项目管理学习笔记

一、项口管理框架

1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。

RollingWavePlanning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。

ProjectExpeditor：项目联络员，没有决策权。

ProjectCoordinator:^目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。

2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。

3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。

4、项目管理是面向目标的创新管理。

5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项FI干系

人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间：更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅

度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源：建立项目结果

的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。

6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方向职责，职能经理负责职能管理职贡。

7、计划由项目团队和项目经理共同制定。

8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的

数量;合意(Consensus),是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术(DelphiTechnique)，是一种预

测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息

9、项目过程组关系:

用动计划执行控制收屋

(niliatiunPlanningExecutingControllingClosing

活动工期

范围规划活动定义进度开发

；——估计

范固定义，资源规划>成本估算成本顼算绩效报告管理收尾

目计

执行

核心过程

辅助过程

沟通规划信息发布范围核实

控制

组织短划IJ人员招M

团队开发进度控制

14龄识别，

质量规划

图3-23项目过程组之间和跨知识领域之间的相互作川

10、常用计划编制过程

二、范围管理

1、术语：假设，通常包括一定程度的风险

三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。

回收期，到某•个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。

价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。

价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。

学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估“大

量产品的项目的成本。

边际利润，收入与利润的比率，利涧/收入

投资回报率，收入/投资的比率

贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率

净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。

回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间

2、范围规划过程的工具产品分析技术主要有系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、产品分解分析、质量

功能部署

3、项目选择方法：收益测量方法，包括比较方法，评分模型、收益贡献或经济模型。约束优化法，采用线性和

非线性，动态、整数和多目标编程算法的数学模型。

常见的收益测量法：成对比较法判断项目选择标准的优先级，是将项目选择标准成对排列在一个二维表个的行和

列，再成对进行比较，当某行项目选择标准优于此行对应的各列选择标准时，相应的表域为1,否则」真零。

同行评审打分模型、质疑委员会

收益成本比率BCR（BenefitCostRatio）=收益/成本BCR大于1表示项FI可以盈利，如，BCR=3.2表示该

项目上每投入1元就可能获得3.2元的毛收入。

净现值分析，把所有未来的净现金流入和流出折现成现值，反映净货币收益和损失，正的净现值表示项目收益会

超过资本成本。

投资收益率，净收入/投资额，（总的折现收益一总的折现成本）/折现成本

收期是最不精确的，NPV是最保守的，NPV和IRR一般会产生相同的选择

4、约束，项目最基本的约束是时间、预算和质量。项目的成本、时间和范围之间的平衡称为项目的三重约束。

其他，如项H质量、技术和管理约束，如合同，如社会、经济和环境方面的因素

5、假定，关键资源的使用，并记录到项目文档；将项目假定记录到项目文档之前，应尽可能的对已经找出的假

定进行检验。

三、时间管理

1、术语：集合活动（Hammock）,一种堆集或者概括性活动，即将相关的一组活动表示为一项活动，并在

一个概括层次上报告。悬点（Hanger）,网络路径中未预料的中断。通常在缺少活动或遗漏逻辑关系而造成。

任务（Task）,表示那些未包括在工作分解结构中的工作，计划评审技术（PERT），一种面向事件的网络分析

技术，用于在各个工作工期不确定性很大时估算项目工期。图形评审技术（GERT）,可以对逻辑关系进行条

件性和概率性的网络分析技术。回路（LOOP）,两次通过同•节点的网络路径。受资源限制的进度计划，开

始和完成口期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划是受资源限制的。关键路径，决定项

目最早完成日期的活动路径，通常按照总时差小于或等于某个指定值的活动来确定关键路径。次关键活动，

总时差短的活动。关键路径法（CPM）通过分析哪条活动系列的路径具有最小的进度安排灵活性（浮动时

差）来预测项目工期的一种网络分析技术。自由浮动时间（FreeFloat），在不推迟任何紧随活动的最早开始日

期的情况下，活动可以推迟的时间。浮动时间（Float）,在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始

时间起，可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目进展，时差也会改变，并引起项目计划的改变。

浮动时差也叫松动时间(Slack)、总时差(TotalFloat)和路径时差(PathFloat)。超前［Lead),逻辑关

系中指示允许后续活动提前的限定词。滞后(Lag),逻辑关系中表示推迟后继活动的限定词。路径汇聚(Path

Convergence),数学分析中，两条时间大致相同的平行路径推迟其交汇点的里程碑完成的趋势。工期压缩，

在不缩小项目范围的情况卜.缩短项目进度。赶工(Crashing),分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动

工期，从而压缩项目总工期。快速跟进(FastTracking),通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压

缩进度，所以将其重叠安排。并行工程(ConcurrentEngineering),一种在设计阶段就安排项目人员进行实施

的方法，它主要着重于人。工作量(Effori),完成一项活动或其他项目单元所需要的人工单位数量，通常用

人小时，人日或人周表示。工作量=工作效率*工作时间。分立工作量，具有具体的可测量的最终产品或最

终结果的任务。工作量水平(或投入水平LevelOfEffort),不能容易地将其作为明显的成就来衡量的支持性

活动。这类工作以所支持的活动在•段时间内均匀的活动率为特征，它只能通过给定时间内实际消耗的资源

数来衡量。资源平衡(ResourceLeveling),当资源管理问题决定进度计划时所采用的任何形式的网络分析。

储备时间(ReserveTime),又称缓冲时间(Buffer)或应急时间(ContingencyTime)，就是项目活动工期中加

入一部分保留时间来应付项目活动安排上可能存在的风险。

2、关键路径计算公式

最早完成时间;最早开始时间+工期+1

最晚开始时间;最晚完成时间-工期+1

浮动时间=最早完成时间•■最早开始时间

浮动时间二最晚完成时间-最晚开始时间

项目标准差：路径上各个活动的标准差之和的平方根

3、进度开发是项目计划组的核心

4、活动属性(ActivityAtlribute),项目活动的特征。可以包括一个说明，指出该活动在何处发生，谁负责

实施该活动以及该活动是一个总结级活动还是一个具有特定技术指标的细节级活动。

5、基于量化的工期

根据工作量和投入比率计算：工期=工作量/投入比率

根据工作效率和工作豉计算：工期=工作量/工作效率

根据资源需求量与资源数目：工期=资源需求量/资源数目

6、进度开发的工具技术：

四、成本管理

1、项目进度衡量计算公式：进度偏差(SV)=BCWP-BCWS(EV-PV)；SV%=SV/BCWS+

进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS=EV/PV>=1

成本偏差(CV)=BCWP-ACWP(EV-AC)；CV%=CV/ACWP

成本绩效指数(CPI)=BCWP/ACWP〉=1

完工估算(EAC)=ACWP+ETC

完工估算(EAC)=ACWP+(BAC-BCWP)

完工估算(EAC)=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI

完工估算(EAC)=BAC/CPI

完工成本偏差(VAC)=BAC-EAC

2、估算精确度

估算名称发生阶段估算精度详细信息

项目概念

量级估算-25%-+75%没有详细数据情况下的大概估算

或启动

项目规划已经获得更多的项目信息，但未能对项目工作分解的很详细，是一种

预算估算-IO%-+25%

阶段自上而下的估算方法

确定性估项目规划

-5%-+10%WBS制定出来之后，对WBS进行自下而上的估算方法

算阶段

3、折旧

直线折旧法：固定资产在其使用寿命期内每年按平均数等额定期支出。

加速折旧法：固定资产在其使用寿命期内按照比直线折旧法更快速度折旧。

双倍余额递减法：固定资产在其使用寿命期内第一年折去价值的50%,在随后的年份中都在余值中折去50%。

年数总和法：固定资产在其使用寿命期内，按照年数的总和，每年按剩余的年数和年数总和的比例折去固定资产

的价值。

10万元不同年份的折旧值

年数直线折旧双倍余额折旧年数总和折旧

1200005000033333

2200002500026666

3200001250020000

42000()625013333

52000062506666

4、挣值管理：沟通管理过程和综合的项目控制过程的一个重要工具，也是项目绩效测量的一个重要工具

项目绩效测量的经验法则：如果你已经至少完成项目的20%,你就可以用CPI或者SPI确定项目的最终效

果；进展报告的50-50法则，在任何项目活动开始时，都认为其挣值已经达到50%,无论项目完成是按时

完成或者推迟完成，只有在项目活动完成时才将另外50%计入挣值。

四、质量管理

I、术语

质量审核：对具体质量管理活动的垢构化审查，用于帮助确定所取得的教训和改进目前或未来的项目绩效。

质量规划：确定适合于项目的质量标准，以及如何满足其要求的规划过程

质量保证：在常规的基础上评估整体项目绩效过程，以提供项目痛会满足有关项目质量标准的信心。

质量控制：监控特定的项目结果以确定这些结果是否遵从项目的质量标准，并识别和消除不满意的效能的过程。

质量计划：规定一个与特别的产品、服务、合同或者项目相关的特定的质量实践、资源和活动的文档。

基准比较分析法(BenchMarking)：一种用于质量改进的技术，将具体项目实践或产品特性与那些在项目执行组

织内部或者外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。

鱼刺图(FishBoneDiagram)将用于对质量问题的抱怨追查到相应的生产操作中的图，也叫石川图。

流程图(FloatCharts)，反映一个系统各个要素相互联系的图。

帕累托图(ParetoDiagram),•种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定的原因产生多少结果。

功能分数(FunctionPoints),对系统开发所涉及的功能独立于技术的评价。

2、项目组成员、项目经理和项目干系人负责质量保证，项目经理具体对项目质量最大的项目影响力。质量保证

的输入有质量管理计划、质量控制测量结果和操作定义。有关质量保证最重要的是通过项目质量管理过程，确保

该项目满足项目计划确定的质量标准。

3、所有质量改进的关系都是通过检直清单来完成。

4、任何产品或服务都必须满足符合需求和适用性。即项FI过程/服务符合书面规范和产品可以按照设计意图使用。

5、任何对范围或功能的变动必须走正式的变更控制系统进行处理,

6、质量形成与生产或者服务的全过程

7、质量的管理责任制，高层管理层定义工作类型和工作量。高层管理对85%的质量方面的事负责，项目经理只

对项目的质量负责，员工对完成工作负有最终责任。

8、戴明质量改进循环PDCA,戴明管理14点

9、朱兰，持续质量改进的重要性，质量的适用性概念，质量改进的10步骤

10、克罗斯比，质量就是符合需求，质量体系重点是预防，绩效标准是零缺陷，质量的衡量是非一致成本的代价，

改进质量的11个要素。

11、全面质量管理，由顾客的需求和期望所驱动的管理哲学，是以质量为中心，建立在全员参与的基础上的一种

管理方法，其目的在于长期获得客户满意，保证组织和社会利益。

12、质量管理关注的重点，零缺陷、下道工序是顾客、第一时间将正确的事情做正确、持续改进的过程

13、质量成本，为达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品和提供项目服

务所发生的全部成本。这些成本包括满足产品或者服务的需求所需的全部必要的工作的成本，也包括不符合需要

所作的所有工作成本。质量成本包括首次得到正确产出的成本，培训程序、统计过程控制成本。质量成本可以分

为•致成本和非•致成本；分为预防成本(PreventiveCost)^评估成本(AppraisalCost)和缺陷成本(Failure

Cost)测量和测试设备成本(MeasurementandTestEquipmentCost).一致成本即建立预防性质量过程所产生的成本，

非一致成本即由于产品或者服务的缺陷所造成的成本。

表8-1一致成本和非一致成本的例子

_一致成本非一致成本

计划编制(Planning;废料(Scrap)

培训/教导(Training1Indoctrination)返工(Rework)

过程控制(ProcessControl)加速处理(Expediting)

现场测试(FieldTesting)额外材料或存货(AdditionalMateria】or

Inventory)

设计确认(DesignValidation)现场服务(FieldServicej

过程确认(ProcessValidation；保修或服务(WarrantyRepairsorServices)

测成与评价(TestandEvaluation)投诉处理(ComplaintHandling)

质量审计(QualityAudits)责任判定(LiabilityJudgments)

维护与校潴(Maintenance&Calibration)产品召回(ProductRecalls)

检睑(Inspection)产品到正措施(ProductCorrectiveActions)

14、质量成本的主要类别

无论是一致成本还是非一致成本，质量成本都可以分为以下几个类别°

(1)预防成本

预防成本是规划和执行项目，使项目没有错误的成本二这些成本是在相关过

程的早期表现出来的，其中包括制定质量计划、培训、设计复审以及合同商和供

货商成本C

(2)评估成本

评估成本是指用于检验产品或者过程，并且确认产品或者过程符合相关要求

而发生的成本c评估成本中包括与检查和测试相关的成本.

(3)缺陷成本

缺陷成本是纠正缺陷以及制定纠正措施引发的成本。缺陷成本有两种类型：

＞内部缺陷成本。在客户接受产品之前纠正缺陷所引起的成本。内部缺陷成

本包括纠正措施、返工等0

＞外部缺陷成本。在客户接受产品并发现产品没有达到他们的要求时，要求

供货商进行处理所引起的成本。外部缺陷成本包括保修、现场服务、退货

以及投诉处理等方面的成本C

(4)测量和测试设备成本

测量和测试设备成本是为执行预防和评估活动而购置设备所引起的资金成

本C

15、非质量成本

非质量成本(CoslofNonqiality)是在根据质量标准生产产品或者提供项目

服务唯过程中所发生的，与追求产品质量所付出的努力不相干的所有成本。这些

成本主要与运作的成本相关，包括浪费、不良的组织和调度、市场宣传等,非质

量成本依项目的类型及总价值的不同，将占到项目总值的12%~20%。非质量成

本的一些例子包括：

＞浪费时间和材料。

＞订购过多的材料。

＞已完工的废品的浪费。

＞设计缺陷的浪费。

＞人员流动的浪费(训练不足的雇员)C

＞管理中的浪费(不适当的工作指示)O

＞人力的浪费(放错位置或等候工作的人员)0

＞设施浪费(订购不需要的测试设备)。

＞费用浪费(不必要的会议、出差)？

＞宣传产血或者服务的形象，包括质量形象,

＞宣传公司的形象C

16、质量功能部署

质量与能部署（QualityFunctionDeployment）是一种用来将客户需求与产品

和服务的设计与交付的每个方面集成在一起的结构化的、系统的过程〉

质量屋（HouseofQuality）就是在质量功能部署中，根据客户和竞争的需求

来识别和按优先级排列设计持性的一种T具：将重点放在优先考虑的设计特性方

面.同样可以降低质量成本.

17、质量控制工具

检验，实地观察，测最或者测试项目或产品结果，以确定被检验的对象是否符合相关要求或质最标准，检验是一

种收桌信息和改进结果的工具。检验是为了防止产品中的错误延伸到客户，预防是防止相关过程出现错误。检验

可以告诉我们什么地方有问题，并有机会纠正问题，从而改进产品质量。

统计抽样，从样本的总体中抽出一定数量的样本，并对他们进行检测以确定他们是否符合质量控制计划所规定的

范围。常见抽样有属性抽样和变量抽样，属性抽样较简单，但需要较多的样本，变量抽样能够提供小范围的样本

更多的信息，需要专门的检验员来进行抽样。

控制图，通常是预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。控制界限描述一个过程自然偏差，落在界限内的点通常表示

为正常或者预期的偏差。规格界限通常用允许的最大误差表示。规格界限的范围大于控制界限。公差是可接受结

果的范围，控制界限是基于结果计算出来的。失去控制表示存在可归属原因，包括随机原因或者痔殊原因。控制

图有以下规则

①标准偏瞽值随着抽样值的增加而减小。

②7点规则*RuleofSeven）c如果在控制图的某行中有7个或者7个以上

的观测点都在均值的同一侧或者表现出同向的变动趋势,那么即使它们

在控制线之内，它们也存在可归属原因，需要进行调查来消除相关原因,

五、人员管理

1、项目经理的职能（PLOC,即计划、领导、组织和沟通）项目经理的角色，集成者（项目适应组织

整体计划的方式，必须协调项目团队所有单位工作）、沟通者、团队领导（在问题出现时解决问题，指

导来自不同职能部门的人，协调项目，从而展现领导能力）、决策者（必须能够对资源分配，绩效的成

本和进度之间折火，项目的范围、方向或特性的变更做出决策）、氛围创造者（尽早营造支持的气氛，

以避免负面冲突)。项口经理的职责t要体现在利用可用的资源，在时间、成本和项口绩效的约束内土

成最终的项目结果；与项目相关的事项必须做出决策；扮演组织与客户之间的接口；与职能经理之间协

商，在时间、成本和人力资源目标内完成必须的工作：解决冲突。

2、高级管理者的责任和角色

高级管理层对以下问题负责：批准项目计划；在项目过程之前委派项目经理，并授予权限：控制重大的财务决策；

参与项目重大变更的批准；支持项目经理获得相应的资源。高层管理者是项目的发起者和支持者。

3、团队建设实践

团队建设过程为制定团队建设计划、与团队成员磋商、组织项目组、召开开工会议、获得项目组成员的承诺、建

立沟通联系、实施团队建设、将团队活动与项FI组活动结合。

团队建设阶段分形成(Forming)、震荡(Storming)、规范(Norming)、发挥(Performing).

团队精神

丁作绩效

图9-3团队建设阶段

团队建设关注的目标是要项目组成员指导并且理解项目目标。团队建设两个主要目标是，其一，增加项目干系人

的能力，使其像一个人一样贡献，其二增加项目组成员的能力，使其成为一个团队发挥作用。

团队建设的其他目标包括：

去项目组成员能独立工作。

＞对良好定义的项目目标能达成一致意见、，

＞项目组成员承诺合作T作，

＞项目团队在组织中作为一个单位承担责任,

＞存在一定的竞争和冲突C

高效项忖组特征:

＞对项II的承诺和高度忠诚。

＞对项目组成员和项目经理的承诺c

E具备各种不同的专业知识和实际技能、

＞较高的工作满意度.

＞加强和改善了的沟通。

＞对隶属关系和目标的感知。

＞较高的团队精神及团队士气0

＞更好地化解冲突。

即2)糟糕的项目比队的特征11

糟糕的项目团队缺乏动力或者项目组成员抱着“事不关己.高高挂起”的态

度，具有以下特征：

A挫折(Frustration),即项目组成员普遍时项目工作不满意，对所从事的工

作充满挫折感。

＞冲突和不良竞争(ConflictsandUnhealthyCompetition)，项目组成员间经

常发生冲突和不良竞争Q

＞没有效率的会议(UnproductiveMeeting).如状态会议变成牢骚会议。

＞沟通太差(PoorCommunication),即项目组成员间互不交流项目信息，

不能很好地配合工作」

＞对项目经理缺乏尊重和信任、

项目团队建设可以通过奖励和表扬方式、培训

4、权力、领导风格和管理风格

权力是指影响他人去做你想让他们完成的事情。职权是组织提供的授权，权力覆盖更广的内容。

强制权力(CoercivePower也称惩在权力PenaltyPower),运用惩罚、威胁或其他消极方法驱使人们去做他们不

愿意做的事情。

专家权力(ExpertPower),利用个人的知识或专业知以促使人们改变其行为。

合法权力(LegitimatePower也称正式权力FomialPower),基于拥有权力的职位，授权人们做事情，应将这种权

力与专家权力和奖励权力结合使用。

威信权力(ReferemPower),利用个人魅力来让别人做事情。

奖励权力(RewardPower),使用激励手段引导人们做事情。

推荐使用专家权力和奖励权力。

领导可以使其他人去做需要做的事情，给大家一个理想，并且通过忠诚、尊重和项目组成员的合作而完成相关的

工作。

常见领导风格：

＞独裁式(Autocratic).项目经理几乎从不或者很少从项目团队中获取信息，

通常独自进行项目决策.这种领导方式也被称为指导式(Directing)。

＞咨询独裁式(ConsultiveAutocral)。大盘的信息来自于项目团队，但项目

经理仍然独自进行项目决策..这种领导方式也被称为劝导式(Pemiading),

＞合意式(Consensus),问题提交给项目组进行讨论并收集信息.由项目组

进行决策:；这种领导方式也称为参与式(Participating)Q

＞股东式(Shareholder),、在群组间很少有或者根本没有信息交换，项目组

对于最终决策拥有最高的权力「这种领导方式也称为授权式(Delegating%

通常被认为是最糟糕的。

常见管理风格：

＞卷裁式(Au2c「atic)。严格控制的管理风格，通常会产生错误的决策，例

如中国人所说的“拍脑袋工程”。这种管理风格有时对低风险的、过程导

向的和范围定义很清晰的项目是有效的

A放任式(LaissezFaire)。一种无人负责的管理风格'这种管理风格对于需

要创造力的项目，诸如研发项目比较府效。

＞民主式(Democratic)。最普遍的一种参与式的管理风格.决策建立在足

够多的信息的基础上，项目团队成员参与决策，因而愿意承担更多的义务

和责任.存在按照少数服从多数的原则制定的决策不一定是正确的问题，

并且通常难以快速形成决策：

5、激励理论，激励是去做某事的意愿，并且以行为能力满足个人的某些需要为条件。

6、冲突管理，冲突是目标上的不兼容，每个人都有自己的希望、需求和目标，当一方面的希望、需求

和目标与另外一方面不兼容，就产生了冲突。

冲突的7个来源:

＞进度(Schedules)。在项目任务的时间送择、排序和安排方面存在不一致

意见C

＞项目优先级(projectE^riorities)0项目参与者在活动和任务的顺序上观点

不同。争

＞(Resources)o有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的

冲突.

＞技术意见与执行情况的权街＜TechnicalOpinions&Performance

Tradeoff)o在技术问题、执行规范和技术权衡匕的不一致?

＞管理程序(AdministrationProcedures＞.在项目如何管理的问题匕发生的

管理导向和行政导向的冲突。

＞成本(Cost),在涉及工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲

突。

＞个性(Persorulily%指人际关系方面的冲突°

各个阶段的冲突表现：

仇

■优先缴

理O.

。

享

作口技术和以行

支■管理程序

＞成本

■个件

现如执行收足

图9-5项目各个阶段的冲突强度

各个阶段主要冲突:

规划执行收尾

跳H优先经项目优先级进度——讲度

管理程序进度-----技术■执行个姓冲突

迷度一管理程序贤源——究源

59-6项目各个阶段狗主要冲突

2,胆决冲突的5种方法

(1)解决问验(ProblemSolving)

这种技术也称为面对(Confromation}.是解决冲突的最好办法。一个同时存

在一个正确的舸决办法，而相关的事实会证实这样的事决方案.一旦发现了相关

的事实,就会这些事实呈给相关各方，而斛决办法也会清楚地显示出来。这样

得到的解决方案是永久方案,冲突也会消失。这是项目经理最常使用的一种冲突

解决技术，也是一种双麻的冲突解决技术。

(2)妥协(Compromise)

当冲突各方1同意各让一步而达成一个解决方案时，就达到了妥协。相关各方

都会决定自己格放弁什么、不能放弃什么，并且最终通过所有这些放弃，达到一

个解决方案。在这种情况下相关各方都没有取得胜利或者遭到失败，结果是谁也

不会为真正达成的决定而全力协作。但是如果各方就解决方案达成了一个协议.

那么这个解决方案将成为永久方案°这是第二好的方法。

(3)两和(Smoothing)

这是一种临时焦决冲突的办法.即力图让冲突S得并不像实际情况那样严

取。人们会彼此或少双方之间的分歧.集中注意那些双方非常一致的地方。结果，

相关各方达成一种妥协，每个人都很满意.直到他们都回到自己的岗位上并又开

始考虑这个问髓，当他们发现该冲突是被暂时乎息，而实际上远比刚才调解时自

己认识到的更f［要时,他们就会再次回到这个问题上，冲突又会出现。这是一种

失败-失败的冲突翼决技术，因为哪一方也没有胜利。

(4)撤退(Withdrawal)

撤退技术是使处于冲突中的一方或双方从冲突中退出，问题永远也不会得翎

一种解决方案。这也许是所有技术中最檀桃的情况，因为什么问题也没有解决。

这是失败-失败冲突解决技术的一种示例。

(5)强制(Forcing)

用目经理用其权力解决问这是一种得失的冲突籍次技术.一方得逞.

另一方失败,这虽然是一种永久性的解决方案,但这是盘坏的方法.因为人们照

你的话去做,并不意味着他们同意你的方案，

六、沟通管理

1、沟通的功能：控制功能，员工必须遵从组织中的权力等级和正式的指导方针：非正式沟通也能控制

行为。激励，明确告诉员工应该做什么，怎么做，达不到标准如何改进。具体目标的设置，实现口标过

程中的持续反馈，以及对理想行为的强化都需要通过激励作用。情绪表达，员工通过沟通来表达自己的

满足感和挫折感，提供了一种宣泄情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。信息传递，为个体和

群体提供决策所需信息、，使决策者能够确定并评估各种备选方案。

2、所有的沟通都严格遵循正式的垂直结构，则会阻碍信息传递的时效性和正确性。下列情况水平沟通

会出现失调：

＞当正式的垂直通道受到破坏时G

＞当项目组成员越过或避开他的直接领导行事时，

＞当上司发现所采取的措施或做出的决策他事先并不知道时。

3、沟通方法

1.语言沟通

稿言沟通的优点在于消息可以及时交换，得到明确的反馈，并能对消息即时

综合以及及时完成沟通。当需要立即采取措施时，语言沟通是最好的沟通方法。

其缺点在于在复杂的项目中，技术行话可能使得与非技术人员和其他项目干系人

的沟通比较困难j

有关口头沟通：

口头沟通的主要缺点在于信息传递经过的人越多，被曲解的可能性越大c每

个人都按白己的方式理解、解释、传送信息.当最终接U明收到消息时，消息的

内容与它的本意已大相径庭了.在一个组织中，当信息通iJ组织各级n头传达时.

消息就非常容易被曲解,

非止式匚头沟通在解决争端或批评某一团队成员时是必要的

有关书面沟通：

书面沟通的缺点在于在书写时需要时间，即使文字已经丰常简洁了，仍要花

费大量时间，另一主要缺点是缺乏及时的反馈.没有内在的反应机制.、其结果是，

不能确定■个邮件是否已被接收，即使接收者收到了这个邮件.也不能保证接收

者能正确地理解，

有关非语言沟通：

＞总的消息影响二词句（7%）+音调（38%）十面部表情（55%）°

＞“什么”与“为什么”之类的开放式问题（OpenQuestions）问题可以促

进沟通,开放式问题不能用"是"或“不是”来回答C

4、沟通网络

常用的3种主要的沟通网络类型为：链式、轮式和全通道式（参看图10.6%

链式严格遵循正式的命令系统，轮式把领导者作为所有群体沟通的核心,全通道

式允许所有的群体成员相去间进行积极的沟通°每一种网络的有效性取决于项目

组所关注的目标。例如，关注速度时，轮式和全通道式是最有效的；关注精确度

时，选择轮式或链式。轮式结构有利于领导者的出现；如果你注重的是成员的满

意度，则全通道结构最佳，轮式结构最差。没有一种沟通网络在所有的情况下都

是最好的。

Q

链式网络轮式网络全通道式网络

图10・6沟通网络和线路

用来计算沟通线路的公式：

沟通线翳=N（JV-1）/2,N——人数

此外，你还应知道存在小道消息（Rumor）这样的非正式沟通网络二小道消

息表明了一些员工认为很重要的事情,而管理者未能详尽透彻地说明，因而激起

了员工的焦虑感，小道消息传递的信息75%是准确的，小道消息具有过滤和反馈

双重机制，可使管理者认识到员工认为哪些事情很重要，

5、影响有效沟通的因素

过滤：大量的信息在沟通过程中损失掉。过滤的主要决定因素是组织结构的层次数目。

沟通障碍：指延误或曲解消息的因素。沟通障碍的出现必然导致冲突。信息过载、缺少知识、文化差异、组

织气候、情绪、沟通线路、选拦性认知、噪声、项目行话和术语、距离等造成沟通障碍。

＞文化差异(CulturalDifferencesa不同的文化背景差异越大，对一个通

常的文字和动作的含义的理解差距就越大，不同文化背景的人对事物的理

解和评价不同，反应也各异。在与来自其他文化背景的人沟通时，应鼓励

项目组成员学习彼此的文化，并遵循下面4项原则以减少沟通中的曲解与

误会：

・假定不同c如果你能假定对方与你不同，而不是认为与软相同的话，

你就会少犯许多错误。

•强调描述而不是理解和评价，对一个人的理解和评价应基于其文化背

景，不要轻易评价，除非你对所处的文化背景有全面的理解。

・换位思考。在发送信息之前.多从对方的角度思考。

,假定你的理解正确c假定你对来自另一文化背景的人的信息理解正确,

还要进行更深人的考察，仔细评价接收者的反馈，以证明你的假定正确。

在做重要的决定和报告时，参照与你有共同文化背景的同事的意见，以

确定你的理解正确无误。

6、项目会议

任何项目都会涉及一系列项目会议，在项目启动时，召开的第一个会议是开

工会议(KickoffMeeting)«在项目的进行过程中还会召开以下3种最常用的项

目会议：氐

＞状态评审会议，

＞解决问即会议二

＞技术设计评审会议)

(1)开T会议

开工会议也称为项目启动会议。PMI认为项目启动会议非常重要°你应该了

解以下启动会议的目标及会上讨论的主题：

＞宣布项目章程来明晰项目的目标「

＞团队成员彼此介绍，相互认识，

＞定义工作关系以及项目组成员之间的沟通关系，

＞建立个人或小组的责任关系，设定用队目标。

＞获得项目组成员对项目的承诺，

＞审查项目的计划与状态G

(2)状态评审会议

项目状态评审会议也就是项H管理绩效报告过程中的绩效评审会议，通常由

项目经理主持或召集，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及主要的项

目干系人，会议的基本目的是评审项目的进展和状态、找出问题和制定行动内容。

项目状态评审会议应该定期召开，以便早日发现问题和脍在的问题，防止危及项

目目标实现的意外情况发生。例如，项目状态评审会议可以在项目团队中每周召

开一次，与客户进行的项目状态评审会议周期可以长一些，如每月一次或每季度

一次G下面是一些在每项日程细目上需要讨论的主题：

＞自上次会议以来所取得的成就。

＞成本、进度和工作范围进展情况，

＞成本、进度和工作范围的趋势。

＞成本、进度和工作范围的预测。

＞成本、进度和工作范围的差异。

＞纠正措施。

＞改进的机会。

＞行动计划分配。

(3解决问题会议

当项目组成员发现问题或潜在的问题时，应立即和其他有关人员召开一个解

决问题的会议，而不是等着在以后的状态评审会议上斛决。尽可能早地发现和解

决问题对项目的成功非常关键。解决问题会议应采用以下方法：

＞描述问题。

＞找出问题的潜在原因Q

＞收集数据并找出最可能的原因。

＞找出可能的解决方案。

＞评价可行方案。

＞确定最佳解决方案。

＞修订项目计划。

＞实施解决方案。

＞确定问题是否得以解决C

(4)技术设计评审会议

信息系统开发之类的设计项目需要一次或更多次的技术设计评审会议，以确

保客户同意或批准设计方案。大多数技术性朋一般采取两种设计评审会议：

>当完成最初的概念说明、图形或流程图时进行最初设计评审会议?目的是

在承包商订购较长交货期的原材料之前获得客户对设计方案符合技术要

求的批准,以免延误项目进度,

>当承包商已经完成详细说明、图形、屏幕和报告格式等时进行最终设计评

审会议该会议的目的是在承包商开始建设、装配和生•产项目”交付成果

之前获得客户的批注。

七、项目经理的沟通角色

项目经理必须控制沟通广但是不能控制所有信息。项目经理必须深谙与下列

几种人进行沟通的技巧：氐

>高层管理者。

>项目组成员

>相竞争的其他项目组3

>客户。

项目经理在沟通中的中心角色为以下一些：

>促进者(Facilitator)s

>协调者(Coordinator)o

>领导者(Leader)。

>仲裁人(Referee)。

>冲突解决者(ConflictSolver)f

>谈判者(Negotiator)。

>聆听者(Listener)o

A解释者(Interpreter)0

Matrix)、平衡式矩即(BalancedMatrix)是完仝不同的概念，千万不要混

淆，

＞建立一个作战指挥部(HaveaWarRoom),建立一个作战指挥部，使项目

团队可以在一个单独的地方查看项目进度的目前状态，例如更新的进度计

划与挣值偏差等，

＞使会议有效果(MakeMeetingEffective\项目经理应该有效地组织项目

会议，使得每次会议都能富有成果口

项目经理还应掌握有效的倾听技巧-倾听是在沟通过程用派重要而又通常最

容易被忽视的方面。在所有适当的条件下，我们一次只能听奔去一定量的信息.

因此，当其他人在谈话的时候，积极倾听是非常重要的。作为一位项目经理，你

将把自己的大多数时间都花在与项目组成员、项目干系人、客户、厂商及其他人

的沟通中。这就意味着你既要成为一名出色的沟通者，也要成为一名好的倾听者。

项其经理应掌握的有效的倾听技巧有以下一•些：

＞积极地表现出兴趣。这样会使谈话者放松.会给你带来益处，可以记住谈

到的更多信息。

＞与谈话者目光交流？可以让讲话者知道你正在注意他们所讲的话，并且时

此感兴趣。

＞让谈话者知道你关注他的谈话内容，可以使谈话者放松。在他们谈话的时

候，你应该点头、微笑或者在适当的时候做记录.以便使谈话者知道你理

解了他提供的信息,如果你不理解某些内容并且条件允许，那么可以询问

相关的问题以进行澄清。

＞复述谈话者的内容。让谈话者确认你确实正璃理解了他的意思，

为了PMP考试，你还应记住：项目经理9。％的时间都花在沟通上。

八、项目风险管理

1、风险责任，总经理和高级经理对项目风险管理负有最终责任，项目经理对有关项目的风险负责，职

能部门经理对有关职能部门的风险负责。项目会议上最重