的员工进行指导；如有问题的话，可再次亮灯。六是再发防止，改善是否必要，标准改进是否必要，与上级商谈后实行。3.1.4完善下单后的客户体验，提升客户满足度通过数字化菜单实现订单配置匹配和互斥性，并实现订单配置的点选。数字化菜单通过接口把订单配置选项和选项值传入。模块是构成产成品的配置单元，由一个或多个零部件按其结构、功能、装配关系组成，代表一个或一组实体，模块的划分是把汽车零部件按其功能和结构关系进行组合与分类，形成若干模块，然后通过模块的组合来表示各个车型、总成的结构关系。经过划分后，超级BOM结构各专业分工更加明确，层级结构清晰明了，有效保证BOM维护过程中的准确性。经过细致的专业分工，超级BOM转换成订单BOM后，各专业维护订单BOM时只需在对应的功能分组里维护好模块，多个不同的设计专业可以同时维护一个订单BOM，实现了订单BOM的并行设计，有效减少设计周期，缩短订单的交期，提高客户满意度。3.2实行数字化市场调研分析，形成市场营销规划方案实施数字化管理调研的数据来源主要是由营销部门市场需求调研、行业大数据库和地方交通规划政策三个方面组成，总体的做法是依据数据化管理调研数据，从中发现市场差异化的需求、再分析和归类总结提炼题、形成基于企业有限的资源现状输出解决方案、输出跟踪计划和方案实施执行机制。企业为规范市场调研工作、提高市场调研的效率，保证调研结果更好地指导业务战略、营销活动、销售活动和技术研发工作，最终建立以市场为导向的经营、决策体系。调研工作主要包括：市场调研立项审批、调研活动实施、调研分析报告评审输出结论、综合输出年度营销规划方案四项做法。3.2.1有利于更好地实现企业的经济效益根据近两年已经完成的调研活动，判断是否已满足调研内容和调研区域的要求，对调研项目进行评估，确定是否立项。确定立项则需营销部门申请填写《市场调研项目立项审批单》，由市场营销部经理审核，经销售总监批准后方可实施。一是评估后对于可以立项的调研项目，由市场营销部经理审批后，提交销售总监进行审批，审批后反馈给调研需求部门。项目费用由调研需求部门承担，预算费用审批按企业授权体系要求执行。二是评估后对于不予立项的调研项目，市场营销部在《市场调研项目立项审批单》上不注明不予立项的原因，反馈给调研需求部门。对于不予立项的调研项目，如果是因现有资料能够满足调研需求部门的要求，由市场营销部负责向调研需求部门提供相关资料。如果需求部门认为市场营销部提供的相关资料无法满足工作需求，需与市场营销部进行沟通后，如双方认为有必要可重新填写《市场调研项目立项审批单》，提交市场营销部。如果是因通过调研不能满足需求，市场营销部与需求部门共同探讨其他解决方案。3.2.2市场调研活动实施由市场营销部确定外部调研的合作咨询伙伴，并向调研合作咨询伙伴提供项目简介。外部调研公司向市场营销部提交《市场调研计划书》。市场营销部与调研需求部门共同审议外部调研咨询公司制订的《市场调研计划书》，并将确认后的《市场调研计划书》提交市场营销部经理批准。批准后，按公司合同管理的项目规定签订合同，而后实施调研。外部市场调研活动结束后，由调研公司提交相关调研资料，并形成调研报告。市场营销部可以协调多个部门人员，组成调研项目组，共同参与并完成跨部门的调研项目。3.2.3调研分析报告评审输出结论市场营销部经理组织相关部门对《市场调研报告》，结合企业内部的市场订单数据库进行评审。由调研报告完成人进行汇报讲解。重要度高的调研项目由市场营销部经理、销售总监和调研需求部门共同输出《市场调研评审表》，其余调研项目市场营销部经理和调研需求部门共同输出《市场调研评审表》。由评审会议确定市场调研报告分发、共享的范围。进行市场调研时都要输出《市场调研项目立项审批单》、《市场调研计划书存档表》、《市场调研报告存档表》、《市场调研评审表》。3.2.4制定营销规划方案营销规划方案是依据各调研分析报告结论，再结合历年市场保有数据，制定数字化营销规划方案。在每年12月确定次年度主销车型明细，管年内原则上不进行调整，政策变化或大的市场变化等特殊情况除外。通常主销车型选取的原则有：一是主销产品系列数量不超过全产品系列的20%，主要以对各细分市场的主流合理需求覆盖为主，拉开米段差距，同时针对同一细分市场需求原则上不能同时出现多个主销车型；二是结合产品技术平台、工艺平台规划和划分原则，选取一年内不会淘汰且相近的产品技术、工艺平台系列产品，支撑规模化运营的需要；三是结合历史销量、下年度产品销售规划，以及最新销售预测确定各产品线主销产品系列数，总量支撑主销车型销量占比达标；四是对于同一细分市场，主销产品选择优先选择往年预测销量大的产品，若销量基本持平则优先考虑新产品；五是主销产品确定后原则上管年内不在进行调整，因国家重大政策或者其他外部因素外可进行微调。3.3通过数字化模块化设计，形成营销标配菜单3.3.1搭建数字化设计平台通过以数字化菜单式管理作为技术转型、制造能力提升和经营市场能力提升的监控抓手和中间环节。向前管理技术转型，考核配置的覆盖度、先进性和对客户需求的满足，最终实现形成成熟配置且有竞争力的产品，实现规模化销售；向后是对销售的管理，推动，促进业务队伍提高引导、推销标准化、平台化、模块化产品的能力。数字化菜单式管理下的设计平台工作运行原理是从客户需求订单开始预测，对系统产生的客户需求订单进行聚类，将大批量的订单转化成几类相同或相似的类订单，以此作为基础再据映射关系采取本体菜单式配置，实现基于客户需求的产品配置。主要包括用户层、应用层、功能层、数据层。其中数据层有：配置规则库、历史数据库、产品线数据库、资源数据库和零部件数据库；功能层有：需求量决策组件、产品簇设计组件、生产排程组件、定制化需求组件、订单处理组件；应用层有：定制化需求管理、产品结构管理、需求预测管理、零部件结构管理、产品簇结构管理、产品簇更新管理、产品生产管理、数据库管理。在数据层的支持下，通过运行功能层组件，调用数据库中的数据，来形成营销标配菜单。在满足客户定制化需求的基础上，通过各数据表及表间的关系将数据库的设计尽量简化。数据库的管理采用逻辑级管理和数据级管理两级模式。3.3.2应用平台进行模块化设计通过建立数字化设计平台，可以确保数据的完整性、借用件的有效管理和数据变更管理，从而缩短新产品设计准备周期与变型设计准备周期，为汽车产品的数字化菜单式管理提供统一的数据模型环境。平台应用模块化设计的三个主要特征：第一，模块具有相对的独立性，可通过对其进行单独设计、制造、修改和存储，便于由不同的专业化企业对独立模块分别进行生产；第二，模块具有互换性，模块通过标准化完成各接口部位的结构和尺寸参数，并可实现模块间的互换，使模块能满足不同产品的需求；第三，模块的通用性有利于实现不同产品之间的模块通用，实现跨系列产品间的模块通用。模块化设计的平台应用关键在于系列化和组合化。系列化开发是将具有相同的功能、工作原理和制造方法的产品集合起来，将产品的主要参数（型式、尺寸、基本结构等属性）做出合理的定义与分布，以协调同类型产品和配套产品之间的关联关系，来满足不同客户的需求。系列产品的开发步骤首先是确定基本型，然后确定相似类型、参数和尺寸级比，最后形成产品的主结构和各种图文档。产品的组合化管理是通过不同的结构块合理的组合而实现不同功能的技术对象（整机、部件或零件）的过程。由于组合产品中的结构块被划分成不同的参数等级，因此其结构块也定义为产品系列。产品组合化开发的步骤首先是明确产品需求、划分产品结构，然后确定产品各功能的作用、选择方案（匹配逻辑），最后形成产品的主结构和各种图文档。产品模块化策略旨在通过不同的产品功能模块的开发以及不同的模块进行配置组合形成新的产品满足市场需求。3.3.3利用平台形成营销标配菜单营销标配菜单是基于产品平台为基础，根据自身产品和供应链特点来筛选出的产品标配参数，注重产品的性价比和实用性来满足不同客户定制化需求。标配菜单的形成是以数字化产品数据库为底层支持，产品BOM为组织核心，把定义最终产品的所有工程数据和文档联系起来，对产品对象及其相互之间的联系进行维护和管理。主要做法从以下四个方面：（1）对产品数据资源及其使用权限进行集中管理。随着国家新能源法律法规的健全，对产品的要求越来越严，因此产品每年以50%的速度在持续升级，产品数据资料不但非常庞大，而且种类也极其繁多，并且各种不同类型的数据相互关联，为了保证各部门数据的准确和产品各部分之间的关系一目了然，就必须对产品数据资源及其使用权限进行集中管理。（2）确保统一管理产品生命周期内全部数据的有效性。因为在设计制造及维修服务过程中，产品数据经常会根据需要发生各种各样的更改。而产品数字化菜单配置不仅要保证当前数据的有效性，而且还要将整个产品演变过程历程记录下来。（3）通过数字化菜单能使企业获得灵活的产品定义并能提供给用户关心的各类型产品的配置信息。大多数能令用户满意的产品是用户根据自己的需求和特点自己配置的产品，而用户的需求又都是千差万别的，要满足用户的可选性，这就使配置变得非常复杂。通用产品系列和个人化配置工具使企业能提供定制解决方案，多种可能解决方案的评估能协助客户确定最适合他们需求的配置。（4）要有灵活的产品数据配置功能。在企业的实际生产制造中，为了降低成本，就必须要求零件能够灵活地替代，并且尽量选择标准件，或者根据实际情况，尽量选择最低成本的替代品来满足实际需要。而通过进行定制化配置，能够加快定制产品的开发进度，大大缩短了产品交货时间，改进了产品的解析过程。其目标是能够配置出最多的产品类型，而需要最少的零件数。3.4依据菜单需求，优化配置资源3.4.1依据菜单需求、产品规划、政策法规等实施进退机制车型配置进入菜单的原则，首先是对于设计公告、环保、3C、燃油限值报告和等级的国内配置必须满足才能进入车型配置器；其次，在过去1年内订单特改频次≥5%（订单个数维度）或特改频次≥5次，两者取大值，且进入数字化菜单以后保证5次/年以上（订单个数维度）；再是，市场调研或对标或从其他渠道得到的信息提炼出来的配置，可提前于市场需求进入数字化菜单，且保证以后订单使用5次/年以上。车型配置退出菜单的原则，一是车型配置停售；二是对于因法律法规、国标或行标的改变而导致无法再使用的配置，则必须退出数字化菜单；三是对于因结构或其他方面的改进，确定永远不再使用的配置；四是对于15个月以上流量为零的国内公交车配置。数字化菜单回顾管理原则，一是数字化菜单在1-3各月内没有被选用，主要指新增模块，作为观察，不做分析；二是数字化菜单在3-6各月内没有被选用的，要做分析，分析结果是要么保留现状要么调整为“储备”；三是数字化菜单在6-24个月内没有被选用的，则调整为“储备”；四是数字化菜单在24个月以上没有被选用的。3.4.2根据营销规划进行成本、供应链、生产资源的优化配置数字化菜单是直接与客户进行信息交流的工具，它能根据客户的定制化需求配置出客户真正想要的产品。如何优化好菜单，这就要形成系统的管理方法，推进产品向成熟、集中、标准转变，并强化销售数字化菜单应用，提高产品和配置的集中度、适应性及产品竞争力，分层分类实施产品标准化管理，控制数据源头，确保“数出一门，全厂共享”，实现产品设计数据与工艺数据、订单与生产计划数据的传输与共享，提高信息传递效率及准确性。其做法有两点：一是建立区域销售配置需求数据库。在过往的基础上，按照产品和配置两个维度将区域需求进行全面扫描、审计和分类整合，识别出定义产品的关键需求要素和影响配置满足方案的需求要素，建立起市场需求与配置的对应关系，形成能真正支撑产品开发完善的区域销售配置需求数据库，促进区域销售配置的竞争力提升。二是销售配置分类管理。基于产品的平台化、模块化和零部件的通用化，从细分市场、特殊区域和大客户三个维度对市场需求进行对应功能配置的匹配，打通从市场需求→功能配置→最佳技术解决方案对应的关系，实现从技术的被动满足向提供最佳技术解决方案的主动响应转变；对不同细分市场的产品进行分层分类管理，通过新产品全配置策划，管住新设计产品的标准化；通过全配置审计和整合，逐步缩减配置，对现有老产品进行分步分类实施标准化管理，推进已上市产品的标准化。3.4.3对标配实施精益选配，瞄准大客户需求，更加精准为了更好的对标配实施精益选配，在瞄准大客户需求时，企业的做法有以下四个方面：立体式客户关系分类、内部分层分类责任到人、摸清需求进行闭环管理、大客户需求专项攻关。（1）按立体式客户关系分类。决策层关系式客户关系分类的核心，根据决策链核心决策人对企业的支持比例，进行细分；管理层关注实际运营业绩，能够影响决策人的决策，根据管理层对企业产品、服务的认可，进行细分；使用层的产品服务使用体验，能够影响管理层的认识，根据使用层对产品、服务的认可，进行细分。（2）分层分类，责任到人。从客户规模、客户关系等维度，对客户进行分类管理，并对应不同的管理层级，将客户关系维护、销售表现提升等工作责任到人。（3）摸清需求进行闭环管理。摸清客户黏度采购需求，分析制定年度销售目标和策略计划并细化到月，过程中持续了解客户采购需求并开展攻关活动，通过周度/月度的监控和回顾改进，推动客户销售目标的达成；同时各职能部门结合业务需求开展一系列营销活动、高层互访活动，并通过产品交付、售后服务等相关配套优惠政策，促进大客户关系的持续改善。（4）大客户专项需求攻关。针对占有率较低或有下降的风险、客户关系比较薄弱或存在障碍点的年度采购量较大的客户，建立公司/大区层面的专项攻关机制，制定单客户突破政策，月度向销售总监汇报执行情况，通过高层级资源的投入予以挽回或实现突破。通过上述的具体做法更加精准瞄准大客户，有效保证了菜单配置从标配向标配升级的准确性。3.5加强客户体验互动，实现引导式销售3.5.1运用信息化平台丰富客户体验互动数字化菜单式管理模式打破了陈规的营销模式，开辟一种完全以满足消费者需求为依据的营销模式，不仅适应了时代的需求，而且为企业带来了效益。客户可以通过数字化菜单向工厂下订单，工厂也可以通过数字化菜单向客户下订单。运用数字化菜单省掉了很多中间环节，使企业运作简便方便的同时也给企业创造了效益。数字化菜单将大规模重复制造过程巧妙地与研发平台整合，协助企业把满足客户需求、定制化产品的战略目标落实到每个细节，实现将客户、销售、设计和生产统一在一个平台，把用户需求准确地传递到企业设计和制造部门，并以订单方式实现端对端的对接，提供了快速满足客户需求的便捷途径。数字化菜单式管理丰富了客户体验互动，通过信息化平台实现的主要价值有：为客户提供智能的产品配置选择专家知识引导的交互式销售订单应用体验；将终端客户需求转换为产品配置选项，满足多样化客户需求；缩短产品的交付时间，提高订单履约率；支持统一的多区域或渠道订单配置模型；满足企业为客户提供定制化服务，提高客户黏度。3.5.2优化销售菜单集中度和适应性围绕区域销售配置适应性及集中度管理。将区域销售配置适应性管理从过往的“不出现适应性问题”的底线标准向提供“更有竞争力的区域适应性配置”的目标推进，实现销售配置适应性进一步提升。以抓好“主销车型销量”和管好“标准产品推广效果”为工作目标，提升订单分类。在保障产品和配置不出现适应性问题的情况下，提高产品的配置集中度，实现规模化销售成熟有竞争力的三化产品的目标。区域销售配置集中度管理。以“区域产品目录管理”为主线，以“三级引导管控模式”为抓手，重点推进区域产品组合策略与区域价格策略结合落地，强化区域产品规划职能，实现区域产品组合策略与大区销售目标对接，为大区任务达成提供产品支持保障。同时，通过持续细化区域产品目录至地市级，实现客户经理与区域产品目录的一一对应关系，提升针对性。提前结合市场需求制定更合理的主销车型和标准化车型配置方案，过程持续的培训宣贯和实战演练强化业务认知，并为其提供实用的系统引导方法和工具支持，严格管控目录外产品销售，帮助其提升“主销车型销量”和“标准产品推广效果”，实现销售配置集中度提升。区域销售配置适应性管理。在过往的数据基础上，以“区域销售配置需求数据库”为基础，在做好区域适应性配置约束的前提下，通过前期应用方案效果跟踪验证，持续推进区域适应性配置优化，将区域销售配置适应性管理从过往的“不出现适应性问题”的底线标准向提供“更有竞争力的区域适应性配置”的目标推进，提升销售配置适应性。3.5.3引导销售，推销商品供应价值，减少点单率通过数字化的需求数据，结合客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80%需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。事实上，很多客户的定制化需求是没必要的，他们自己也不知道对客车做这样或那样的修改是否有必要，有时只是看到别人的车好，就要做成同样，而这样却影响了企业的生产成本和供货速度。所以，企业提出要主动引导客户需求，减轻供应链的负担的总体思路。根据引导客户需求的目标，将整个供应链模式分成“MTO(面向订单生产)、ETO（面向订单设计）、ETO+”等3个类别。MTO是指客户订单购现有车型，或是不需要重新做设计、大量修改就可以投产的车型，这种订单可以迅速投产并完成交货。用MTO模式生产的订单，可以预先生成比较准确的物料计划以提高采购效率，且因为是成熟产品，客车的质量、安全性也比较高。ETO是指需要大量改动产品设计的订单，需要重新设计、新采购开发或定制零部件，交货期普遍比较慢，供应链管理比较复杂。ETO+则是指需要改动底盘的订单，它需要重新做客户的安全及质量测试，基本等于重新设计一个新车型。企业现阶段制定的目标是，60%的客户需求都用MTO模式来满足，30%由ETO模式来满足，尽量避免10%E