德龙公司总部考核和薪酬方案

2004年8月某著名企业

总部考核和薪酬方案北京某某著名企业2004年8月2004年8月项目进度012345确定项目开展思路试点方案设计5月11日8月11日678910111213职位分析组织梳理优化考核方案薪酬方案烧结厂炼铁厂炼钢厂轧钢厂总部2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致组织目标全面实现组织目标部分实现低高高低组织目标偏离组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性2004年8月组织业绩评价和个人绩效考核的关系职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2004年发展策略部门宗旨部门职责工作流程职科室责岗位职责个人绩效考核2004年发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按科室分解按时间分解岗位工作目标科室月度工作目标按职责分解部门业绩评价公司业绩评价三级绩效管理体系2004年8月建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来公司战略目标公司部门职能战略目标分厂经营管理目标公司年度经营计划公司部门年度工作计划分厂年度经营计划高管人员公司部门个人工作计划总部中层管理人员员工分厂领导分厂中层管理者分厂员工业绩评价体系员工考核体系2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月相关术语定义释义业绩评价对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程评价每次进行评价所经历的时间跨度评价组织者组织业绩评价的组织评价执行者评价主体，执行业绩评价的组织被评价单位评价客体，业绩评价的对象评价指标能够客观体现被评价单位的主要产出结果的指标评价表对评价执行过程所涉及到的相关要素（主体和客体、评价指标、评价）进行界定的标准化文书评价目标对评价指标的具体目标值2004年8月业绩评价的组织分工董事会公司整体业绩评价的评价执行者审批公司整体业绩评价表和业绩评价管理制度业绩评价委员会各分厂和处室业绩评价的评价执行者委员会成员总经理、副总经理、财务总监董事长助理、总经理助理职责审议业绩评价管理制度审批各单位的业绩评价标准（评价表和量化办法）对各分厂和处室进行业绩评价2004年8月业绩评价的组织分工企管处业绩评价组织者主要职责编制业绩评价管理制度根据年度经营计划确定业绩评价指标的目标值编制公司及各单位业绩评价表组织调查和汇总各类评价信息汇总和计算业绩评价结果相关处室业绩评价支持单位，包括各分厂、人力资源处、财务处等主要职责组织调查各类评价信息提供评价信息2004年8月总经理董事会相关职能处室企管处各分厂撰写年度工作总结报告组织获取公司的业绩信息提供公司的业绩信息提供公司的业绩信息总经理在评价委员会上做年度工作总结根据工作总结和评价信息进行评价打分统计评价得分，得出评价结果统计分析业绩评价所需信息业绩评价结果应用公司整体业绩评价流程2004年8月被评价单位评价委员会相关职能处室企管处各分厂撰写月度工作总结报告收集被评价单位业绩信息反馈被评价单位业绩信息反馈被评价单位业绩信息厂长（或者处长）在评价委员会上做月度工作总结根据工作总结和评价信息进行评价打分统计评价得分，得出评价结果统计分析业绩评价所需信息业绩评价结果应用各分厂（处室）业绩评价流程2004年8月业绩评价的时间公司整体业绩评价评价年度评价时间为次年1月1日－15日分厂处室业绩评价评价月度评价时间为次月1日－5日2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月业绩评价方法——综合平衡计分卡

财务的角度我们给股东创造何种价值？客户的角度我们以何种形象展现给客户？

管理的角度

我们的管理效率如何？学习与成长的角度我们的员工是否与公司保持同步成长？《商业》1000强中55％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡2004年8月按照平衡计分卡建立起来的业绩评价体系有助于帮助企业全面实现战略目标学习成长财务客户管理提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产提高产品质量提高客户满意度某省市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高资产收益率提高管理效率提高服务水平提高生产效率提高资产2004年8月根据德龙的现状，我们在设计业绩评价表时遵循以下原则。战略目标引导原则考核指标设定原则在确定考核指标时，要从德龙的整体发展战略出发综合平衡原则指标体系能全面考核企业的经营情况考核指标要在企业长期目标和短期目标之间进行平衡责任中心差异性原则由于各责任中心情况各不相同，因此，要根据各责任中心的责任特点和实际现状来确定考核指标和所占权重。可控相关原则业绩考核指标是责任中心管理者能够控制的业绩考核指标的导向与公司整体业绩改善是相关的2004年8月公司整体业绩评价标准评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务60％净利润40％管理20％人均劳动生产率4％总资产10％高素质员工比例4％利息支付倍数5％薪资利润率4％经营活动净现金流量5％产销率4％客户10％客户满意度5％学习成长10％员工满意度5％某省市场市场占有率5％技改计划完成率5％人才流失率4％2004年8月2004年8月人力资源处业绩评价标准评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务10％部门管理费用10％管理40％人均劳动生产率20％高素质员工比例10％客户40％处室满意度20％学习成长10％部门员工满意度10％分厂服务支持满意度10％人才流失率10％员工满意度10％2004年8月2004年8月动力厂业绩评价标准评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重生产财务35%分厂生产成本15%管理30%安全事故10%分厂管理费用5%人均氧产量5%氧产量15%人均生产成本5%高素质员工比例5%现场管理5％客户20%其它分厂满意度15%学习成长15%员工满意度5%总部处室满意度5%员工培训计划完成率5%人才流失率5％2004年8月2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月根据德龙的现状，在评价指标量化过程中要遵循以下原则刚性软性相结合原则评价量化原则指标中分为刚性指标和软性指标刚性指标通过得分区间分布来体现刚性，通过区间内模糊得分标准来体现软性信息充分和对称原则在评价前，对业绩评价委员会成员提供充分的信息业绩评价委员会成员和评价对象之间尽量实现信息对称权限匹配原则评价结果修正权重和业绩评价委员会成员所处职位相匹配可操作性原则量化方法简单，容不追求绝对的准确性2004年8月业绩评价指标量化方法——指标分类分类定义细分量化特征刚性指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标正向指标把指标增长作为评价驱动力的刚性评价指标逆向指标把指标降低作为评价驱动力的刚性评价指标软性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标满意度指标把评价信息提供者的满意程度作为评价驱动力的软性评价指标非满意度指标把评价信息提供者进行客观评价作为评价驱动力的软性评价指标2004年8月正向指标的量化办法Z＝实际值/目标值X=指标考核得分1.3≤Z90≤X≤1001.1≤Z<1.380≤X<950.9≤Z<1.170≤X<850.5≤Z<0.950≤X<75Z<0.5X<502004年8月逆向指标的量化办法N＝目标值/实际值X=指标考核得分1.3≤N90≤X≤1001.1≤N<1.380≤X<950.9≤N<1.170≤X<850.5≤N<0.950≤X<75N<0.5X<502004年8月满意度指标的量化办法M＝满意度得分X=指标考核得分90≤M≤10085≤X≤10080≤M<9075≤X<9570≤M<8065≤X<8550≤M<7045≤X<75M<50X<50注：满意度得分由相关调查部门（外部机构）发放调查问卷得出2004年8月非满意度指标的量化办法F＝非满意度得分X=指标考核得分90≤F≤10085≤X≤10080≤F<9075≤X<9570≤F<8065≤X<8550≤F<7045≤X<75F<50X<50注：非满意度得分由相关调查部门（外部机构）组织调查得出2004年8月非满意度指标的量化办法工作结果特征描述F=非满意度得分优秀，该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，给公司带来预期外的较大收益90≤F≤100良好，该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，超过公司预期目标80≤F<90合格，该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，达到公司预期目标。70≤F<80需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，并没有给公司造成较大的不良影响50≤F<70不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，给公司造成较大的损失或不良影响F<502004年8月/被评价单位评价结果计算方法：根据各项评价指标评价得分，通过对评价委员会成员赋予相应的修正权重，最后得出被评价单位最终评价结果＝×被评价单位评价指标权重被评价单位评价指标得分被评价单位评价得分∑＝×某评价委员会成员修正权重被评价单位评价得分被评价单位最终评价得分∑（）（）＝某评价委员会成员评价资格系数某评价委员会成员修正权重所有评价委员会成员评价资格系数∑（）企管处获得调查信息后，计算得出：被评价单位完成述职报告后，由企管处计算得出：在上式中：2004年8月在计算最终评价得分时，由全体评价委员会成员参与，其评价资格系数由评价委员会商议确定，某著名企业建议评价资格系数与职位重要度相对应。例如：对于人力资源处的评价权重系数如下表评价委员会成员评价权重系数公司总经理、行政副总3生产、经营副总、财务总监2总经理助理、董事长助理1人力资源处的评价权重系数2004年8月在计算最终评价得分时，由全体评价委员会成员参与，其评价资格系数由评价委员会商议确定，某著名企业建议评价资格系数与职位重要度相对应。例如：对于动力厂的评价权重系数如下表。评价委员会成员评价权重系数公司总经理、生产副总3行政副总、经营副总、财务总监2总经理助理、董事长助理1动力厂的评价权重系数2004年8月被评价单位业绩评价结果应用薪酬各单位的业绩评价结果将成为核算薪酬的重要依据，可以考虑和工资总额挂钩考核各单位的业绩评价结果将成为该单位领导考核的重要指标职业发展各单位的业绩评价结果是该单位领导任免的重要依据2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月相关术语定义释义绩效考核对职员的工作结果以及工作效率进行科学系统量化评估的管理过程考核每次进行绩效考核所经历的时间跨度考核组织者组织绩效考核工作的组织及相关责任者考核者考核主体，执行绩效考核的组织及相关责任者被考核者考核客体，绩效考核的对象考核指标能够客观体现被考核者的主要工作成效的指标考核标准对考核过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指标、指标量化办法、考核）进行界定的标准化文书考核目标考核指标的具体目标值2004年8月有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果个人努力程度个人工作成果员工考核体系考核结果薪酬晋升决策实现组织目标考核沟通考核结果强化2004年8月有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展个人素质潜能个人工作能力员工考核体系考核结果员工职业发展考核沟通和培训岗位调整辞退晋升组织人力资源优化考核结果强化2004年8月综合前面所述，员工考核不仅是员工的评估体系，也是一项管理沟通活动员工考核是一种正式的员工评估体系，通过系统的方法来评定和测量员工的职业发展潜力和工作绩效一方面是指管理者对员工的职业发展潜力进行客观评估，以帮助员工提高和发挥潜能以及帮助组织实现人力资源合理配置的管理过程一方面是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程员工考核又是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动通过考核沟通对组织目标达成一致，消除分歧通过考核沟通改善绩效，提高职业潜能，提高凝聚力2004年8月有效的员工考核体系对于公司、管理者、人力资源处门和员工都有非常积极的意义公司公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段管理者有效促进公司经营目标、部门目标的实施客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进促进沟通人力资源处为员工的薪酬决策提供依据为员工晋升、调职、降职等决策提供依据为人力资源规划和招聘工作提供依据为培训工作提供依据客观评估培训效果员工促进自身职业发展考核本身就是一种激励2004年8月有效绩效考核体系对管理环境的要求企业有明确的目标远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会2004年8月员工考核基本原则系统原则员工考核是实现组织目标的管理工具，是互相关联的考核指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程、考核方法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核系统符合德龙的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月公司高管在员工考核工作扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责总经理是员工考核的最终责任者，负责：审批员工考核管理制度审批员工考核标准审批员工考核结果审批考核结果运用方案行政副总是员工考核工作的主管领导，负责：监督和指导人力资源处组织实施员工考核工作审核员工考核表审核员工考核管理制度审核考核结果运用方案其他高管人员是分管部门员工考核工作的监督者，负责：监督分管部门管理者公正实施员工考核工作审批分管部门员工业绩考核目标审核分管部门员工的考核结果2004年8月人力资源处是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责编制和修订员工考核管理制度编制和修订员工考核表对考核者进行培训组织和监督各部门执行考核，审核考核结果汇总和分析考核结果受理并组织处理考核投诉拟订考核结果运用方案管理员工考核档案2004年8月直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责协助人力资源处提取被考核者的考核指标提出考核表的修订建议为被考核者设定考核目标组织考核沟通考核前沟通考核中沟通考核后沟通执行考核分析考核结果提出考核结果运用建议2004年8月考核流程－考核表编制流程人力资源处考核者总经理行政副总被考核者职位说明书组织考核培训编制考核表考核表审批通过未通过绩效考核指标提取考核指标提取考核指标审核考核表存档执行考核表通过未通过2004年8月考核流程－考核目标编制流程人力资源处考核者分管副总经理被考核者年度经营计划部门工作计划个人工作计划提出考核目标考核前沟通考核目标审批执行考核考核目标存档编制考核目标审核通过未通过未通过考核标准通过2004年8月考核流程－考核实施流程人力资源处考核者相关考核者被考核者被考核者绩效考核表绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通通过未通过分管副总经理审核通过未通过审批未通过总经理/业绩评价委员会2004年8月考核流程－考核结果反馈和运用流程人力资源处考核者相关副总经理被考核者考核结果沟通接受考核申诉调查核实考核申诉内容考核结果分析考核结果分析工作改进建议工作改进完善考核表薪酬晋升决策培训需求分析考核表薪酬晋升方案员工培训计划审核执行新的考核表执行薪酬晋升方案执行员工培训计划申诉处理结果不接受，提出申诉接受考核申诉处理总经理审批通过未通过未通过通过2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月某著名企业研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑工作态度能力/知识个性/人格内驱力/社会动机工作业绩2004年8月工作能力工作态度组织环境工作业绩责任积极努力纪律诚信品德在本次员工考核体系中，同时对员工的工作业绩以及工作业绩的支撑因素——诚信品德、工作能力和工作态度进行考核2004年8月具体来讲分为工作绩效和发展潜力两个方面考核体系工作绩效发展潜力工作业绩工作态度品德专业潜力管理潜力2004年8月示例：高层人员绩效考核表职位考核指标指标权重考核者考核总经理公司业绩评价结果100％董事会年度生产副总公司业绩评价结果30％董事会年度烧结厂业绩评价结果10％业绩评价委员会月度炼铁厂业绩评价结果10％业绩评价委员会月度炼钢厂业绩评价结果10％业绩评价委员会月度轧钢厂业绩评价结果10％业绩评价委员会月度动力厂业绩评价结果10％业绩评价委员会月度质量监督处业绩评价结果5％业绩评价委员会月度技术中心5％业绩评价委员会月度机动处业绩评价结果5％业绩评价委员会月度生产安全处业绩评价结果5％业绩评价委员会月度2004年8月示例：中层人员绩效考核表职位考核指标指标权重考核者考核销售处处长销售处业绩评价结果80％业绩评价委员会月度领导满意度20％经营副总月度销售处处长助理销售处业绩评价结果50％业绩评价委员会月度领导满意度50％销售处处长月度供应处处长供应处业绩评价结果80％业绩评价委员会月度领导满意度20％经营副总月度供应处副处长供应处业绩评价结果60％业绩评价委员会月度领导满意度40％供应处处长月度供应处处长助理供应处处业绩评价结果50％业绩评价委员会月度领导满意度50％供应处处长月度2004年8月示例：中层人员绩效考核表（以动力厂为例）职位考核指标指标权重考核者考核动力厂厂长动力厂业绩评价结果80％业绩评价委员会月度领导满意度20％生产副总月度生产副厂长动力厂业绩评价结果50％业绩评价委员会月度生产成本控制率20％动力厂厂长月度分管工段管理10％动力厂厂长月度安全生产10％动力厂厂长月度工作态度10％动力厂厂长月度设备副厂长动力厂业绩评价结果50％业绩评价委员会月度安全生产10％动力厂厂长月度检修质量8％动力厂厂长月度设备作业达标率6％动力厂厂长月度成本控制率6％动力厂厂长月度分管工段管理10％动力厂厂长月度工作态度10％动力厂厂长月度2004年8月示例：销售处业务员绩效考核表考核指标权重打分标准得分区间得分得分依据销售计划完成率（P＝实际销量/计划销量）40％90≤P91－10080≤P<9081－9070≤P<8071－8050≤P<7051－700≤P<500－50回款计划完成率（P＝实际回款/计划回款）5％90≤P91－10080≤P<9081－9070≤P<8071－8050≤P<7051－700≤P<500－50市场维护10％客户关系非常融洽，要货非常稳定91－100客户关心很融洽，要货很稳定81－90客户关系融洽，要货比较稳定71－80客户关系一般，要货不太稳定51－70客户关系紧张，要货极不稳定0－50信息反馈20%市场信息都能得到及时反馈，信息非常准确91－100市场信息大部分时候能得到及时反馈，信息很准确81－90市场信息一般情况都能得到及时反馈，信息较为准确71－80市场信息反馈不及时，信息不太准确51－70市场信息基本上得不到反馈，信息极不准确0－50工作态度10%参见《工作态度指标（非管理人员）量化得分标准》2004年8月工作态度按管理者和员工进行区分，其中管理者态度包括工作责任心、公平公正意识、团队建设和员工培养意识四项指标指标名称指标定义工作责任心能够主动深入理解公司各项政策和决定，并组织下属认真贯彻执行，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任，能够承受较大的工作压力公平公正意识对待员工公平公正，不偏不倚，奖罚分明团队建设注重对下属的团队建设和凝聚力培养员工培养意识工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高2004年8月员工的工作态度分为工作责任心、工作积极性、团队意识、服从意识四项指标指标名称指标定义工作责任心工作中认真负责，能够主动承担责任，能够承受工作压力工作积极性工作中积极主动，有时间意识，能够准确及时地完成工作任务团队意识工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要，能够积极主动配合其他员工工作服从意识能够从公司整体利益出发，顾全大局，服从公司以及领导安排，遵守公司工作纪律规定2004年8月对于管理者而言，职业发展潜力包括品德、管理潜力和专业潜力三方面10个指标，最后的综合得分将影响其职业发展方面指标名称指标定义品德诚实正直员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁节俭意识员工在日常工作中注意节约，不搞铺，自觉控制费某省市开销，合理利用公司各种资源敬业精神能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任管理潜力领导组织能力集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力计划能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力沟通协调能力在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力决策能力注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力专业潜力问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力专业技能能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专业性问题的能力创新能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力2004年8月对于非管理者而言，职业发展潜力也包括品德、管理潜力和专业潜力三方面10个指标，但由指标组合决定了其未来的职业发展方向方面指标名称指标定义品德诚实正直员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁节俭意识员工在日常工作中注意节约，不搞铺，自觉控制费某省市开销，合理利用公司各种资源敬业精神能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任管理潜力组织能力能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力计划能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力沟通协调能力在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力专业潜力专业技能能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专业性问题的能力问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力钻研能力对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和分析的能力创新能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力2004年8月对于供销业务员，每年组织一次职业发展潜力考核，包括品德、管理潜力和专业潜力三方面10个指标方面指标名称指标定义品德诚实正直员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁节俭意识员工在日常工作中注意节约，不搞铺，自觉控制费某省市开销，合理利用公司各种资源敬业精神能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任管理潜力组织能力能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力计划能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力沟通协调能力在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力专业潜力商业谈判能力合理判断标的对客户的价值，通过准确寻找到交需求平衡点来实现企业利益最大化的能力客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力人际交往能力在工作过程中能够创造与维护良好的人际环境，与其他员工以及客户保持良好交往配合的能力2004年8月考核内容和考核标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管理环境的适应性何时修订考核标准公司企业文化价值理念进行调整时公司战略进行调整时部门职责进行调整时岗位职责进行调整时考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时修订程序考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议人力资源部组织修订行政副总经理对修订过的考核标准进行审核总经理对修订过的考核标准进行审批2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月在本次总部考核方案中，通过部门强制分布、上级审核和总经理办公会会审议来保证考核结果的公正性各级考核者要保证考核结果合理分布考核对象少于5人时，员工最低考核得分不得高于75分，任何两个员工考核得分差距不得少于4分考核对象介于5－10人时，员工最低考核得分不得高于70分，任何两个员工考核得分不得少于3分考核对象10人以上时，员工最低考核得分不得高65分，部门内任何两个员工考核得分不得少于2分上级在审核考核结果时，可以对考核结果调整，以保证考核的公正性加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）

扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识

对考核得分进行修正时要附上相应的依据总经理办公会对考核结果进行审议，总经理进行最终审批某一部门平均考核得分过高或者过低时，部门负责人要作出相应的解释

2004年8月根据年度绩效考核得分和发展潜力考核得分计算得出综合考核结果，并根据综合得分对考核结果进行分级综合考核得分综合考核得分＝年度绩效考核得分×绩效权重+发展潜力考核得分×潜力权重权重分配高管人员发展潜力权重20％，绩效权重为80％中层管理人员发展潜力权重30％，绩效权重为40％基层人员发展潜力权重40％，绩效权重为60％考核结果分级A级：优秀，90<综合考核得分≤100B级：良好，80<综合考核得分≤90C级：合格，70<综合考核得分≤80D级：较差，50<综合考核得分≤70E级：不胜任，0<综合考核得分≤50

2004年8月考核结果的运用员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据绩效考核发展潜力考核与绩效工资直接挂钩薪酬等级调整人事晋升任免员工培训薪酬等级调整人事晋升任免员工培训2004年8月绩效考核结果直接与绩效工资挂钩绩效工资绩效工资即根据绩效考核结果发放的工资（实际）绩效工资＝部门绩效工资总额×个人绩效工资分配系数个人绩效工资分配系数＝个人绩效值/部门绩效值总和个人绩效值＝个人绩效考核得分×基准绩效系数2004年8月综合考核结果是调整基准工资等级的主要依据，公司每年根据员工综合考核结果对基准工资等级进行调整基准工资等级升级当员工年度综合考核结果为“A”时，基准工资自动晋升一级，当员工年度综合考核结果为“B”时,列入晋级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别晋升；

基准工资等级降级当员工年度综合考核结果为“E”时，基准工资自动下降一级

当员工连续两年综合考核结果为“D”时，基准工资自动下降一级2004年8月综合考核结果是员工职位调整的主要依据，其中员工职位晋升的基本原则为：对年度综合考核结果按照“分部门分层级归属”的原则进行排名，即中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名。人力资源处根据公司人力资源规划提出职位晋升计划根据职位晋升计划，对综合考核结果进行排名，排名前15％的职员自动进入职位晋升候选人名单，由总经理办公会进行综合评议，最后作出职位晋升决策；如果部门的员工人数少于三人，可由员工本人向直接上级提出晋升申请报告，报告需列出申请晋升的事实依据；晋升2004年8月员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据，公司实行评议制员工淘汰办法按照“（同一部门）同一层级”的原则，人力资源处对管理者的综合考核结果进行排名，排名靠后5%管理者进入降级名单，由总经理办公会进行综合评议，最后作出管理者降级决策如果部门的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符合岗位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告；被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗转岗不合格，解除劳动合同降级与淘汰2004年8月例外考核是例行考核的重要补充形式，也是员工考核体系的组成部分何谓例外考核例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用例外考核的主要内容重大工作失误重大安全事故重大质量事故突出工作成果重大技术革新重大成本节约2004年8月例外考核流程人力资源处考核者总经理（总经理办公会）被考核者分管副总经理发生重大工作失误或者取得突出工作成果例外考核建议例外考核结果及其处理方案审批审核执行例外考核结果通过未通过STOP被告知单项考核结果编制考核结果及其处理建议通过未通过2004年8月公司对例外考核结果进行单独运用，对例外考核结果实行单项奖惩措施例外考核结果运用方案分管副总经理提出业绩评价委员会审议总经理审批例外考核结果实行单项奖惩措施重大工作失误惩罚经济罚款降级撤职、开除追究法律责任突出工作成果奖励经济奖励晋升2004年8月考核文档归档、保管和查阅

考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。考核文档统一由人力资源处进行保管。人力资源处根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。考核文档是重要的人事档案，人力资源处要防止考核文档被无关者查阅。2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月薪酬用语解释定义释义基准薪点与岗位价值相对应的数字标准，是支付工资和奖金的基本参数基本薪点岗位基准薪点总数中对应于基本工资的部分绩效薪点岗位基准薪点总数中对应于绩效工资的部分薪点标准每一薪点所对应的金额。随国家政策和物价水平等宏观因素、行业及地区竞争状况、企业发展战略以及公司整体效益情况的变化而变化工资序列每一岗位的工资薪级均有多个岗级，将这些岗级从最高级到最低级依次排列便形成了岗位的工资序列；将分厂所有岗位的工资序列组合到一起，便形成了分厂的工资序列；将全公司所有岗位的工资序列组合到一起，得到全公司的工资序列2004年8月薪酬体系完善是一项系统工作，某著名企业将根据下面的流程完善德龙的薪酬体系制定薪酬策略设计各职位的薪酬序列设计薪酬结构编制薪酬管理制度职位价值评估2004年8月设计薪酬方案的原则一个前提两个公平三项匹配

满足公司财务支付能力的要求

公平：相对于本单位其他员工的薪酬是公平的

外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的

个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配

个人薪酬与绩效相匹配

薪酬总额与公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。2004年8月某著名企业以二次曲线为理论依据设定德龙薪酬等级，总共设定60级工资，级别越高，级差约大薪点级别2004年8月某著名企业利用专业评价工具对总部所有岗位的价值进行评估基本背景工作要求工作条件责任因素胜任该职位所必须具备的基本要求，包括：一、行业经验二、最低学历要求胜任该职位所必须的综合能力：一、工作合作性二、工作专业化胜任该职位所必须的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧三、工作压力该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次评价指标某著名企业工作评价软件主要从基本背景、工作要求、工作条件和责任因素这四个评价指标在不同工作岗位中的相对重要性来判断不同岗位的相对价值。每一个评价因素对应一个分数表，将该因素在不同工作岗位中的重要性予以量化。2004年8月根据岗位价值评估结果确定每个岗位的工资级别薪酬等级总经理（副总）

厂长

副厂长（助理）

处长

副处长（助理）薪酬等级1GL1

12GL2

23GL3

34GL4

45GL5

56GL6GL6

67GL7GL7

78GL8GL8

89GL9GL9

910GL10GL10

1011GL11GL11

1112GL12GL12GL12

1213GL13GL13GL13

1314GL14GL14GL141415GL15GL151516

GL16GL16GL161617

GL17GL17GL171718

GL18GL18GL181819

GL19GL191920

GL20GL202021

GL21GL212122

GL22GL222223

GL232324

GL242425

2526

2627

2728

2829

2930

30注：以上数据为模拟数值，不代表真实2004年8月本次实施“一岗多薪”制度，以供应处为例薪酬等级原料业务员

备品业务员

监装员

计划统计员薪酬等级21

2122

2223

2324

2425

2526

2627

2728GX4

2829GX5GX5

2930GX6GX6

3031GX7GX7

3132GX8GX8

3233GX9GX9

3334GX103435GX113536

GX123637

GX13GX133738

GX143839

GX153940

4041

4142

4243

4344

4445

4546

4647

4748

4849

4950

50注：以上数据为模拟数值，不代表真实2004年8月根据任职者的实际工作能力和工作经验，确定任职者的具体的工资级别，从而确定其基准工资YWY（1级）26级YWY（2级）27级YWY（3级）28级YWY（4级）29级YWY（5级）30级工资级别职位序列JHY（1级）34级JHY（2级）35级JHY（3级）36级JHY（4级）37级JHY（5级）38级掌握系统的工作知识，具备3年招聘的工作经历，能独立开展工作职位业务员姓名×××任职者条件掌握初步的工作知识，具备2年销售内勤工作经历，需要在指导下开展工作职位计划员姓名×××任职者条件注：以上数据为模拟数值，不代表真实2004年8月每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整YWY（1级）YWY（2级）YWY（3级）YWY（4级）YWY（5级）综合考核结果为“A”,工资升1级综合考核结果为“E”,工资降1级注：以业务员为例YWY（1级）YWY（2级）YWY（3级）YWY（4级）YWY（5级）YWY（1级）YWY（2级）YWY（3级）YWY（4级）YWY（5级）YWY（1级）YWY（2级）YWY（3级）YWY（4级）YWY（5级）2004年8月目录业绩评价评价组织和评价流程评价内容量化办法以及评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容量化办法以及考核结果运用薪酬激励薪酬序列薪酬结构奖金2004年8月工资总额处室工资总额计算公式如下：某处室工资总额= ×∑（处室各员工基准薪点×薪点标准）薪酬总额特殊津贴总额基本工资总额绩效工资总额特殊津贴，是公司对外聘的技术人才、管理人才以及兼职人员所给予的一种收入补贴，是非风险性收入，不参与考核基本工资是员工的非风险性收入，不参与考核，除岗位变动或薪酬等级调整外，员工基本工资经确定后，保持相对稳定绩效工资是员工工资中除去基本工资外剩下的部分，根据员工个人的表现浮动

该处室业绩评价得分所有处室业绩评价平均得分处室工资总额由三大部分组成不是所有部门都有2004年8月不同岗位基本工资所占比例不同，体现责任和激励相匹配的原则职位基本薪点/基准薪点绩效薪点/基准薪点总经理30％70％副总经理30％70％厂长（处长）40％60%副厂长（厂长助理）副处长（副主任、助理）40％60%供销业务员50％50%其他部门职员60％40%2004年8月个人基本工资和绩效工资的计算▲个人基本工资计算公式如下：▲个人