CIPS-采购项目管理考前重点

选购项目管理（2009年11月考前重点）

一.什么是项HP4-（I）

答：1.英国项目管理学会依据实现商定的成果来定义项目

项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段的工作.

2＞项目管理是获得这些成果的过程：项目管理是一个过程，在这个过程里,项目被界定、支配、监

督、限制和交付,以此来实现商定的成果.

3＞项目会导致变革，项目管理被认为是最有效的管理变革的方法.

2.伯克更关注为了达成项目目标须要做此什么：为满足客户指定的目标必需完成的一系列活动.

3.梅雷迪思和曼特定义:一重点记忆

1〉与七因素结合，完成具体的、限定的任务.

2＞七因素为:A.重要性B.绩效（范围）C.限定完成日期

D.相互关联性（在部门和竞争项目之间）E.唯一性F.资源G.冲突

3＞全部项目都有共同的目标：在“绩效（范围）、时间、成本”这三个目标之间找到“平衡”

4.梅勒指出项目的三个特点

1＞约束（时间、资源和其他）

2》项目是一个过程

3＞目标显示项目是“一个有目标的活动且该活运常常变更

5.特纳和穆勒探讨上述定义后，最终采纳「克莱蓝德和科森纳的定义:…重点记忆

在有限的时间里，将人力资源和非人力资源结合起来，共同进入一个临时性的组织去达到一个具

体的目标.

•6.定义：项目是为了创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性的努力。即用有限的资

源，有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性二作。（吴老师）

♦项，的5个特点P4-（I）

答：1.项目管理要预料到目标可能是在变更的一…目标或成果

2.项目管理的工作必需能处理唯一的、未知的活动和因素・••…唯一性或新颖性

3.项目管理包含了一些诸如成本、时间和质量等的困难因素,而这些因素常常是变更的和有敏捷性的

……约束和时间（有时间限制）

4.项目管理具有困邪性和相互关联性--无阅历可借鉴

5.项目管理必需包含变革管理-…变更

二项目环境的影响P23-24-（lI）

答:（一.）外部因素

1.政治（Political）方面

2.经济（Economic）方面

经济的成长、衰退

2＞汇率变更

3.社会（social）方面

1＞人口变更

2＞时.尚

3＞看法

4＞消费

4.经济变更

5.法律（Legal）方面

6.市场变货

（二.）内部因素

1.管理重组，人事变更

2.组织的战略和支配---CSR企业社会贲任政策

3.利益相关者的影响

四.PESTLE分析方法(谛视将来)P25-(H)

答：1.政治(Political)方面

1＞政治的变更会影响供应、税收；

2＞其他激励下政策或新管理体系也可能会对项目带来重大的影响;

2.经济(Economic)方面

1＞经济的成长、衰退

2＞汇率变更

3.社会(social)方面

1＞人口变更

2＞时尚

3＞看法

4＞消费

4.技术(Technological〕方面

技术能够使产品更新换代

2＞技术能变更市场供求结构

5.法律(Legal)方面

6.环境(Environmental)方面——"绿色环保"

五.波特五力模型(了解市场)P26-(II)

潜在进入者

供

应议价实力买

商方

替代者的威逼

代替者

，:一：「•一,二,P2VI1IIP281-I6产

答：1.“铁三角”通常由项巨外部的利益相关方确定

2.',铁三角"三者的关系是变更的

3.这是定义项目目标的方法

4.铁三角的优点：P281

I)简洁测量

2)对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点

3)对于很多项目，它是整体的组成部分之一

4)向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多的时间和金钱，并

驾驭更改规范要求或质量的主动性

七.利益相关者及矩阵及其应用P33-（II）

答:（一）利益相关者的定义：对项目成败有主动和消极影响的人或团体.

利益相关者可能通过职位或权力、对特别资源的限制或对其他个人或团体的

影响而对项目产生影响，他们包括：

1.内部客户

2.外部客户

3.内部供应商

4.外部供应商

举例如下：

1＞托付人

2＞运用者

3＞客户

4＞供应商

5＞项目经理

6＞开发人员和安装人员等其它员工

（二）利益相关者的“满足度=感知・期望”

1.满足足基于感知,而不确定基于任何硬性事实

2.高期望值会降低利益相关者的满足度

（三）推断利益相关者影响

1.影响：会引起行为的一些变更，变更人们的思想、看法和其他行为.

2.权力：是影响的法定势力.（eg:职位）

3.势力：是影响他人的实力.（eg:拥有金融资源、技术资源）

（四）利益相关者矩阵

1.门德娄的利益相关者矩阵一运用“势力”比“权力”、“影响”更好

利益程度

低1

AB

低

最小努力保持告知

势刀

CD

高

保持满足关键人物

2.阿彻的利益相关者矩阵

联系（的紧密程度）

必要的备用的

AB

利益致

保持满足最小努力

的

约束：

财务/法律/道德/环境/逻辑/激活/时间/

疗效/间接影响

输出:

输入:得到

需求满足

项目

须要的需

求

机制：

人员/学问与专长/资金/工具和方法/技术

九.用数量和品种来定义项FlP47-48-(III)

答：1.数量多，品种少-一运作管理一可以用PDCA循环得到持续改进

2.数量少，品种多一■项目管理

■项目生命周期(PLC)P60-70-(IV)

答：(一)梅雷迪思和曼特认为，任何项目会经验以下三个阶段

1.项目诞生，选出一位项目经理，调集最初的资源和人员

2.工作正在进行中，快速建立了里程碑.取得确定进展

3.完成最终的任务，该任务的工时似乎是不规则的

项目生命周期内的工作量

项

目

完

努

成

(力

求(

)效

率

)

时间

(二)“反S形”曲线

“反S形”曲线

1001

快速完成

项

目

完

.高原

成

％(

)

快速起先

时间

（三）弗雷真塔和科摩诺斯的生命周期5个阶段

1.启动

2.定义

3.支配

4.执行

5.收尾

（四）维斯和外索基的5个阶段

1.启动一定义

2.支配

3.组织-执行

4.执行

5.收尾

（五）梅勒的4D过程

1.定义项目Define

2.设计项目过程Design

3.交付项目Deliver

4.发展过程Develop

阶段中心问题基本问题

定义项目项目和组织战略、目标定义要完成什么？为什么？

（Define）

设计项目过建模、规划、估算、资源分怎样完成项目？

程（Design）析、冲突解决和论证由谁来完成项目？

何时起先、结束？

交付顼目组织、限制、领导、决策和如何进行项目管理?

（Deliver）问题解决

发展过程对过程和项目结果的评估、如何持续改进过程?

（Develop）评价、将来的变更

（六）梅勒从生命周期着手，阐述了项目管理的7-S

1.战略Strategy

2.结构Structure

3.体系Systems

4.人员Staff

5.技能Skill

6.文化Stylc/Cukurc

7.利益相关者Siakeholders

（七）项目生命周期总结（要理解〉P68-71

H^一.五种解决问题的方法P78-83-（V）

答:（-）帕累托分析法----清楚您的视野-------80/20法则

1.少数的问题造成了大多数的延迟、赔本、怠工和愤怒

2.先将全部问题排序，找出重点问题，进行重点限制

（二）5个What—解决应解决的问题--------探究根源

（三）头脑风暴法……脑力激荡法

1.不仅仅是将目前全部的观点排列出来

2.而是可以立刻变更人们的工作方式，从而使人们产生珍贵的创建性

（四）不确定性与模糊数学法

I.不确定性--有概率论

2.模糊数学法--允许项目同时处在胜利和失败两个状态

（五）列温（Levin）的力场分析法

十二.项目管理中的7种冲突P84-85-（V）

答：（一）进度冲突

（二）优先依次冲突

（三）程序冲突

（四）人力冲突

（五）技术冲突

（六）成本冲突

（七）特性冲突

十三.解决冲突--托马斯―基尔曼冲突管理模型P86-88-（V）

答：（一）要想顺当地解决冲突，取决于几个要素

1.涉及的人

2.冲突的性质

3.各方之间的私人关系

4.冲突解决者自身的技能与学问

（-）托马斯―基尔曼冲突管理模型--简洁且应比广泛

托马斯―基尔曼冲突管理模型

坚

关

注

持

自竞争合作

己

身

见

利

益妥协

的

的

程

程

度

度回避和解

合作性

关注他人的程度

1.竞争式："这就是我的方式，是捷径”

--凭借您的权力、地位或其他势力，表明您的立场据理力争。、、、

2.和解式：“这会使我感到欢乐”

3.合作式："三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮”

4.妥协式，“让我们来做个交易吧”

5.避开式：“明天再想它吧”

6.假如你解决不了，有人能解决

•一仲裁或第三方

十四.探究造成不同结果的缘由：理解因果之间的联系P89-96-"）

答：（一）鱼骨图（亦叫石川图）

（-）因果分析图或泡泡图

（三）决策树

十六.选购项目管理方法

答：（一）六西格码--推动质量改进运动的项目管理方法

1.什么是六西格玛？

•又称：6。，6Sigma,62

西格玛（汇，。）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

•其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相

当于每一百万个机会里，有6210次误差。假如企业不断追求品质改进，达到6西格

玛的程度，绩效就几近于完备地达成顾客要求，在一百万个机会里.只找得出3.4个

瑕疵。

2.六西格玛团队

1>6。管理委员会是企业实施6。管理的最高领导机构。

该委员会主要成员由公司领导层成员担当，

其主要职责是：设立6。管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，

安排资源；定期评估各项目的进展状况，并对其进行指导：当各项目小

组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。

2>6。管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担当。这是一个至关重要的职位，要

求具有较强的综合协调实力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定

目标、方向和范围；协调项FI所需资源：处理各项目小组之间的重叠和

纠纷，加强项目小组之间沟通等。

3>黑带大师这是6。管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6。管理中供

应技术指导。他们必需熟识全部黑带所驾驭的学问，深刻理解那些以统

计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用

过程中的正确性。统计学方面的培训必需由黑带大师来主持。黑带大师

的人数很少,只有黑带的1/10。

4＞黑带(BlackBelt)来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本事的人。黑带是6。变革

的中坚力气。对黑带的认证通常由外部询问公司协作公司内部有关部门

来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6。管理，在接受培训取

得认证之后，被授予黑带称号，担当项目小组负责人，领导项目小组实

施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应当具备高校数学和定

量分析方面的学问基础，须要具有较为丰富的工作阅历。他们必需完成

160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过

培训的黑带应能够娴熟地操作计算机，至少驾驭一项先进的统计学软件。

那些胜利实施6。管理的公司，大约只有-1%的被培训为黑带。

5＞绿带(GreenBell)的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，

或成为其他项目小组的成员。绿带培般要结合6。具为项目进行5天左

右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量限制工具、解

决问题的方法和信息数据分析等。一般状况下，由黑带负责确定绿带培

训内容，并在培训之中和之后赐予帮助和监督。

3.六西格玛基础是：提高客户满足度

・1＞客户的需求

•2＞将客户的需求转化为规范的要求，并找出那些可以衡量的需求。

♦3＞确定质量(品质)的关键点(特性)

・4＞找出缺陷

•5＞依据客户要求设计产品和服务

4.DMAIC循环

DMAIC—解决问题的模型

定义(Define)：陈述问确定改进目标.规划项目资源，制订进度计划

测嫉(Mesure)：■化CTQ,收集数据.了解现有质・水平

分析(Annlyzc)：分析数据.找到影晌质■的少数几个关键因素

改进(improve)：针对关键因素确立豪住解决方案

括2弱J(＜*ontrol)：采取措施以维持改迸的结果

5.胜利所需的环境

1)关注客户的需求

2)关注从改进到收益的转化：销伐额或增长的销位量

3)充分的资源：高达3%的员工全职投入六西格玛项目中

4）学问的支持

5）合理的结构：除了高效的项目团队外，不同项目之间需合作、协调、共享阅历

6）管理层的支持

（二）PRINCE2

1.PRINCE2是什么?

I）PRINCE是PRojectINControlledEnvironment（受控环境下的项目管理）的简称。

PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，依据明确的步骤对项目进行管理。

它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。

2）PRINCE2由英国政府商务部（OGC）全部，于1996年起先推广。它不仅是英国全部类

型项目的标准程序，现在已快速发展成为国际标准。世界各地的很多企业将其作为他

们管理项目的首选方法。

2.八项不同层次的活动

PR1NCE2供应一种精辟的、可调整的过程模型。8个管理过程和各自的子过程为

参加项目的各方供应了一种稳固的工作架构和沟通渠道。这些过程可依据项目的须要适当

增减，输出结果的正式程度也可不同。

•I）项目启动打算（SU）过程

可依据项目的须要来确定其正式程度。该过程明确一个基本问题：“我们的项目是

否切实可行、值得进行？”

・2）项目启动（IP）

是第一个真正的项目过程。它为项目奠定一个坚实的基础，与项目管理委员会在

目标、风险和产品预期质量方面取得共识。

•3）阶段限制（CS）阶段

包含项目经理的日常管理活动。

•4）阶段边界管理（SB）

对项目现状价值的评估具有重要作用，有助于确定商业论证是否照旧可行。

•5）项目收尾（CP）

确保项目的结束、必要的后续行动支配和项目后审查都能得到有效限制。

•6）产品交付管理（MP）过程

涵盖依据产品描述中的质量标准制造和打算实际产品的工作。

・7）项目指导（DP）

是一个特别重要的过程，定义了项目管理委员会的职责。它确保项目管理委员会

对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出建议。

•8）项目支配（PL）

描述了支配和重新支配项目的重复步骤。通过运用以产品为基础的支配技术，

确保能够依据要求的结果来制定支配。项目支配项目指导项目打算项1=1启动

阶段限制阶段边界管理项目收尾产品交付管理

2.优点:

I）项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清楚界定，有助「确认是否进行了全面

佗项FI管理

2）将项目与产品区分开来，确保了对产品交付的关注

3）阶段划分及决策点确保项目按预定路途发展,并且每一步的发展都是经过深思熟虑

做出的确定

4）持续有效的评估结构，保证每人都各司其职，

（三）关键链——项FI管理的基石

•主要关注项目在时间或进度方面的管理。

•目前常常运用的对项目时间方面的管理方法有哪些？

①网络分析(关键路径法CPM)

②项目支配与评审技术

③甘特图

•歌德罗特从人文角度进行的在时间规划问题上的观点

1)时间预料导致了问题

①预料时间是依据以往惨痛的阅历来制定,即概率分布曲线的最末端。

②涉及管理层越多，预估时间总数越大，因为每层都会加入各自的平安系数。

③为防范高层删减整体的完工时间，执行预估者会灌水自保。

④学生综合症(Students'Syndrome)：很多学生都有“闲时不烧香，忙时抱佛脚”的习惯——平常

的时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本仔细学习。假如快到考试时，有通

知说考试的时间推后了，一般的学生会如将重仇其至雀跃起来，但却不会立刻去打算考试，

照样要等到考试时间来临的前几天才起先挑灯夜战。

⑤任务并行的影响

大多数项目都有并行的工序，只有全部并行的工序全部完工后才能转入下一工序。并行工序

中提前完成工序所剩余时间被奢侈掉，而延误的工序将会把拖延带给下一工序。

2)资源规划的困难程度

①人或资源除本项目之外还有其他的工作。

②“意大利香肠术”使项目延期

,关键链项目管理(CriticalChainProjectManagement,CCPM)方法是EliyahuGoldratt博士在

其专著《关键链》(CriticalChain)中提出的一种新的方法，其支持者们认为，这是一种全

新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的实力；

但是也有人认为，CCPM的独特性仅仅体现在这一术语上。

・约束理论(TOC)：TheoryofConstraints“短板及瓶颈效应”

链条上最薄弱的一环确定了力气，在项目管理中须要做到以下几步：

①识别约束条件

②运用约页条件

③依据约束条件支配全部其他活动

④消退约灾条件

⑤返回查找另外的约束条件

•变更估算时间：

①哥德罗特不是用平安时间、故障时间及所涉及的其他任何方法，而是建议运用50：50

估算。

②也就是给出中间时间点的估算，到该时点完成任务的可能性是50%

•将平安缓冲时间移到最终

①全部活动积累在项目的前面部分，后面剩下的时间就作为平安缓冲时间来应对一些活

动延迟、进度发生变更的状况。

・爱护“关键”活动和约束条件P169

①网络时间规划确定了一条“关键”路径：由那些会推迟整个项目进度的活动组成的路径。

②关键链采纳了这种方法，爱护这些关键活动免受前期任务延迟的影响。也就是在前置

任务和关键任务之间加入一个缓冲时间。

IA.常见的选购型的项目有以下几种：P122-VII

答：

•①供应商关系管理和协作

,②外包项目

•③到低成本国家选购

•④品类管理

•⑤选购组织重建用设计------流程设计

•⑥选购人才的培育项目——培训

•⑦发展风险与问题管理.....风险管理

十九对以上类型的选购应考虑的问题

•①是软因素还是硬因素？

•②选购部内部的还是跨部门的？

•③利益相关者对项目的影响？

•④项目对商业的影响程度？

•⑤项目的目标是清楚的还是模糊的？

诜购，导的三种♦邛的P125-128-VII

答：（一）传统选购型一--以最低成本获得合适的东西，现买现卖

在建立一个项目团队的基础上，利用一些成熟的项目规划和限制方法，例如甘特图、网络

分析法在职责安排图等。

（二）重复变更型……六西格玛和品类管理是此类项目有效的管理方法。--生产选购

I）品类管理：是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略

的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者供应

超值的产品或服务来提高企业的营运效果。

2）重点是流程管理和风险管理

（三）重大变革型……专项选购/战略选购

I）主要从解决不确定性和敏捷性的问题，再次过程中要考虑限制成本和交付目标成果。

2）重点在限制成本和风险管理上

H■一.项目的定义包含以下3个♦素：P138-VIII

答：①范围：输出的结果

②进度：进度要具体且可实现

③资源：资源预算

-二项目支配要素P139-VIII

答：

•①概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。

•②目标：项目目的的更具体描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法

•③一般方法：描述工作的方法，本质上包括技术和管理两个方面

•④合同方面：支配的一个重要组成部分，涵盅了各个要素的关系和外部的合作方

•⑤进度支配：里程碑清单，可以最终分解成具体的支配

•⑥资源

・⑦人员

•⑧风险管理支配

・⑨评估方法

-三.项目团队的类型：pl41，42-VIII

答：

•职能型的

,轻量级的

•重量级的

­自治的

二卜四.制定具体的项目支配必PI44-145-VIII

答：（一）工作分解结构（WBS）的含义……仅分解工作，但无责任人

1.WorkBreakdownStructure,是必须要完成的全部工作说明，需将工作分解到某个责任人

2.一般最小级别的活动，是项目经理能够有效支配进度和限制的最小工作单位。

（二）线性职责安排矩阵-----具体任务对应具体的责任人

责任

任务

约翰马克伊迪丝玛丽

制定预算X

交叉参考承诺X

打算规范要求草案

X

制定合同范本X

进行客户访问X

二十五纠分的类型P146-147-VIII

纠纷的类型

I）以兴趣为中心，而不是以需要为中心

4、乩A2）开放与公开处理问题

羞设性冲突53）能够帮助发展关系

4）着重解决纠纷方法的灵活性

5）帮助双方实现他们各自的目标

1）常常以人们的需要为中心，而不是兴趣或事实

2）看重个性，而不是行动或行为

3）爱面子、保留权力

破坏性冲突4）对关系进行攻击

5）看重快速、短期的解决

6）倾向于冲突本身的重复

二十六沟通支配-----削减冲突的方法就是制定沟通支配P147-VIII

答：沟通支配应包含佗内容

,①谁负责沟通-------Who

・②沟通什么内容-----What

,③和谁进行沟通......Who

,④如何沟通----------How

・⑤什么时间沟通......When

二十七除诉讼外解决冲突的方法还有以下几种：确定不要运用“诉讼”解决纠纷，最多就用“第三方”P148

•①仲裁

•②调解

这些是有价值的、低成本的纠纷解决途径

•③专家决议

,④裁决

二十八运用以上解决冲突的方法时应考虑的因索pl48-VIII

•①是否在纠纷解决中扮演指导的角色

•②是否将过程限制权交给他人

•③是否将第三方帮你进行决策

•④是否接受过程确定的最终结果

二十九为什么会选择上马一些非财务项目？PI55-IX

•①项目是为了运营的须要

•②项目是为了竞争的须要

•③产品线的延长

•④收益比较模型

•⑤圣牛项目：公司高层支持

三十项目评价与选择的方法pl56-157-IX

答：（一）评分方法：虚拟数字法，是指给属性赋值，然后依据数据来计算统计量的方法。

•①非加权区子模型：利用简洁的非加权方法来确定一个因子是否可用，然后将分值汇总，

再依分值进行排序。

•②非加权庆子评分：对所评价因子的符合程度进行排序，，将最终分值加起来对项目排序，

进行比较

•③加权因子评分：依其重要性给每个因子赐予一个权重，利用回权分值对项目进行排序

（二）财务方法

①回收期

②平均收益率

③净现值

④内部回报率

三十一不同层次的进度支配P167-168-X

•⑴最高层次上须要的是项目的概要，可以用里程碑图或其他方法

1）里程碑图：在项目进行过程中，某些活动的完成意味着项FI取得了关键性的进展或是某个项

目阶段的结束.我们将这些活动的完成作为里程碑时间.将里程碑事务在甘特图种

表示出来就称为里程碑图

2）选择其他方法的原则

•①简洁、快捷

•②易于理解

-③能帮助确认潜在问题

•④便于在过程中进行进展状况的比较

•⑤简洁更新

•⑵中间管理层：将进度支配细化到里程碑的层次.

•⑶在小组和个体层次：针对项目的较小组成要素，制订出更具体的、能反映出具体活动的进度支配。

二关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）...........固定时间的进度支配P168-172.第10章

答：1.是一种基于数学计算的项目支配管理方法，是网络图支配方法的一种，属于确定型的网络图。

2.关键路径法将项FI分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后月逻辑关系（结束.

起先、结束•结束、起先•起先和起先结束）将活动连接,从而能够计算项目的工期、各个活动

时间特点（最早最晚时间、时差）等。

3.在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和安排进行分析。关键路径法是

现代项目管理中最重要的一种分析工具。

4.项目中最长的路径就是

关键路径”

结束

4.最早起先时间EST:EarliestStarTime

最晚起先时间LST:LatestStarTime

浮动时间=EST-LST,用来平衡资源需求,而无需变更项目工期

关键路径上的浮动时间为“0”

最早完成时间EFT:EarlyFinishTime,表明该话运是否延迟

5.关键路径法的分类

•①箭线图（AOA）：又称为双代号网络图法，它是以横线表示活动而以带编号的节点连接活动，活动

间可以有一种逻辑关系，结束-起先型逻辑关系。

•②前导图（AON）：单代号网络图法，它是以节点表示活动而以节点间的连线表示活动间的逻辑关系,

活动间可以有四种逻辑关系，结束-起先、结束-结束、起先-起先和起先-结束。

十三甘特图，又称棒形图一--实为时间进度表P172-173-第10章

4甘田计划

■----------------实施

月别

周别一月二月三月职赤分配

顼目1r\4241234

.........

1一组圈XXX

2一选定迤目全体网统

3.设定II标XXX

4娈因分析XXX

5一数据收交XXX

6.整理统计.........XXX

7.改善对策XXX

8效果确认XXX

9一标准化XXX

10.成果比较........XXX

11.资料）^理........XXX_______

甘特图的优点:

•①图形化概要，通用技术，易于理解；

・②中小型项目一般不超过30项活动；

•③有专业软件支持，无须担忧困难计算和分析工

甘特图的局限：

①甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注

进程管理（时间）；

•②软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是假如关系过多，

纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度；

用途：

•①进度支配

•②沟通工具

•③资源规划

173-176-第101

答：1.PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）与CPM（CriticalPathMethod）在网路图的画法h

基本相同，主要区分在时间的估算与分析上。

1）CPM:固定时间的进度支配

2）PERT:考虑活动工时的不确定性，引入“乐观时间，最可能的时间，悲观时间”的平均值

2.在PERT网络支配中，某些活动或全部工序的持续时间实现不能精确确定，适用于不行预知因素

较多的，过去未曾做过的新项目或困难项目，或研制新产品的工作中V

3.公式

⑴。期望时间二乐观时间+4x最可能时间+悲观时间

6

⑵丫偏差J悲观时间-乐观时间丫

V6J

Z--用百分数概率表示的标准差

D一希望的项目完成口期

S—项目预订完成日期（关键路径的工期）

V--关键路径的偏差

，十五GERTP177-178-第■）■

帑1.图形评审技术GERT（GraphicalEvaluationandReviewTechnique）采纳（CPM和PERT的网络法.

2.GERT将信号流程图理论、概率网络、CPM、决策树综合到一个框架中

3.GERT包含逻辑节点（决策点）和分支（标有发生就率和工时）

4.用途：

1）用逻辑和概率可以算出，经验整个系统后出现正品的数量及完成它们须要的时间

2）确定废品率和制造废品所花的时间及成本

三十六什么是团队？——是团队，还仅是工作小组？P195-第II章

•**团队有一个“章程”或制度；

•*团队成员有着相互依靠性的工作任务；

•*团队成员致力于合作和协作；

・*作为一个单独的单位，团队对企业负有责任（且应得到嘉奖）。

三十七团队建设的方法P195-199-第11章

答：（一）士克曼“orming”模型:

1）形成期（Forming）

2）风暴期（Storming）

3）规范期（Norming）

4）运行期（Performing）

5）休整期（Adjourning）^（休整期是在1977年后加入的。）

2.该模型的优点：为团队发展供应阶段指导。

3.该模型的的局限及缺点：

•1）、该模型是用来描述小型团队的。

•2）、该模型忽视了组织的背景；

•3）、事实上，团队发展轨迹不确定象Tuckman的描述是线形的，而有可能是循环式的。

•4）、该模型描述的阶段特征并不行靠，因为它主要考量的是人的行为，而当团队从一个阶段跨向另

一个阶段的时候，团队成员的行为特征变更并不明显。它们也很有可能会发生交叠。

・5）、模型没有考虑到团队成员的个人角色特征。匕牧：BelbinTeamRoles贝尔宾团队角色

•6）、在阶段发展跨越上没有给出时间框架指导。这是一个主客观相结合的模型。

（二）梅勒模型6阶段生命周期模型:

1）集结：

2）巩固：

3）和解：

4）协同：

5）衰退：

6）解散：

三十八队成员时应从以一P200-203-第11•；'：

①具有混合的背景

•②具有混合的学问

•③具有混合的权力

•④具有混合的类型

•⑤很好的支配队员的角色

三十九项目赶-时间紧迫，项目进度滞后，或Q终期限提，■“赶.是返■当变更的一种方式。

答：1.它包括：增加资源来推动行动。如：引进更多的培训人员是项目赶工的一种方式

2.赶工通常与关键路径CPM与PERT法相关，理论上详,只有在关键路径上进等赶工才是值得的.

3.赶工步骤：

1）指出可以更加快速完成的活动

2）指出每种活动节约的每日（单位）成本

3）诜择最便宜的

4）检查全部可以提前的活动

5）检查其它非关键路径，并确定项FI的长度

四十.情境制宜法（因地制宜）

答：（一）确