2026年中国电信解决方案经理高频面试题及答案考察点分析

中国电信解决方案经理高频面试题

第一部分：基础与动机

这部分主要考察你的求职动机、对公司和岗位的基本理解，以及你的个人特质。

1.请用3分钟做一个详细的自我介绍。

2.你为什么选择中国电信，而不是其他运营商或互联网公司？

3.你对中国电信的“云改数转”战略有什么了解？

4.谈谈你对“解决方案经理”这个岗位的理解。

5.你认为这个岗位需要的最重要的三个能力是什么？

6.你为什么觉得自己能胜任这个岗位？

7.你对中国电信的主要产品和业务（如5G、天翼云、物联网、安全）了解多少？

8.你如何看待电信运营商在企业数字化转型中的角色？

9.你平时关注哪些行业动态和技术趋势？

10.你近期的职业规划是什么？

11.你能接受高强度的工作、加班和出差吗？

12.你最大的优点是什么？请举例说明。

13.你最大的缺点是什么？你是如何改进的？

14.你对薪资的期望是多少？

15.你还有什么问题想问我们的吗？

第二部分：角色理解与经验

这部分深入考察你过去的经验是否匹配岗位要求，以及你对解决方案售前、售中流

程的掌握程度。

16.请详细介绍一个你过去主导的最成功的解决方案案例。

17.在这个案例中，你扮演了什么角色？遇到了什么困难？如何解决的？

18.你是如何挖掘和引导客户的真实需求的？

19.当客户的需求非常模糊或不合理时，你如何处理？

20.你如何平衡客户需求、技术可行性和项目成本控制？

21.描述一次你制作标书和方案建议书（PPT）的完整流程。

22.你如何向非技术背景的客户（如CFO）讲解一个复杂的技术方案？

23.你常用的解决方案架构设计工具有哪些？

24.你如何评估一个解决方案的ROI（投资回报率）？

25.你对中国电信的主要竞争对手（如中国移动、中国联通、华为、阿里、腾讯）有何看

法？

26.相比竞争对手，你认为中国电信的优势和劣势分别是什么？

27.你如何管理和维护重点客户关系？

28.你在售前支持中，如何与销售团队（AM/BD）高效配合？

29.你如何与后端的交付和研发团队沟通并确保方案落地？

30.描述一个你失败的案例，你从中学到了什么？

31.你如何进行项目前期的信息收集和需求调研？

32.你对中国电信的某一特定行业（如政务、金融、医疗、教育）解决方案有了解吗？

33.你如何保持自己的技术知识和行业知识不断更新？

34.你在项目中是如何管理方案的变更需求的？

35.你如何理解“解决方案”和“产品”的区别？

第三部分：场景与方案设计

这部分是面试的深水区，主要通过复杂的场景题、压力题和冲突题，考察你的方案

设计能力、应变能力和战略思维。

36.（场景题）假设一个大型制造企业希望进行数字化转型，实现智能工厂，请你设计一个

初步的“5G+工业互联网”解决方案框架。

37.（场景题）一个地方政府希望建设“智慧城市”大脑，涉及数据中心、物联网和大数据分

析，你会如何设计顶层架构？

38.（压力题）如果客户明确表示，我们的方案（例如天翼云）比竞争对手（例如阿里云）

贵了30%，你如何回应并说服客户？

39.（压力题）在项目关键时刻，技术交付团队告诉你原定方案中的某个核心技术无法实

现，你作为解决方案经理怎么办？

40.（冲突题）销售为了签单，答应了客户一个方案中没有的、且实现难度很高的功能，你

如何处理？

41.详细谈谈你对中国电信“云网融合”的理解，以及它如何赋能千行百业？

42.在一个大型项目中，你如何协调多个产品线（如云、专线、安全、大数据）形成一个统

一的、有竞争力的解决方案？

43.你如何判断一个潜在商机是否值得投入资源去跟进？

44.（场景题）假如你是某市的电信解决方案经理，如何围绕“双碳”目标为本地政府或企业设

计绿色ICT解决方案？

45.你如何看待AIGC（生成式AI）对电信行业解决方案的影响？你认为可以落地哪些场景？

46.当你的方案在招投标中输给了对手，你会如何进行复盘？

47.如果一个项目周期特别长（例如2-3年），你如何保证解决方案在交付时仍然是先进的，

而不是过时的？

48.你认为中国电信在拓展政企市场时，面临的最大挑战是什么？

49.（模拟题）请你现场模拟一下，向我（面试官）推销中国电信的数据安全解决方案，假

设我是某银行的IT总监。

50.你认为一个顶尖的解决方案经理，除了技术和销售能力，还需要什么最重要的特质？

中国电信解决方案经理高频面试题题

《必背50题》包含题目及详细解答

第一部分：基础与动机

1.请用3分钟做一个详细的自我介绍。

不好的回答示例：

“面试官好，我叫张三，我是XX大学毕业的，毕业后在A公司做了3年技术，然后

在B公司做了2年售前，主要就是做PPT、讲方案、支持销售拿单，我觉得我技

术功底不错，沟通能力也还行，希望能加入贵公司。”

为什么这么回答不好：

1.流水账：只是罗列了经历，没有重点，听不出“亮点”。

2.被动：“做PPT、支持销售”听起来像一个被动的“资源”角色，而不是主动的“经理”角

色。

3.缺乏匹配：没有主动将自己的经验和“中国电信解决方案经理”的岗位要求进行强关

联。

加分回答示例：

“面试官您好。我叫张三，有5年ICT行业经验，我的核心优势是‘既懂行业，也懂

云网’，这和贵公司解决方案经理的岗位要求高度匹配。

1.在行业上：我过去3年专注在XX行业（例如政务或金融），主导了X个百万级项目。

最成功的案例是帮XX客户从0到1构建了XX平台，最终帮客户实现了XX%的成本降

低。这让我深刻理解了政企客户的痛点和决策链。

2.在技术上：我是技术出身，熟悉主流的云架构和网络技术。我特别研究过电信的‘云改

数转’战略，非常认同‘天翼云’作为国家云的定位和‘云网融合’的差异化优势。

3.在能力上：我具备解决方案经理的核心能力：能独立完成客户调研、方案设计、价值

呈现（PPT）和招投标全流程。

我非常看好中国电信在政企市场的深厚积累和战略决心，希望能加入团队，把我

对行业的理解和电信的云网能力结合起来，创造价值。”

2.你为什么选择中国电信，而不是其他运营商或互联网公司？

不好的回答示例：

“因为中国电信是央企，平台大，稳定，福利待遇好，我比较追求工作的稳定

性。”

为什么这么回答不好：

1.动机不纯：暴露了你只关心“稳定”和“福利”（俗称“铁饭碗”），而不是关心“事业”和“业

务”。

2.缺乏思考：这是最“标准”的“标准答案”，反而显得很敷衍，没有展现你对电信业务的任

何思考。

加分回答示例：

“我选择中国电信，不是因为“稳定”，而是因为看好它的战略赛道和差异化优势。

1.战略赛道：互联网公司的主战场在C端和泛B端，而中国电信的“云改数转”战略，是

All-in政企数字化这个主航道。我认为这是未来十年最大的增量市场，我想在这里做一

番事业。

2.差异化优势：相比纯粹的互联网云厂商（如阿里、腾讯），中国电信最大的王牌是‘云

网融合’。天翼云+电信的骨干网，能提供其他厂商无法比拟的‘算网一体’服务，这在数

据安全和网络质量要求极高的政企市场是降维打击。

3.生态和角色：相比其他友商，我感觉电信的政企客户基础更扎实，尤其是在政府、金

融等领域。我渴望在这样的平台上，扮演一个‘国家队’的数字化顾问角色，这比在互联

网公司单纯卖产品更有成就感。”

3.你对中国电信的“云改数转”战略有什么了解？

不好的回答示例：

“‘云改数转’我听过，就是向云转型、向数字化转型嘛。现在所有公司都在搞这

个，是大势所趋，就是要把业务搬到云上，多用数据。”

为什么这么回答不好：

1.流于表面：等于没说。只是把这四个字复述了一遍。

2.泛泛而谈：“所有公司都在搞”——这恰恰没体现出中国电信搞这个的特殊性和决心。

加分回答示例：

“我详细研究过，‘云改数转’是电信的核心增长引擎，我的理解是它分为两个层

次：

1.对内：‘云改’是基础，是中国电信自身的流程再造。通过‘天翼云’实现‘业务上云、系统

上云、网络上云’，先把自己的经络打通，成为一家云原生的公司。

2.对外：‘数转’是目标，是利用‘云改’后获得的能力去赋能千行百业。它不是简单地卖云

主机或带宽，而是基于‘云网数智安’五大能力（天翼云、5G专网、大数据、AI、量子

安全等），为客户提供一站式的数字化转型解决方案包。

对我而言，这个战略意味着我的角色（解决方案经理）是至关重要的。因为客户

买的不是孤立的产品，而是‘数转’的效果，而我们就是那个把所有产品整合成“效

果”的方案设计者。”

4.谈谈你对“解决方案经理”这个岗位的理解。

不好的回答示例：

“我认为这个岗位就是售前，帮销售搞定技术问题。销售在前面冲，我们负责在

后面做PPT、讲方案、写标书，给销售提供弹药。”

为什么这么回答不好：

1.自我矮化：把自己定位成一个被动的“支持者”（Support），而不是一个主动的“经

理”（Manager）或“顾问”（Consultant）。

2.职能单一：“做PPT、写标书”只是这个岗位的“动作”，而不是这个岗位的“价值”。

加分回答示例：

“我理解的解决方案经理，是一个项目的‘技术总导演’和‘价值翻译官’。

1.技术总导演：我们不仅要支持销售，更要引导销售。我们要从客户的业务痛点出发，

主动去定义项目的技术方向和方案架构，需要我们拉通公司内部的云、网、安全等所

有产品线，整合成一个有战斗力的整体方案。

2.价值翻译官：这个角色有两个翻译方向。一是‘对内翻译’，把客户模糊的、口语化的

业务需求（痛点），翻译成清晰的、可执行的技术语言和架构图。二是‘对外翻译’，把

电信复杂的技术参数（如天翼云的XX功能），翻译成客户能听懂的业务价值（如降本

增效、安全合规）。

我们的核心价值，不是‘卖产品’，而是帮客户‘解决问题’。”

5.你认为这个岗位需要的最重要的三个能力是什么？

不好的回答示例：

“第一是技术要牛，第二是PPT要做得好，第三是口才要好，能忽悠住客户。”

为什么这么回答不好：

1.用词不当：“忽悠”是面试大忌，极度不专业，说明你对销售工作有误解。

2.能力片面：“技术牛”和“PPT好”只是基础技能，没有体现“经理”和“方案”的复合能力。

加分回答示例：

“我认为是‘三力’的结合，缺一不可：

1.业务洞察力（懂客户）：不是停留在技术表面，而是能快速理解客户所在的行业逻辑

和业务痛点。能和客户的CFO聊TCO（总拥有成本），和业务主管聊流程优化。

2.方案架构力（懂产品）：这是我们的看家本领。能把中国电信‘云网数智安’的庞大产

品库当做乐高积木，根据客户需求，快速搭建出一个既先进可行、又有竞争力的融合

解决方案。

3.项目协调力（懂协作）：我们是连接客户、销售、交付、产品、法务的核心枢纽。必

须具备极强的沟通和项目管理能力，确保方案在售前“吹的牛”，在售后能“落的地”。”

6.你为什么觉得自己能胜任这个岗位？

不好的回答示例：

“我技术很好，以前是干开发的，云和网络都懂。我也很能吃苦，可以加班，学

习能力也很强，我觉得我肯定能胜任。”

为什么这么回答不好：

1.自嗨式回答：只是在说“我很好”，而不是在说“我很匹配”。

2.空泛：“技术好”、“学习能力强”太空泛了，没有证据（案例）支撑。

加分回答示例：

“我自信能胜任，因为我过去的经验和这个岗位的要求一一对应。

1.懂政企客户：我过去X年一直在服务XX类客户（最好是电信的目标客户，如政府、金

融），我熟悉他们的采购流程、决策逻辑和合规要求。

2.有成功案例：我在上一家公司，主导过一个XX项目（举一个和‘云网融合’或‘数字

化’相关的案例），从零开始设计方案，整合了多个团队的资源，最终签单XX万，这个

经验是可以平移的。

3.对电信有准备：我专门研究了天翼云和阿里云、华为云的架构对比，我知道电信的优

势在哪（比如云网融合、安全可信），也知道挑战在哪。我来了之后，能快速上手，

把这些优势“翻译”给客户。”

7.你对中国电信的主要产品和业务（如5G、天翼云、物联网、安全）了解多少？

不好的回答示例：

“5G就是速度快；天翼云就是电信的公有云；物联网就是各种设备联网；安全就

是防火墙。我了解的还不多，但我学得很快。”

为什么这么回答不好：

1.理解肤浅：对产品的理解停留在“C端消费者”的水平，完全没有“B端解决方案”的视

角。

2.暴露短板：面试前连目标公司的核心产品都不做功课，是非常大的失分项。

加分回答示例：

“我做了一些功课，我的理解是，这些产品不是孤立的，它们是构成中国电信‘云

改数转’解决方案的核心组件。

天翼云：这是核心。它不仅是公有云，更是‘国家云’的代表，主打安全可信和属地化

服务，在政企市场有天然优势。

5G（和网络）：这是电信的‘差异化王牌’。我关注的不是5G的消费级应用，而是它的

B端应用，如5G定制专网，它结合MEC（边缘计算），是实现工业互联网‘低时延、高

可靠’的关键。这是‘云网融合’的最佳体现。

物联网/大数据：这是‘数据’的来源和处理。电信的优势在于能提供从连接（NB-

IoT/5G）到平台（物联网平台）再到数据分析的全栈服务。

安全：这不是一个“外挂”，而是电信的‘内生能力’。比如‘量子密话’和云上安全，是融

入到云和网之中的，能为客户提供‘云网安一体’的保障。

我的工作就是把这些珍珠（产品）串成一条项链（解决方案）。”

8.你如何看待电信运营商在企业数字化转型中的角色？

不好的回答示例：

“就是个卖宽带的，卖云服务的，提供基础设施的。企业需要什么，我们就提供

什么。”

为什么这么回答不好：

1.定位错误：严重低估了运营商的战略地位，还停留在“管道”的旧思维里。

2.被动：“企业需要什么，我们提供什么”这是“供应商”思维，不是“合作伙伴”思维。

加分回答示例：

“我认为运营商的角色正在发生根本性转变，从‘通信服务商’转向‘数字化转型的总

集成商’和‘可信赖的合作伙伴’。

1.数字底座的提供者：数字化转型离不开‘算力’和‘连接’，运营商（特别是电信）通过‘云

网融合’提供了这个时代最关键的数字底座。

2.安全合规的保障者：在当前数据安全法和地缘政治背景下，政企客户对‘安全可信’的

需求提到了最高级。电信的‘国家云’和央企背景，使其成为最可信赖的数据守护者。

3.行业转型的使能者：运营商深入各行各业的属地化团队，最懂本地客户。未来不是卖

产品，而是和客户一起联合创新，利用5G、AI等技术去改造他们的业务流程。”

9.你平时关注哪些行业动态和技术趋势？

不好的回答示例：

“我平时会刷刷IT之家、36氪，看看有什么新技术，比如元宇宙、Web3.0之类

的，感觉挺有意思的。”

为什么这么回答不好：

1.泛泛而谈：关注的都是“热点”和“概念”，和本职工作（解决方案）关联不强。

2.缺乏深度：只是“看个热闹”，没有体现出“思考”。

加分回答示例：

“我主要关注三个领域，并且会带着“解决方案”的视角去思考：

1.云和算力（核心）：我会看Gartner的魔力象限，重点分析天翼云、阿里云、华为云在

技术架构和市场策略上的攻防。比如，我会思考‘云网融合’到底解决了什么场景的什么

问题。

2.AIGC和大模型：我不仅是看新闻，我更关注大模型如何“落地”。比如，电信如何利

用运营商的数据优势，去训练行业垂直模型？如何为政企客户提供‘安全可信’的私有化

大模型部署方案？

3.信创和数据安全：这在政企市场是刚需。我会跟踪信创名录、数据安全“三法两则”的

最新动态，因为这些合规要求，往往就是我们的最佳切入点。”

10.你近期的职业规划是什么？

不好的回答示例：

“我希望在3-5年内能做到管理岗，带团队。”（面试“经理”岗时）

“我没什么规划，就是想先找个好平台，踏踏实实干活。”

为什么这么回答不好：

1.野心过大/过小：前者显得急功近利，不脚踏实地；后者显得没有追求，缺乏上进心。

2.脱离实际：没有结合“解决方案经理”这个岗位的特点来谈。

加分回答示例：

“我的职业规划是围绕‘深度’和‘广度’来展开的。

1.短期（1-2年，深度）：我希望快速融入团队，首先在XX行业（比如我之前擅长的金

融/政务）成为专家。吃透这个行业的业务逻辑，利用电信的平台产出一两个标杆解决

方案，做到可复制。

2.中期（3-5年，广度）：在纵向打深一个行业后，我希望横向拓展。一方面是拓展行

业广度，比如从政务复制到医疗；另一方面是提升方案复杂度，从负责子系统方案，

成长为能主导千万级、跨多个产品线（云网数智安）的复杂顶层设计。

我的目标是成为一名既懂行业、又懂电信全栈技术的‘T型’复合专家。”

11.你能接受高强度的工作、加班和出差吗？

不好的回答示例：

“我不能接受。我希望工作和生活能平衡，996我是不接受的。”

“我完全没问题，我是工作狂，可以住在公司，随便加班！”

为什么这么回答不好：

1.前者（拒绝）：在B端解决方案这个领域，完全不加班、不出差是不现实的。这个回

答等于“劝退”自己。

2.后者（无脑接受）：显得很“假”，不真实。而且也暗示了自己可能“效率低下”才需要拼

命加班。

加分回答示例：

“我完全理解这个岗位的性质。ToB的解决方案工作，尤其是项目关键节点（如

投标前夕、方案汇报）和客户现场，高强度的工作、加班、出差都是常态，也是

职责的一部分，我对此有充分的心理准备和经验。

同时，我也认为加班不是目的。我更看重效率。我会努力在平时提高工作效率，

做好时间管理，减少不必要的加班。但如果项目需要，我一定会全力以赴，确保

拿下。”

12.你最大的优点是什么？请举例说明。

不好的回答示例：

“我最大的优点是学习能力强，而且我善于沟通，也很有责任心，团队合作精神

也很好。”

为什么这么回答不好：

1.优点太多：罗列了四个，等于没有优点，因为都不突出。

2.空洞：“学习能力强”、“善于沟通”是每个人都会说的“万金油”，没有说服力。

3.没举例：题目要求举例，没有例子=空话。

加分回答示例：

“如果只说一个，我认为是‘强大的闭环和复盘能力’。

举个例子：在我上个项目中，我们投标一个智慧园区方案。第一次给客户讲，

客户反馈一般，说我们的方案和对手差不多。

闭环：我没有停在‘讲完了’，而是立刻拉着销售和客户的接口人深聊，挖掘他‘没说出

口’的顾虑，发现他其实最关心的是‘后期运维成本’。

复盘和行动：我回去后没有只加一页PPT，而是重构了方案，把‘云网一体化运

维’和‘AI智能巡检’作为核心亮点，并测算了3年TCO对比。

结果：第二次去讲，直击痛点，客户非常认可，最终我们中标了。

我习惯于把每一件小事都做到‘有反馈、有结果、有复盘’。”

13.你最大的缺点是什么？你是如何改进的？

不好的回答示例：

“我最大的缺点是追求完美，对细节要求太高，有时候会拖慢进度。”（“明褒实

贬”的陷阱）

“我最大的缺点是技术太强了，有时候和业务人员沟通没耐心。”（自负）

“我最大的缺点是公众演讲有点紧张。”（对这个岗位是致命伤）

为什么这么回答不好：

1.不真诚：“追求完美”是面试中被用烂的“标准答案”，面试官一听就知道是假的。

2.致命：“没耐心”和“演讲紧张”对于一个需要大量协调和宣讲的解决方案经理来说，是硬

伤。

加分回答示例：

“我过去的一个缺点是‘容易过度陷入技术细节’。

表现是：刚从技术转售前时，给客户讲方案，我总喜欢花大量时间去讲我们的

架构有多牛、技术有多先进，结果客户听得云里雾里，效果很差。

改进方法：

1.意识：我认识到，解决方案经理的价值不是“秀技术”，而是“翻译价值”。

2.行动：我强迫自己做PPT时遵守‘金字塔原则’，每一页都先写‘核心观点’（对客户的价

值），技术实现只作为附录。

3.模拟：我会提前和销售团队的同事演练，如果他听不懂，就说明我讲的还不够‘人

话’。

现在我能做到‘见人说人话’（对CFO讲ROI）和‘见鬼说鬼话’（对CTO讲架

构），在不同角色间自如切换。”

14.你对薪资的期望是多少？

不好的回答示例：

“我对薪资没什么要求，按公司规定来就行。”（不真诚，也显得没自信）

“我上一家年薪是30万，我希望至少涨30%，也就是40万。”（太直接，没留余

地）

为什么这么回答不好：

1.前者（太低）：显得你对自己的价值没有信心，或者在撒谎。

2.后者（太高/太死）：容易“谈崩”，没有给双方留出谈判空间。

加分回答示例：

“1.表明态度：薪资对我固然重要，但我更看重的是中国电信这个平台，以

及‘解决方案经理’这个岗位能带来的长远发展和经验积累。

2.提供信息：我目前的薪资构成是XX底薪+XX奖金，年包在XX范围。

3.给出期望（区间）：我对贵公司的薪酬体系有信心。我了解到这个级别的岗位在市场

上的薪资大概在XX到XX之间。我希望能拿到这个区间的XX位置（比如中位或中上

位），当然，也愿意根据公司的定岗定薪来谈。我相信我的能力是值得这个薪酬的。”

15.你还有什么问题想问我们的吗？

不好的回答示例：

“我没什么问题了。”（浪费机会）

“这个岗位的薪资和五险一金是怎么样的？”（太早问钱）

“这个岗位加班多吗？”（显得很怂）

为什么这么回答不好：

1.浪费机会：这是你了解团队、展示你还在思考的最后机会。

2.关注点错：只关心“钱”和“加班”，显得格局很小。

加分回答示例：

“谢谢面试官，我确实有几个很关心的问题：

1.关于团队：我加入后，所在的团队大概有多少人？大家的分工是按行业（如政务、金

融）划分，还是按区域划分？

2.关于成长：公司对这个岗位的新人（或社招）有什么样的培训和赋能体系？未来这个

岗位的核心晋升通道是怎样的？

3.关于考核：这个岗位的考核标准（KPI）是怎样的？是更看重方案的签单额、方案的

质量，还是客户的满意度？”

第二部分：角色理解与经验

16.请详细介绍一个你过去主导的最成功的解决方案案例。

不好的回答示例：

“我做过一个XX银行的项目，当时我们用了一套XX产品，替换了他们老旧的XX

系统，客户很满意，最后签了50万。我负责了整个PPT和交流。”

为什么这么回答不好：

1.没有“方案”：听起来只是一个“产品替换”项目，没有体现“解决方案”的复杂性和设计

感。

2.缺乏细节：客户“为什么”要换？“痛点”是什么？“你”的设计思路是什么？“50万”是多是

少？“很满意”有多满意？全都没说。

3.角色模糊：“负责了PPT和交流”听起来像个“汇报者”，而不是“主导者”。

加分回答示例：(使用STAR法则)

“我介绍一个我主导的‘XX医院混合云数据平台’项目。

S(背景)：这家医院有海量的影像数据（痛点1），原有的本地存储成本高、扩容难；

同时，他们希望开展AI辅助诊断（痛点2），但本地算力不足。

T(任务)：我的任务是设计一个兼顾成本、安全与弹性的解决方案，说服客户从传统

IT架构转向混合云。

A(行动)：我做了三件事：

1.方案设计：我没有强推公有云，而是设计了‘公有云+私有云’的混合架构。核心数

据和诊疗系统放在本地的私有云（满足合规和安全）；影像数据备份和AI训练模型

放在公有云（利用弹性和低成本）。

2.价值量化：我给客户算了一笔账，证明这个方案能帮他们一次性节省XX万的硬件

投入，并且AI训练效率提升X倍。

3.打消顾虑：我拉通了安全和法务同事，专门做了一份‘数据上云安全合规白皮书’，

解决了客户最大的顾虑。

R(结果)：最终客户采纳了我的方案，签单200万，并且这个‘医联体混合云’方案成为

了我们团队的标杆案例，后续复制到了其他3家医院。”

17.在这个案例中，你扮演了什么角色？遇到了什么困难？如何解决的？

不好的回答示例：

“我就是主导啊。困难很多，比如客户不懂技术，总是提各种要求；交付团队也

说这个做不了。我就去跟他们沟通，最后都解决了。”

为什么这么回答不好：

1.角色模糊：“主导”是个空泛的词，没有体现具体做什么。

2.困难模糊：“提各种要求”、“做不了”太模糊。

3.解决模糊：“去沟通”不是解决方案。怎么沟通的？沟通的策略是什么？

加分回答示例：

“在这个项目里，我扮演了3个角色：

1.客户的‘翻译官’：帮客户把模糊的业务需求（比如“我想要个AI”）翻译成可落地的技术

指标。

2.内部的‘协调员’：拉通云、网、安全三个产品团队，确保我们输出的方案是统一的，

而不是各说各话。

遇到的最大困难是：销售为了签单，口头答应了客户一个‘数据实时同步’的功

能，但我们后端的标准产品（SaaS）并不支持。

我的解决方法是（三步走）：

1.安抚客户：首先向客户道歉，承认这个信息差，但重申我们的核心价值（安全和成

本）是不变的。

2.内部协商：我立刻召集产品和研发评估。结论是：强行定制开发，周期长、成本高，

会把项目拖垮。

3.提供替代方案：我没有直接说‘做不了’，而是给客户提供了两个替代选项：A方案

是‘准实时同步（T+1）’，成本不变；B方案是采用‘XX专线+数据库同步’，能实现实

时，但需要增加XX预算。

4.最终结果：客户理解后，发现T+1就足够满足业务需求，选择了A方案。我们虽然短

期内‘得罪’了销售，但保证了项目的可交付性，维护了公司的长期信誉。”

18.你是如何挖掘和引导客户的真实需求的？

不好的回答示例：

“就是多问，多和客户聊天。问他想要什么，预算多少，什么时候要。了解清楚

了再做方案。”

为什么这么回答不好：

1.被动：这是“御用乙方”的“点菜式”做法，客户说什么你做什么，没有体现“顾问”价值。

2.表面：客户“想要的”不等于他“需要的”。这种方式挖不到“冰山下的需求”。

加分回答示例：

“我采用的是‘SPIN+顾问式’的提问法，核心是不直接问需求，而是先聊痛点。

1.现状（S）和问题（P）：我不会一上来就推销天翼云，我会先问：‘王总，您现在的

IT架构是怎样的？在运维中最大的痛点是什么？’（比如：扩容慢、成本高）。

2.影响（I）：然后我会“放大痛点”。‘扩容慢，是不是意味着新业务上线要等3个月？这

可能导致错过了XX的市场机会？’——让客户自己意识到问题的严重性。

3.需求和价值（N）：最后才引导到解决方案。‘如果（N）有一个方案，能让您像用电

一样按需使用算力，业务1天就能上线，并且（价值）每年还能节省30%的IT开支，您

是否愿意了解一下？’

通过这个流程，客户的“真实需求”（降本增效）就被挖掘出来了，而且是他自

己“主动”要的，而不是我“强行”推销的。”

19.当客户的需求非常模糊或不合理时，你如何处理？

不好的回答示例：

“如果客户的需求不合理，我会直接告诉他这个技术上实现不了，或者要加很多

钱。如果他非要做，那我就只能说‘No’。”

为什么这么回答不好：

1.态度强硬：解决方案经理是来“解决问题”的，不是来“说不”的。这种对抗性态度会立即

破坏客户关系。

2.缺乏技巧：没有去探究“不合理”背后的“合理动机”。

加分回答示例：

“我首先会拥抱这个需求，而不是拒绝它。因为‘不合理’的需求背后，往往藏着客

户最真实的焦虑。

我的处理步骤是：

1.先理解，再澄清：我不会马上说‘不行’。我会说：‘王总，您这个想法很超前，我非常

理解。您是希望通过这个功能，主要解决您业务上的哪个核心问题？是效率、成本还

是安全？’——这一步是探究动机。

2.引导和教育：当我理解了他的动机（比如他只是想要‘安全’），我会告诉他，业界主

流实现这个‘安全’目标，有A、B、C三种成熟方案。他提的D方案，可能存在XX风险

和成本。

3.提供选项（控标）：我会基于他的动机，结合电信的优势产品（比如天翼云+安全服

务），给他设计一个更优的、可落地的A方案。

总结：客户往往是“业务专家”，我们是“方案专家”。我们要做的不是“反驳”他，

而是“帮助他成功”，把他“不合理”的需求，引导到我们“专业”的方案上。”

20.你如何平衡客户需求、技术可行性和项目成本控制？

不好的回答示例：

“那肯定是客户的需求第一位，尽量满足。技术上实现不了，就让交付团队想想

办法，加班攻克。成本高了，就让销售去和公司申请打折。”

为什么这么回答不好：

1.不负责任：“客户第一”是销售口号，不是方案原则。这本质是把压力（技术、成本）

转嫁给了后端（交付）和公司（利润）。

2.缺乏大局观：一个好的解决方案经理，必须对项目盈利负责，而不是只对“签单”负

责。

加分回答示例：

“这是一个‘铁三角’难题，也是解决方案经理的核心价值所在。我的职责就是找到

这个‘平衡点’，确保项目‘既能赢单，又能盈利，还能交付’。

1.对客户（管理需求）：我会使用‘需求优先级’矩阵。和客户一起把需求分为‘必须满

足’、‘建议满足’、‘后续迭代’。确保我们的核心资源都用在‘必须满足’的刀刃上。

2.对技术（管理可行性）：我会尽早拉通交付团队和产品团队，在方案设计阶段就进行

可行性评估。我绝不会为了赢单，在PPT上承诺一个无法交付的功能。

3.对成本（管理利润）：我会进行方案解耦。把方案分为‘标准版’（保利润）和‘增值

版’（扩收入）。同时，我会优先使用中国电信自有的、成熟的云网产品，而不是大量

集成第三方高成本硬件，以此来控制边际成本。”

21.描述一次你制作标书和方案建议书（PPT）的完整流程。

不好的回答示例：

“就是把公司的模板找出来，把客户的名字换一下，然后把技术参数复制粘贴进

去。再找一些好看的图，美化一下，最后打印胶装。”

为什么这么回答不好：

1.态度敷衍：听起来像个“文印店员工”，完全没有“设计”可言。

2.千篇一律：“换个名字”的标书，不可能打动客户，因为没有解决客户的个性化问题。

加分回答示例：

“我把一份方案PPT（或标书）的制作，看作是一次‘精准的战役策划’，绝不是套

模板。

我的流程分为四步：

1.第1步：定“标心”（客户到底要什么？）

在打开PPT之前，我必须先弄清楚三个问题：客户的KBF（KeyBusiness

Problem，核心业务问题）是什么？谁是关键决策人（KeyDecisionMaker）？我

们的核心优势（对标对手）是什么？

2.第2步：搭“骨架”（逻辑线）

我会用“现状-目标-路径”的逻辑来搭建骨架。

（现状）您现在的痛点...->（目标）您希望达成的效果...->（路径）我们的“云网

数智安”一体化方案如何帮您达成...->（保障）为什么选择中国电信。

3.第3步：填“血肉”（价值呈现）

拒绝堆砌参数。每一页PPT都必须有一个核心观点（Slogan）。

多用“图”少用“字”。比如用架构图替代文字描述，用TCO分析图替代价格表。

针对性。客户如果关心安全，那电信的‘国家云’和‘量子安全’就要重点突出。

4.第4步：穿“衣服”（审查和美化）

最后才是检查错别字、统一版式、确保视觉美观。一份逻辑混乱但包装精美的PPT

是最大的“刺客”。”

22.你如何向非技术背景的客户（如CFO、业务总监）讲解一个复杂的技术方案？

不好的回答示例：

“我尽量说得慢一点，简单一点，少用专业术语。如果他还是听不懂，那也没办

法，技术就是这么复杂。”

为什么这么回答不好：

1.居高临下：潜在台词是“客户不懂”，而不是“我没讲明白”。

2.放弃沟通：解决方案经理的职责就是“翻译”，“没办法”就是失职。

加分回答示例：

“这是我工作中80%的场景。我的原则是：不讲‘技术实现’，只讲‘业务价值’。

我会用‘类比法’和‘数据法’：

对CFO（首席财务官）：

我不会说：‘我们用的是天翼云的弹性裸金属服务器和EBS存储。’

我会说（类比+数据）：‘王总，我们这个方案，能让您把买IT设备的固定资产投入

（CAPEX），变成按月支付的服务费（OPEX），就像‘买电’一样，用了多少交多

少。初期投入能降低60%，而且3年后不会产生一堆固定资产折旧。’

对业务总监：

我不会说：‘我们用的是5G专网和MEC边缘计算。’

我会说（类比+数据）：‘李总，这个方案能让您工厂里的质检数据0.01秒就传回

来，而不用担心WiFi卡顿。这意味着您的产品良品率能从95%提升到99%。’

总结：面对非技术客户，我的技术词汇量为零，我的词典里只有‘成本、效率、

安全、增长’。”

23.你常用的解决方案架构设计工具有哪些？

不好的回答示例：

“我主要就是用PPT画，有时候也用Word里的方框和连线。我觉得工具不重要，

思路重要。”

为什么这么回答不好：

1.工具落后：用PPT/Word画架构图，说明你的方案复杂度很低，或者你非常不专业。

2.借口：“思路重要”是对的，但这不能成为“工具很烂”的借口。专业的工具能帮助你梳理

思路。

加分回答示例：

“在不同的阶段，我会使用不同的工具组合：

1.思路梳理阶段：我会用XMind或MindManager这样的思维导图工具，和客户一起做

需求头脑风暴，把零散的需求点梳理成结构化的功能模块。

2.架构设计阶段（核心）：

画逻辑架构、物理架构，我会用专业的Visio或者**Draw.io(现在的

)**。这些工具能画出标准的UML图、网络拓扑图。

如果是云架构设计，我还会参考‘天翼云’（或阿里云/华为云）官方的架构图标注规

范，确保图纸的专业性和可读性。

3.方案呈现阶段：最终，这些专业的架构图会作为核心素材，导入到PPT中，再配上‘价

值说明’，呈现给客户。”

24.你如何评估一个解决方案的ROI（投资回报率）？

不好的回答示例：

“ROI这个东西太虚了，很难算的。一般就是客户问了，我们就大概估一下，比如

能省多少电费、省多少人。”

为什么这么回答不好：

1.畏难情绪：“很难算”说明你没有尝试过，也没有形成自己的方法论。

2.不专业：无法量化价值的方案，在CFO那里是通不过的。

加分回答示例：

“ROI是方案中‘临门一脚’的关键，尤其是面对CFO时。我不会回避它，而是会主

动帮客户算清楚这笔账。

ROI=(收益-投资)/投资。

我会从‘分子’和‘分母’两端入手：

1.核算‘投资’（分母）：这部分比较容易。包括一次性的硬件/软件采购成本（比如天翼

云主机），以及人力/培训成本。

2.核算‘收益’（分子）：这是难点，我会把它分为‘显性收益’和‘隐性收益’。

显性收益（可量化）：比如，上了我们的XX系统，‘成本降低’（每年节省了X台服

务器电费、X个人力运维成本）；或者‘收入增加’（业务上线时间缩短X天，带来的

额外收入）。

隐性收益（需引导）：比如，‘风险降低’（满足了数据安全合规，避免了潜在的X

万罚款）；‘效率提升’（审批流程从3天缩短到1小时）；‘客户满意度提升’。

最后，我会把这些做成一个3年或5年的TCO（总拥有成本）对比表，清晰地告

诉客户，他投入的1块钱，在第X年能收回多少钱。”

25.你对中国电信的主要竞争对手（如中国移动、中国联通、华为、阿里、腾讯）

有何看法？

不好的回答示例：

“华为就是技术牛，阿里就是运营牛。移动联通和我们差不多，就是抢客户。反

正大家都是竞争对手，我们的优势就是央企身份。”

为什么这么回答不好：

1.脸谱化：对对手的分析停留在“标签”上，没有深度。

2.缺乏敬畏：“差不多”是最大的误区，低估对手就是最大的风险。

3.定位不清：没有搞清楚，在“解决方案”这个战场上，大家是“竞争”还是“合作”。

加分回答示例：

“我分析过，在政企市场，我们的对手是多元化的，而且关系是‘竞合’（竞争+合

作）并存。

1.运营商（移动/联通）：这是同维竞争者。我们的“武器”（云网融合、属地化）都差不

多。竞争的关键在于方案的“精细度”**和**服务的“响应速度”。

2.互联网云商（阿里/腾讯）：这是云赛道的强敌。他们优势在公有云技术和互联网生

态。我们的优势在于‘云网融合’、‘安全可信’和‘政企客户的深度理解’。我们要做的不是

和他们拼“技术参数”，而是拼“混合云”和“专属服务”。

3.ICT设备商（华为）：这是亦敌亦友的生态伙伴。一方面，他们的私有云、硬件和我

们的天翼云是竞争关系；另一方面，在很多大项目中，我们又需要被集成（我们集成

他们）或集成他们。

我的角色是：清楚知道每家对手的GTM（Go-to-Market）策略，在设计方案

时，要能精准地‘田忌赛马’——用我们最强的‘云网融合’和‘安全’，去打对手最弱

的环节。”

26.相比竞争对手，你认为中国电信的优势和劣势分别是什么？

不好的回答示例：

“优势就是央企，国家队，关系硬，不差钱。劣势就是体制僵化，流程慢，加班

少，没狼性。”

为什么这么回答不好：

1.刻板印象：完全是外界的“刻板印象”，说明你没有做任何深入的业务研究。

2.负能量：充满了对“体制”的抱怨，这种心态很难融入团队。

3.不专业：“关系硬”这种词在面试中非常不专业。

加分回答示例：

“这是一个很客观的问题，我从‘解决方案’的视角来分析：

优势（我们的“矛”）：

1.核心优势：云网融合。这是电信的‘基因’。我们能把‘天翼云’和‘5G/专线/骨干网’从底

层无缝打通，提供“入云即入网，云网一体”的服务。这是阿里/腾讯（有云无网）和传

统集成商（有网无云）都做不到的。

2.信任优势：安全可信。作为‘国家云’，天翼云在政务、金融、军工等“国计民生”领域，

有天然的准入优势和数据安全信任。

3.服务优势：属地化。我们的服务团队能深入到县市一级，这种“最后一公里”的响应能

力和服务下沉，是互联网公司无法比拟的。

劣势（我们的“盾”/挑战）：

1.生态广度：相比阿里/腾讯的SaaS生态，我们的应用生态还比较薄弱，需要大力发展

ISV（独立软件开发商）伙伴。

2.市场认知：在“纯公有云”技术和“互联网玩法”上，市场可能还存在“电信云技术不如互

联网”的刻板印象，这需要我们用更多标杆案例去扭转。

我的职责：就是在方案中极致地放大我们的优势（云网+安全），同时巧妙地规

避我们的劣势（比如集成SaaS生态伙伴来弥补应用短板）。”

27.你如何管理和维护重点客户关系？

不好的回答示例：

“客户关系主要是销售（AM）去维护的，我只是技术支持。如果需要我去，我就

陪着去聊聊天，吃吃饭，逢年过节发个微信。”

为什么这么回答不好：

1.定位错误：解决方案经理（SolutionManager）不是销售助理（SalesAssistant）。

你丢掉了自己最核心的价值。

2.手段低级：“吃饭、发微信”是最低效、最“C端”的关系维护方式，对B/G端决策者毫无

意义。

加分回答示例：

“客户关系是销售（AM）和我（SM）共同的责任，但我们分工不同。

销售（AM）负责维护‘人情关系’（谁是决策者，他们的关系网）。

我（SM）负责维护‘专业关系’和‘技术信任’。

我的维护方式是‘价值驱动’，而不是‘关系驱动’：

1.成为‘编外顾问’：我会定期（比如每季度）给客户的IT团队做免费的‘技术赋能’。比如

分享《AIGC在XX行业的最新应用》、《数据安全法解读》等。我不去卖产品，我只

去输出价值。

2.主动发现机会：我会持续跟踪客户的业务动态（如看他们的财报、新闻），主动帮他

发现‘可以用技术解决’的业务痛点，然后带着“小方案”去和他交流。

3.建立多层链接：我不仅会链接对方的IT总监，更会去链接他们的架构师、运维主管。

总结：当客户在做技术选型时，第一个想到的‘专业外脑’是我，而不是竞争对

手，我的客户关系就维护到位了。”

28.你在售前支持中，如何与销售团队（AM/BD）高效配合？

不好的回答示例：

“我就怕遇到不懂技术的销售，瞎承诺，回来让我擦屁股。我希望销售能把需求

搞清楚了再来找我，别浪费我时间。”

为什么这么回答不好：

1.态度傲慢（“技工”思维）：典型的技术人员对销售的偏见，看不起“不懂技术”的。

2.被动协作：“别来找我”是一种推诿和被动的态度，完全没有“团队作战”精神。

加分回答示例：

“我和销售是‘背靠背’的合作伙伴（Partner）关系，不是‘上下游’的提需求关系。

我的配合原则是‘前置’和‘赋能’：

1.‘前置’介入，共同作战：我不会等到销售把需求拿回来再“闭门造车”。我会主动要求和

销售一起去见客户，甚至在第一次拜访（“挖需求”阶段）就介入。

角色分工：销售唱“红脸”（聊关系、谈商务），我唱“白脸”（聊技术、控需求）。

我俩一个管“宽度”（客户关系），一个管“深度”（方案价值）。

2.‘赋能’销售，提升效率：我深知销售不懂技术是正常的。我会主动“武装”他们，把复

杂的‘云网融合’方案，做成标准化的‘销售工具包’（比如一页纸的行业痛点+方案）。

如果遇到冲突（比如销售瞎承诺）：

对外：在客户面前，我永远维护销售，绝不当面拆台。

对内：回来后，我会拉着销售复盘，帮他分析为什么这个需求有风险，下次我们应该

怎么配合去引导客户。”

29.你如何与后端的交付和研发团队沟通并确保方案落地？

不好的回答示例：

“方案是我做的，交付是他们的事。如果他们交付不了，那是他们能力不行。我

会把客户的需求原封不动地转给他们，让他们必须实现。”

为什么这么回答不好：

1.割裂：典型的“售前”和“售后”割裂，这是项目失败的最大原因。

2.甩锅：“他们能力不行”、“原封不动转给他们”是极度不负责任的表现。

加分回答示例：

“我始终认为，一个无法交付的方案，就是一份“废纸”。我对项目的交付结果负有

首要责任。

我的沟通原则是‘尽早’和‘共识’：

1.尽早介入：在方案设计阶段，我就会拉上交付和研发的核心骨干一起开‘方案评审

会’。我不会等方案都定死了才“通知”他们。

2.达成共识（SOW）：我输出的方案，一定会附带一份清晰的SOW（工作说明书）**

和**RACI（责任矩阵），明确“我们做什么”、“我们不做什么”以及“交付边界”。这份

SOW必须由我、销售、交付三方共同签字确认。

3.作为“技术接口”：在项目交付过程中，我不会“消失”。我会作为方案的“技术

Owner”，持续跟进。如果客户提出需求变更，必须先经过我来评估（对成本、周期的

影响），而不是让客户绕过我直接去找交付。”

30.描述一个你失败的案例，你从中学到了什么？

不好的回答示例：

“我基本没什么失败的案例。硬要说的话，有个项目丢了，但主要是因为客户那

边的预算突然被砍了，而且对手报了个骨折价，这也不是我的方案的问题。”

为什么这么回答不好：

1.不真诚/自负：“没什么失败”要么是撒谎，要么是经验太少。

2.甩锅：把失败原因全部归咎于外部（预算、对手），完全没有自我反思。

加分回答示例：

“（选择一个‘可控的’、‘非能力硬伤’的失败，并且重点讲“学到了什么”）

我印象最深的一次失败，是在一个‘智慧XX’的项目上，我们输给了一个比我们小

得多的公司。

当时的情况是：我们的方案非常完美，基于电信的云网能力，架构先进，功能

齐全。而对手的方案很“土”，就是基于本地服务器的C/S架构。但客户最后选了

那个“土”方案。

我的复盘（学到的教训）：

1.脱离了客户的‘真实阶段’：我犯了‘过度设计’的错误。我只想着“秀肌肉”，给客户一

个‘一步到位’的完美方案，却忽视了客户只是一个刚起步的XX单位，他们最需要的

是‘简单、易用、便宜’。

2.没有“翻译”好技术价值：我满口“云原生”、“微服务”，客户的IT人员根本听不懂，反而

觉得“运维难度大”，被我吓跑了。

3.低估了“隐形对手”：我只盯着和我们同体量的对手，却没发现客户真正信任的是那

个“土”方案的本地服务商。

我学到的是：‘最合适的方案’永远优于‘最先进的方案’。从那以后，我做方案的

第一原则就是‘匹配’，匹配客户的预算、匹配客户的IT能力、匹配客户的业务阶

段。”

31.你如何进行项目前期的信息收集和需求调研？

不好的回答示例：

“就是开个需求调研会，让客户的IT部门把他们的需求（RFP）发给我们。我们按

照RFP上的要求，逐条应答，然后做方案就行了。”

为什么这么回答不好：

1.被动且滞后：等客户发RFP，说明你已经失去了定义需求的主动权，只能陷入“价格

战”或“参数战”。

2.视角单一：只看IT部门的需求，RFP上的往往是“技术指标”，而不是“业务痛点”。

3.缺乏挖掘：没有体现出解决方案经理“挖掘”和“引导”的价值。

加分回答示例：

“我绝不会等到RFP阶段才介入。一个高质量的方案，70%的工作在RFP之前就

已经完成了。我的信息收集是立体化的：

1.公开渠道（桌面研究）：我会先研究客户的年报、官网新闻、行业报告，了解他们

的“年度战略”（如：降本增效、数字化转型、安全合规）。这是为了确保我的方案能和

客户的“一把手”同频。

2.销售侧（AM）：我会和销售坐下来，明确客户的组织架构图和决策链。谁是“使用

者”（IT）？谁是“决策者”（业务/CFO）？谁是“关键影响者”？

3.客户侧（多点访谈）：我会要求销售至少安排3场不同部门的访谈，而不只是见IT部

门：

访谈IT部门：了解“技术痛点”（如：运维难、扩容慢）。

访谈业务部门：了解“业务痛点”（如：新品上线慢、客户体验差）。

访谈CFO（如果可能）：了解“成本和合规”的顾虑。

最后，我会把所有信息汇总成一份“客户需求画像”，这份画像的价值远高于RFP

本身，它能帮我定义一个客户自己都没想到、但又迫切需要的方案。”

32.你对中国电信的某一特定行业（如政务、金融、医疗、教育）解决方案有了解

吗？

不好的回答示例：

“（选了政务）政务就是做智慧城市，搞大屏，接摄像头，用天翼云。我之前也

做过类似的项目，就是帮他们上云，技术上都差不多。”

为什么这么回答不好：

1.理解肤浅：“搞大屏、接摄像头”是对“智慧城市”最表面的认知，没有触及政府的核心诉

求（如：GNP、民生、安全）。

2.缺乏行业洞察：“技术上都差不多”是技术人员的傲慢，完全忽视了政务行业在合规、

流程、数据主权上的特殊性。

加分回答示例：

“（以政务行业为例）

我重点关注政务行业，我的理解是，这个行业的解决方案，‘安全’和‘合规’的优先

级甚至高于‘技术先进性’。

1.核心诉求：政府的核心诉求是“数据安全、社会稳定、治理高效”。因此，电信的“国家

云”（天翼云）和“安全可信”（量子安全等）是绝对的王牌。

2.关键场景：我关注两个核心场景：

场景一：“一网统管”与“一网通办”。这背后需要的是“云网融合”的数据底座。电信

的优势在于能提供从“端”（5G/物联网）到“网”（政务外网/5G专网）再到“云”（天翼

政务云）的端到端、全栈可信的解决方案，而不是一个拼凑的方案。

场景二：“数据要素化”与“信创”。在“数据安全法”和“信创”的大背景下，政府数据上

云是必须且唯一的选择。我们的方案必须100%满足信创要求，并且能提供“数据可

用不可见”的隐私计算、数据脱敏等安全服务。

总结：为政府做方案，我的思路不是“秀技术”，而是作为“数字化转型的国家

队”，帮他们稳妥、安全、合规地实现治理现代化。”

33.你如何保持自己的技术知识和行业知识不断更新？

不好的回答示例：

“我每天都会看各种公众号，刷刷视频，了解一下新技术。有空的话也会去考几

个证。”

为什么这么回答不好：

1.被动且零散：“看、刷”都是被动接收，信息是碎片化的，没有形成体系。

2.目的性不强：“考证”不等于“能力”，没有说明考证如何应用于实际工作。

加分回答示例：

“作为解决方案经理，知识结构必须是‘T型’的，‘横’是行业广度，‘纵’是技术深

度。我通过一个主动的、结构化的学习系统来保持更新：

1.技术更新（保持“纵”深）：

体系化学习：我会系统性地学习主流云厂商（天翼云、阿里云、华为云）的官方架

构文档和“最佳实践”。我更关注他们如何解决同一种问题（比如混合云），架构的

异同点是什么。

“以战代练”：在项目中遇到新技术（如AIGC），我会强迫自己画出它的技术架构

图，并思考它能和电信的“云网”能力如何结合。

2.行业更新（拓展“横”广）：

精读行业报告：我会定期精读Gartner、IDC以及电信研究院自己发布的“行业白皮

书”，它们能帮我理解未来3-5年的趋势。

“反向学习”：在项目复盘时，我不仅会复盘“为什么赢”，更会复盘“客户为什么这么

选？”“对手的方案好在哪里？”。从客户和对手身上学习，是最快的成长方式。”

34.你在项目中是如何管理方案的变更需求的？

不好的回答示例：

“客户总是改需求，很烦。但他们是甲方，只能改。我就会把新需求转给交付团

队，让他们评估一下，能做就做，不能做我就再去和客户吵架。”

为什么这么回答不好：

1.情绪化：“很烦”、“吵架”是非常不专业的表现。

2.角色错位：变成了“传声筒”和“炮灰”，没有体现“管理”（Manage）的价值。

3.甩锅：把压力（评估、实现）都甩给了交付团队。

加分回答示例：

“我把‘需求变更’看作是一个‘机会’，而不是‘麻烦’。它可能是客户信任你、想和你

深入合作的信号，也可能是对手在挖墙脚的信号。

我的管理原则是：‘先拥抱，再分析，后管理’。

1.先拥抱（安抚情绪）：我会第一时间响应客户：‘王总，您的新想法很好，我理解您的

顾虑。我们团队马上评估一下。’——先接住，不顶撞。

2.再分析（内部评估）：我会立刻拉通销售、交付团队开一个“变更评估会”，核心是分

析“三边影响”：

对商务的影响（是否涉及加钱？销售来谈）。

对交付的影响（是否会导致延期？交付来评）。

对方案的影响（是否会导致架构变动？我来评）。

3.后管理（提供选项）：我绝不会只带一个“Yes”或“No”回去见客户。我会带着至少两个

选项：

选项A（推荐）：‘您的核心需求我们本期实现，但XX功能需要增加X天，成本增加

X元。’

选项B（替代）：‘如果您不想增加成本，我建议本期先上核心，这个新需求我们放

在二期迭代，体验更好。’

通过这种方式，我把一个‘技术问题’（改需求）转化成了一个‘商务问题’（选方

案），把主动权拿回了自己手里。”

35.你如何理解“解决方案”和“产品”的区别？

不好的回答示例：

“产品就是标准化的，比如一台云主机。解决方案就是把很多产品打包在一起

卖，比如云主机+网络+安全，搞个套餐。”

为什么这么回答不好：

1.理解错误：“打包”、“套餐”是“产品组合”（ProductBundle），不是“解决方

案”（Solution）。

2.视角错误：仍然是从“厂商视角”（我有什么）出发，而不是“客户视角”（客户要什

么）。

加分回答示例：

“这是一个非常核心的问题，我的理解是：

1.产品是‘功能导向’（我有什么）：产品解决的是“What”。比如天翼云主机，它解决的

是“计算”这个功能。它是标准化的、普适的。

2.解决方案是‘客户导向’（你要什么）：解决方案解决的是“Why”和“How”。它不是产品

的简单堆砌，而是为了解决客户某个特定的“业务痛点”而设计的“服务过程+产品组

合”。

举个例子：

产品：是中国电信的“5G切片”、“天翼云主机”、“MEC边缘节点”。

解决方案：是为了解决某工厂“AGV小车数据回传延迟导致撞车”这个痛点，而设计

的“5G+MEC工业专网方案”。

对我（解决方案经理）来说：

我不会去和客户罗列我有哪些产品（Product-Selling）。

我只会去诊断他的业务问题，然后从我的“产品库”（云网数智安）中，“设计”和“组

装”**出一个能解决他问题的**“药方”（Solution-Selling）。这个药方对每个客户都是

定制化的。”

第三部分：场景与方案设计

36.（场景题）假设一个大型制造企业希望进行数字化转型，实现智能工厂，请你

设计一个初步的“5G+工业互联网”解决方案框架。

不好的回答示例：

“我就给他们推5G专网，在厂区里部署5G基站，把设备都连上。然后数据都上天

翼云，在云上做个数据分析，再做个大屏，就行了。”

为什么这么回答不好：

1.方案“套路化”：“上云+大屏”是万能公式，但没有解决任何具体的制造问题。

2.5G的价值没体现：为什么要用5G？它解决了WiFi/有线解决不了的什么问题？没说清

楚。

3.缺乏行业Know-How：智能工厂的核心是“OT”（运营技术）和“IT”（信息技术）的融

合，这个答案只说了IT。

加分回答示例：

“这是一个典型的‘IT+OT融合’场景。我会从‘端、边、网、云、安’五个层次来设

计框架，并且核心是利用5G的‘云网融合’能力：

1.端（数据采集）：首先，利旧+新增。利用5G的大连接特性，把工厂里原本无法联网

的OT设备（如老旧机床、AGV、PLC）通过5G工业网关“连接”起来。

2.网（关键连接）：这是电信的核心优势。我会设计一张“5G定制专网”（如ToB模式的

UPF下沉）。

为什么是5G？因为它能提供低时延（解决AGV防撞）和高可靠（解决PLC控

制），这是WiFi做不到的。

3.边（边缘计算）：这是5G+工业的关键。我不会把所有数据都丢到公有云上。

高时效、高安全的数据（如“机器视觉质检”、“设备紧急停机”）必须在MEC边缘计

算节点（部署在厂区）上就近处理。

4.云（天翼云平台）：

“边缘”**处理完的**“结果”**数据，以及非实时的**“管理”**数据（如ERP、

MES），再上**“天翼云”。

在云上，我们提供的是“工业互联网平台”（PaaS），实现数据建模、设备管理和AI

训练。

5.安（全栈安全）：提供从5G终端接入到云平台“云网安一体”的纵深防御，确保OT数据

不出园区，IT数据安全上云。

总结：这个方案的核心价值不是“上云”，而是利用电信的“5G专网+MEC+天翼

云”的融合架构，为客户提供一张高可靠、低时延、数据安全的工业“神经网

络”。”

37.（场景题）一个地方政府希望建设“智慧城市”大脑，涉及数据中心、物联网和

大数据分析，你会如何设计顶层架构？

不好的回答示例：

“我们就用天翼云，帮他们建一个政务云数据中心。然后把公安、交通、医疗的

数据都接进来，用大数据平台分析，最后做个‘城市运行’大屏，给领导看。”

为什么这么回答不好：

1.方案“过时”：这是5年前“第一代”智慧城市的做法（俗称“大屏工程”），只停留在“汇

聚”。

2.忽视核心难题：智慧城市最大的难题是“数据孤岛”和“数据安全”。这个答案没有提如何

解决“各委办局”不愿交出数据的问题。

3.价值单一：“给领导看”不是最终目的，“赋能业务”（如一网通办）才是。

加分回答示例：

“政府的需求已经从‘看大屏’（汇聚）转向了‘办实事’（应用）。我的顶层设计思

路是‘1+1+N’，核心是解决‘数据安全’和‘数据共享’的矛盾。

1.第一个‘1’（一个安全底座）：天翼云·政务云平台

这是算力底座。我们不只是建数据中心，而是提供一个符合“等保2.0”和“信创”要求

的“一城一云”的政务云底座。这是电信作为“国家队”的核心优势。

2.第二个‘1’（一个数据中台）：城市数据（共享）中心

这是关键。我们知道，各委办局的数据“主权”不愿意外泄。

因此，我们不强求“数据归集”，而是推动“数据共享”。

我们会利用电信的“隐私计算”或“数据脱敏”技术，建立一个“数据可用不可见”的数据

共享交换平台。各委办局“原始数据”不出门，只把“计算结果”或“脱敏指标”共享到中

台。

3.‘N’（N个智慧应用）：

有了安全的中台，我们才能赋能上层应用。

比如：“一网统管”（面向政府治理）、“一网通办”（面向市民服务）、“一网通

感”（面向物联网，把电信的5G/NB-IoT传感器统一接入）。

总结：这个架构的价值在于，我们不强求“占有”数据，而是通过电信的“安全

+云网”能力，赋能“连接”和“共享”数据，帮助政府在“安全合规”的前提下，盘活

数据价值。”

38.（压力题）如果客户明确表示，我们的方案（例如天翼云）比竞争对手（例如

阿里云）贵了30%，你如何回应并说服客户？

不好的回答示例：

“（慌忙）王总，贵30%不可能，我们价格很有优势的。是不是哪里搞错了？我

回去马上申请打折，我们和阿里的价格肯定能持平！”

为什么这么回答不好：

1.自乱阵脚：客户一说“贵”，你就马上“认怂”要打折，等于主动放弃了所有利润和方案的

溢价空间。

2.陷入“价格战”：你把竞争从“价值战”拉低到了“价格战”，这是对手最希望看到的。

3.否定客户：“是不是搞错了”是在质疑客户，情商很低。

加分回答示例：

“（保持镇定，先“认同”，再“提问”，最后“转价值”）

1.认同与提问：‘王总，我特别理解您对成本的关注。您提到贵了30%，这个数

字对我们非常重要。为了能给您一个准确的答复，您方便透露一下，这30%的

差距，主要体现在是哪几个方面吗？是云主机的裸金属报价，还是包含了网

络、安全、服务费在内的总价？’

(——这一步是“拖延时间”和“刺探军情”，搞清楚对手的报价策略)

2.切割与转价值：‘如果只是单纯对