哈佛人力资源考核的方法

哈佛人力资源考核的方法

绩效测评

第一章考核测评概论

人力资源考核是人力资源管理的重要方法。把握人力资源考

核的原则、方法与程序，熟悉考核标准与发掘能力之间的关系，

有利于增强考核的效度与信度，提高组织的工作效率与个人的综

合素养。

一、人力资源考核的概念、原则与作用

（一）基本概念

人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，与担任

更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的同时是尽可能客观

的评价。

日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事管理系统的构成

部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进

行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，

达到培养、开发与利用组织成员能力的目的。”

人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延与

内涵随经营管理需要而变。从内涵上说，就是对人与事的评价，

两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结

果，即人在组织中的相对价值或者奉献程度进行评价。

从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行

观察、记录、分析与评价。它有三层含义，一是从企业经营目标

出发进行评价，并使评价与评价之后的人事待遇管理有助于企业

经营的目标的实现；二是作为人事管理系统的构成部分，运用一

套系统一贯的制度性规范、程序与方法进行评价；三是对组织日

常工作中所显示出来的工作能力、工作态度与工作成绩，进行以

事实为根据的评价。

（二）基本原则

在建立考核制度及实施人力资源考核时，务必遵循一些基本

原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论根据，同

时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。

1.公开与开放

建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。开放式的人

事考核制度首先是公开性与绝对性，借此而取得上下认同，推行

考核。其次是考核标准务必是十分正确的，上下级之间可通过直

接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注

意做到下列几点：

(1)通过工作分析(或者职务分析)确定组织对其成员的期望与

要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考

核标准，将组织对其成员的期望与要求，公开地表示与规定下来,

这样，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的构

成部分；

(2)将人事考咳活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直

接对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与进展的要

求与内容引入人事考核体系之中；

(3)引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。通

过自我评价，兀增进组织目标的实现。进一步说，假如这种相对

考核，能侧重于能力考核，并在职能资格等级制度的范围内进行

的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足；

(4)根据企业不一致，分阶段引入人事考核标准、规则，使其员

工有一个逐步认识、懂得的过程。

2.反馈与修改

即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光

大；不足之处，加以纠正与弥补。

在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的人事考核没有多少

意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人事管理系

统的一部分独立出来。顺应人事管理系统变革的需要，务必构筑

起反馈系统。

3.定期化与制度化

人力资源考核是一种连续性的管理过程，因而务必定期化、

制度化。人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价,

也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程度化、制度化地

进行人事考核，才能真正熟悉员工的潜能，才能发现组织中的问

题，从而有利于组织的有效管理。

4.可靠性与正确性

可靠性又称信度，是指某项测量的一致性与稳固性。人事考

核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、

工作态度等信息的稳固性与一致性，它强调不一致评价者之间对

同一个人或者一组人评价的一致性。假如考核因素与考核尺度是

明确的，那么，测评者在同样的基础上评价员工，从而有助于改

善信度。

效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事考核

的效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,

它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容(行为、结果

与责任)的程度。

从而，使考核过程成为管理者与管理者、考核者与被考核者、

上司与部下之间共同参与的过程。不仅能够在很大程度上消除以

往由领导单方面决定工资、奖金、晋升、培训与调动所带来的弊

端，弥补单纯按“标准”进行考核所固有的缺陷，使考核工作自

始至终按照“做好工作”、“更好地做好工作”展开；而且，使

考核方式、方法得以扩展，即在上下级之间进行“协商”、“沟

通”、“面谈”、“反馈”基础上，建立“自我申报”机制与

“习惯性评价”机制，建立相应的、记载上下级之间沟通过程的

“能力开发卡〃与“习惯性卡”.使人力资源考核形成独立的、有

特殊功能的系统。而这一考核系统，又交织于人力资源管理各项

工作。

二、考核要素的基本特征

（一）不一致工作的特点

不一致的工作特点决定了各类人力资源考核要素的特征。

1.生产劳动者考核要素特征

生产劳动者包含物质生产部门各行各业的熟练工人。生产劳

动制造物质产品的社会使用价值为目标，通常具有结构性、重复

性与熟练性强的特点。生产劳动的结构，在机械化程度低下时以

体力为主，脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在

全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅，特别是在电子计算

机信息化管理条件下，则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动。

因此，以上各类的劳动条件决定了不一致的考核要素特征。

（1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性，

强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，习惯各类劳动特点的

能力倾向，熟练的生产技能与适当的生产效率。

（2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性，

健康的体质，一定的文化程度，掌握现代化科学知识与生产技能,

反应灵敏，思维能力强，具有一定的制造性，满意的生产效率与

工作质量。

（3）脑体劳动者相当多的生产劳动者，兼有上述两者的特点。

2.科技劳动者考核要素特征

科技劳动者包含科研部门、教育部门、开始部门与工程技术

人员。科技劳动者知识产品、新型产品的智力价值与社会使用价

值为目标，通常具有连续性与制造性强的特点。

（1）科研人员具有高度的事业心与进取心，为达到目的而努力的

坚韧不拔的意志力量，较强的协同合作精神；强烈的创新意识与

独创能力，对现有知识的渴求与不满足；扎实的专业基础理论知

识与一定的知识等。

（2）工程技术人员可分三种类型：研究开发型、革新发明型与现

场服务型。

研究开发型是工程技术人员的精华。他们具有较强的事业心、责

任感与献身精神，较深厚的基础理论知识，能敏捷地发现工程系

统与装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想与观念，为制造新

产品、新技术制造条件。

革新发明型是指开发研究室、工程设计部门与制造部门工作

的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明、有所制造的工

程师。他们对新知、新事物有很高的敏感性、头脑灵活、思想新

颖、具较高智力与制造性。他们劳动的要紧任务是发明、设计具

有新颖性、有用性、先进性、经济性的各类产品。

现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维

修工程系统的工程师。目前这类人员在工程技术人员中为数最多。

他们具有脚踏实地的精神与高度的责任感，具有丰富的经验与现

代科学、工程学知识，他们观察事物细致，动手能力强。

3.管理劳动者考核要素特征

管理劳动者包含各行各业的从事领导与管理工作的人员。管

理劳动以实现组织目标为目的，通常具有弹性大、不确定与复杂

性强的特点。关于从事有经营的管埋人员，他们的特点是：有局

度的责任感与联系群众的民主作风，具有改革创新的胆识、预测

决策能力，知人善任能力、组织与协调能力；专博结合的知识结

构，即不但需要生产技术与经营管理的专门知识，还应懂得经济

学、心理学、社会学、计算机与法律等有关知识。关于技术管理

工作者，是指活动以技术背景为主，但己祖任科技部门的领导工

作的人员。他们的特点是：知识面较宽，对其所主管的领域有扎

实的理论与深入的熟悉，最要紧的是对新技术、新产品、新人才

有着敏锐的洞察力与识别力，并具有较高的组织领导能力与应变

能力。

（二）不一致岗位层次的特点

各类工作岗位有不一致的层次，各层次岗位具有不一致的职能特

点，因而不一致层次的人员也有不一致的考核要素。

1.高层次人员考核要素的特征

管理者的功能归根到底就是决策与用人，从而及时有效地实

现目标。因此，高层次管理人员的能力考核应注重决策能力、授

权能力、人事管理能力等要素，相应的素养考核应注意高度的事

业心、献身精神、战略目光、创新与冒险胆魄、民主意识与自我

约束等要素；而对智力结构则应突出专博结合的知识与通才能力。

2.中层次人员考核要素的特征

中层管理人员是上层与基层的中间环节，起着承上启下的作

用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织的目标，因而

要求中层管理人员具有高度的责任感，良好地以身作则与协作精

神，具有一定的组织能力，沟通与表达、说服能力；具有相当的

现代科学知识与综合分析能力。

3.基层人员考核要素的特征

这是实现组织目标的具体执行层与操作层，包含各行各业的

通常工作人员与班组骨干。要求他们具有吃苦耐劳、牺牲个人的

精神；具有高效的办事能力、机敏的反应能力；具有相应的科学

文化知识。

（三）不一致年龄的特点

关于年龄的变化，人员的某些要素的功能要求不一致。

1.老年的考核要素特征

老年人的社会经历丰富，这使他们的素养结构与决策能力比

较强，考虑问题比较周全，处事比较稳重。他们通常具有较高的

事业心，丰富的工作经验与社会经验。

2.中年的考核要素特征

中年人年富力强，通常是人生对社会最有作为与奉献的阶段。

他们的素养与智能结构都比较完备。人到中年，在事业方面具有

比较强烈的成就欲，他们的责任心强，经验丰富，特别是能力结

构比较理想。既有一定的综合分析能力，又有一定的动手能力，

这是成功与效率必不可少的两大因素。

3.青年的考核要素特征

青年人朝气蓬勃，是各行各业的生力军。他们思想活跃，视

野开阔，有一定的知识面，对新思想、新知识非常敏感，通常他

们的智力结构比较理想同时敢想敢干，较少保守思想。

三、人力资源考核的内容

要进行一项考核，首先需要确定考核什么，即考核的内容。

考核什么不是孤立存在的，考核内容之间乂是相互联系的，这就

需要进一步确定内容之间的关系，即构成。

（一）成绩考核与业绩考核

考核成绩、业绩考核，常被统称之“考绩”。俗话说“言必

行，行必果”，成绩与业绩都是行为的结果。“考绩”就是对行

为的结果进行考核评价。

结果有可能是有效的，也有可能是无效的，行为结果有效性

是对“目的”而言。因此，成绩与业绩，往往被认为是有效的结

果，称作成果、效果、绩效等等，不无道理。同样，成绩与业绩

是对目的而言，又被认为是一种“奉献”与价值，成绩与业绩的

大小，被认为是奉献或者价值的大小，即奉献度或者价值量

考核成绩与业绩，就是考核组织成员对组织的奉献，或者者

对组织成员的价值进行评价。

考核是一个被广泛运用的概念，评先进、评劳模、评积极分

子、评议管理人员，大都带有考绩的色彩。这是由于人们普遍认

为成绩与业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩与业绩对人进行评

价才是公平的，才有可能是公正的。

对一个企业的经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助

于企业经营目标的实现，为企业作奉献，就需要对每个员工的成

绩、业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业奉献的大小，价

值的大小。

对每一个员工来说，企业至少是自己谋生的场所与手段，希

望自己的成绩与业绩被考核、被评价，以便自己的奉献得到企业

的承认。谁也不愿意干多干少一个样，干好干坏一个样，人们渴

望在奉献面前得到公平的待遇。产品经济的瓦解，其中很重要的

原因，就是人们的价值与奉献得不到公正的评价，继而得不到公

正的待遇。

从泰勒制到计件工资制，从岗位责任制到经济责任制，“考

绩”是经常性、制度性考核的起点，也应该成为人力资源考核的

首要构成内容。

考绩是对一个人所担当的工作而言，爽言之，是对员工担当

工作的结果或者履行职务工作的结果进行考核评价。这就存在一

个问题，一个人对企业奉献的大小，不单纯取决于所担当工作完

成得如何。也许所担当的工作本身就是“无足轻重”的，即使干

得十分出色，干得十分的多，未必对企业奉献很大。这样，我们

就有充分的理由说，人力资源考核不能单纯地“考核”，还务必

对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进行考核，否则我们连

人力资源考核的最基本目标，即对组织成员的奉献都很难作出正

确评价。

（二）能力考核

有些人在企业中工作得非常好，可能是因人们所从事的职务

工作十分简单，十分容易；相反，另一些人在企业中干得十分吃

力，工作完成得不那么出色，也许是由于他们所担当的工作任务

很难、很复杂。不能因此认为前者对企业的奉献大，后者对企业

的奉献小，这样评价同样是不公平的。

假如企业中的职务，或者者对企业奉献与作用不一致的工作,

由员工自由而充分地进行选择，那么，一些困难而复杂的职务工

作，往往表现为对企业相对价值较大、相对奉献与作用较大，表

现为这些职务工作由能力较强者担当。这同样是公平的，如同考

绩，即对工作结果进行评价，确定奉献大小一样，是公平的、可

同意的准则。

因此，在成绩考核的同时，还务必进行能力的考核。换言之,

能力不一致，所担当工作的重要性、复杂性与困难程度就不一致,

奉献也就相应不一致。

能力考核与成绩考核如同跳高一样，当跳过某个高度时，就

有了对应的成绩，由裁判员“考核”。你可能发挥得很好，比其

他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，你就应

该得到相应的荣誉与嘉奖，这就是“成绩考核”。但你还务必进

一步努力，提高跳高技巧与能力，达到更高一级的水平，你才有

可能夺取奥运会金牌.，为国争光，你才可能享受最高级待遇，这

就是“能力考核”及其意义。

对一个组织者来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来

可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使

现有岗位上的人能发挥其能力。因此，能力考核不仅仅是一种公

平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同

样，把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提

高，所有这些，单纯依靠“考绩”是做不到的。考绩充其量只能

回答他在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合他。

能力与实绩有显著的差异，实绩是外在的，是能够把握的，

而能力是“内在”的，难以衡量与比较。这是事实，也是能力考

核的难点。但是，能力是“客观存在”的现象，我们能够去感知

它、察觉它，能够通过一系列中介去把握能

1.常识、专业知识与有关专业知识

2.技能、技术与技巧能力

3工作经验

力的存在，与能力在不一致人之间的差异。

先熟悉一下“能力”构成是有意义的。能力由三部分构成：

一是常识、专业知识与有关专业知识；二是技能技术或者技巧；

三是工作经验；四是体力。如图1-1（此处图略）所示：

举例说明，一位航空公司的驾驶员，要想获得驾驶资格，务

必掌握许多常识，如掌握驾驶知识，与与驾驶飞机有关的气象知

识、航天航空知识、通讯导航知识、外语、飞机制造与维修知识、

生理卫生知识、紧急避难与减灾救护知识……，并通过考试合格。

这仅仅是“能力”的一部分。此外，要通过多少小时的模拟飞行,

练习操作，直到掌握操作技能与技术，并通过考试合格，才有驾

驶资格。换言之，要取得驾驶执照，务必具备知识与技能，即能

力的两个部分构成内容。

真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从最基本的工作干

起，甚至可能要从维修飞机干起，积存若干年与从事“飞行”有

关的基础工作经验之后，才能同意你“飞行”.这就是第三部分

能力构成内容，即“经验”。好的飞机驾驶员，是以飞过多少小

时而论的，如百小时飞行员。

当你真正成为“飞行员”后，也不是想飞行就能飞行的，务必由

医生开具“许可证”，即务必由医生证明你这次“体力”没问题,

能够飞行，你才能有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退,

就得及时取消他好不容易得到的驾驶资格。这就是能力的第四部

分构成内容，即体力。能力考核，就是要分别对这四部分内容作

出评价。

1.常识、专业知识与有关专业知识

2.技能、技术与技巧能力

3.工作经验

4.体力

但是，与能力测评不一致，考核能力是考核员工在职务工作

中发挥出来的能力，考核员工在职务工作过程中显示出来的能力。

诸如某员工在工作中推断是否正确、迅速，协调关系如何，等等,

根据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或者要求，确定

他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小,

是强是弱等等，作出评定。

（三）态度考核

通常说来，能力越强，成绩越好；但是有一种现象使你无法

把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力

很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得

很不错。两种不一致的工作态度，就产生了截然不一致的工作结

果，这与能力无关，而是与工作态度有关。因此，需要对“工作

态度”进行考核。企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员

工，甚至懒汉的存在的。

工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，但是，即使工

作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作

成绩。这是由于从能力向成绩转换过程中，还需要除个人努力因

素之外的一些“中介条件”，有些是企业内部条件，如分工是否

合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等；还有企业外部条

件，如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等。能力、业绩

与态度的三者关系如图卜2（此处图略）所示。

外部条件内部条件能力业绩或者成绩态度

图1-2（此处图略）业绩、能力与态度关系图

工作态度考核要剔除本人以外的因素与条件。工作的条件好,

使你出了好成绩，这不是你的能力，也不是你的工作态度好，务

必剔除这些“运气”上的因素，否则考核结果就不公平，也是有

害组织行为的；相反，由于工作条件恶劣，而影响了成绩，并非

个人不努力，考核时务必予以考虑。这是态度考核与成绩考核的

关系。

另外，态度考核与能力考核的关系是，不管你的职位高低，

不管你的能力大小，态度考核只考核你是否作了努力，是否有干

劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。

（四）潜力测评

为了说明这个问题，首先弄清晰什么是“潜在能力”（下称

潜力）。潜力是相关于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，

是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有下列四方面原因，

使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：一是

机会不均等，即没有通过公平竞争，获得发挥能力的机会；二是

与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配、不相称，

所谓大才小用，或者小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上

发挥才能；三是领导命令或者指示有误；四是能力开发计划不周。

具体说，一个人要发挥能力，务必自身的能力结构合理，否则就

会由于缺少某一方面的知识，而阻碍其他己经拥有的能力的发挥；

与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能

力互补，相长相促等等。

绝对来说，一个员工在自己的职位上是不可能完全发挥其拥

有的能力的，总是存在潜力：熟悉、测评与把握，在把握基础上

开发员工的潜力，是有实际意义的。

首先是如何熟悉每个员工的潜力。能力考核解决的是：员工通

过“职务”媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力测评针对的问

题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力如何评价。

需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么

的时候，如何把握他能干些什么。

这就需要找到一些“媒介”。我们能够利用一些咨询公司对

企业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。然而，就“人

力资源考核”的手段而言，有三方面的综合评价办法：一是根据

工作中表现出来的能力进行推断，即根据上述“能力考核”的结

果进行推断，至少能够参照“能力考核”的结果。二是工作年限，

具体说就是在该职业职务中连续工作的时间长短。这是一个综合

反映一个人“经验”大小的指标，如同前面所举例子中谈到的

“飞行小时”一样。应该指出，这一指标根据是越来越过时了，

由丁在新技术革命的时代，经验性能力往往不是掌握在“老年人”

身上。换言之，在新时代，经验的取得并不一定依靠亲自实践与

亲身经历，这是由于现代技术条件下的职业工种要求变了，教育

与培训的手段变了，使一个人能够超越“时间”与“空间”，即

职业生涯，获得与职业工种相称的经验性能力。现代飞行机性能

的改变，现代模拟飞行技术的改变，使一位驾校优秀毕业生能与

具有上千小时飞行经验的老飞行员媲美。

然而，不能因此而认为“经验”与连续工作年限无关；相反，

能够绝对地说，在现有科技水平下，没有一个人能够在进入实际

工作之前，就能够学会并干好任何一种职业工种。工作年限中包

含着的综合性“经验”，超出我们现在所具有的认知水平，一位

具有很长职业生涯的行家老手的直感，超出我们现在所拥有的分

析预测手段与方法，这种现象在任何职业中都能见到。在菲律宾

的某个村庄里，每年要举行一次运水小板车滑坡比赛，小板车无

动力驱动，装着三五桶水，由少年撑舵，从公路的高坡上冲滑下

来，谁先冲过终点，谁为冠军。随机因素很大，谁能获胜，众说

纷纭，唯有一位八旬老汉能猜中冠军得主，记者问他：“你怎么

会猜对的呢？”老汉说：“我在这村头看了70多年！”，可谓见

多识广。因此，我们务必根据具体行业与职业、职务情况，充分

考虑“工作年限”的因素。

三是考试、测验、面谈、培训研修的结业证明，官方的资格

认定许可证明与文凭等等。这些都是推断一个人知识与技能水平

的根据。同样，文凭、证书之类的东西，其可靠性越来越受到怀

疑，高学历低能力的现象越来越普遍，加上眼高手低，大事干不

来，小事又不干的倾向在高学历阶层的漫延，使文凭、学历与考

试结果，只能成为一种“参考”。

总之，我们至今还没有更为可靠的根据去百分之百地把握一

位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力；同样，我们又不

能放弃对员工潜力的测评与把握。对员工的潜力放任自流，不仅

是企业人力资源的一种浪费，而且也是对“员工”不负责任的一

种表现。

因此，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，把员工

的潜力测评工作管理起来，并给予“开发”的内涵，纳入“人事

考核”系统循环之中。

基本思路是，把每个人的职业生涯，特别是在本职务上的工

作年限动态记录下来，此其一；其二，分别把每个人的学历、资

格认定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩）、论文及成

绩等动态记录下来；其三，提出个人能力开发目标，要紧是根据

自己工作的薄弱环节或者工作的关键，提出某一时期的努力目标;

其四，上司指导，要紧就自我培养开发目标交换意见，并记录下

来；其五，是结果评价，包含自我评价、领导评价与反馈。根据

这样的思路，设计”能力开发卡”，把上述内容包含进去，规定

标准表格与流转程序等等。

这样我们在“能力考核”的基础上，卫能力考核的内涵扩展

了，包含了“能力考核”与“潜力测评”，即从日常能力评价系

统，扩展到了“能力开发系统”。接下来的问题是，如何把这两

个系统协调起来，纳入“人力资源考核”体系中去，这是“技术

操作”上的问题。

（五）习惯性评价

潜力评价，或者者能力开发卡，所要解决的问题是，如何在

目前任职位上更好地发挥能力；进一步说，如何在目前从事的职

业工种领域里更好地发挥能力。这里暗含一个前提：该员工适合

现在的职务，习惯现在的职业工种有关的领域。

只要制造本人与上司（外部）条件，就能比过去更好地发挥

能力。

但是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，

就是这个职位、这个职务不适合他。这样的例子有许多，让有艺

术天赋的人去搞科研，或者让有科研天赋的人去搞艺术，都是不

行的。这就能够解释这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，

不管多么努力而终生毫无建树。职务工作不习惯他，他应该去干

别的，也许能干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”

之说，并非人之无能，而是用之不当，管理学不承认有“无用之

人”、“无能之辈”O

尽管已经有许多方法，诸如人员素养、行为、心理、性格、

天资与功能方面的测评方法，可资我们去用握“员工的习惯性”

问题。但是，企业实践说明，真正的难点是一个人在没有开始具

体工作之前，连他本人都不清晰自己是否习惯所任工作，在什么

方面不习惯；而且，一旦干上了，企业日常工作是如此紧凑，如

此刻不容缓，没有的时候间与余地去思考并作出调整。

从习惯性评价的内容上看，涉及两个层次的内容，一是人与

工作，即人的能力与工作要求不对称，这在前面已经讲过；从人

的进展来看，每个人有自己的成就感与价值倾向，希望随着年龄

增长，在自己所从事的职业生涯中富有成就，减少职务工种选择

与安排上的机会缺失。二是人与人，由于本人性格与合作共事者

性格的差异，影响到人际关系与合作关系，这往往是一个人一事

无成的重要原因。把习惯与不习惯的问题，反映到“纸”上来，

在若干个评价过程结束之后，从整体把握所有员工习惯性状态的

倾向，一旦企业内部有调整的机会，就能够不失时机，比较可靠

地作出调整。

在做法上的基本思路是，首先由个人申报。习惯不习惯，自

己清晰，这叫“人贵有自知之明”。当然，自我申报的意义不在

于此，而是反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放

其工作热情的意义。只有自我申报是不够的，还务必具明“理由”

或者事实上的理由。其次需要观察、分析与推断，并适时记录下

来。再次，耍对员工的人物属性方面的内容，如性格、兴趣、爱

好、志向

等作出评价。这样，就能够建立起与“能力考核”、“能力

开发”不一致的“习惯性评价”系统，建立相应的“习惯性卡”，

并归入日常考核循环之中，把工作做在前头。

这样，我们就能确定企业中应该考核的全部内容，并就如何

“考核”提出基本的思路，建立人事考核的内容体系。参阅图1-

3o

图1-3（此处图略）人事考核内容体系图

作为理论研究，务必列出全部可能且应该考核的内容。然而，

作为企业考核实践，可视具体情况而定，其至能够只对“工作结

果”进行考核，即“考绩”。

A表

B表

C表

日常职务工作考核表

能力开发卡

习惯性卡

学历、资历考试、测验培训、研修论文

成绩考核态度考核能力考核

健康评价性格评价自我申报

面谈、反馈努力目标解决的问题还能干些，’十么，能否干得更好。

「作如何应该干什么C

四、人力资源考核标准设计与规程设计

按什么标准进行人力资源考核，这是迄今为止很多企业尚未

解决的问题。企业考核制度体系的提出，要求按每一个员工的日

常担任工作、执行工作与完成工作的具体状况进行考核。实际上

要求的“考核标准”，应是他所担当的工作标准，然而过去的企

业实践并没给我们提供这样的“考核标准”，如何从改革的现状

出发设计考核标准是现实问题。

（一）考核标准设计的基础

考核标准只有两类，一类是相对标准，另一类是绝对标准。

这两种考核标准的现实根据是不一致的人力资源分类制度。与相

对考核标准相联系的是以个人的资历、学历、业绩、品行与地位

与政治倾向、信仰等等为分类根据；另一种与绝对考核标准相联

系的，是职务分类（或者职位分类），即以工作性质、责任轻重、

难易程度及所需资格条件等等为分类根据。

（二）考核标准设计思路

要给职务明确下一个定义是很困难的。正如美国工业组织心

理学家E・J・麦考密克所说：“尽管职务分析领域所用的术语

不是非常明确，但某些术语有其被普遍承认的含义。”

职务、职位、岗位、任务、工作等等，经常被人们所混用。

其中一个很重要的原因，是这些概念都有一个共同的内涵，这就

是工作，换言之，这些概念都包含着：“工作什么，为什么工作,

怎么工作”的内涵。

我们能够把职务简单懂得为工作，所谓“职务”，就是组织

所规定担仟的仟务或者工作。所谓“职位”，就是职务的位置：

由于“位置”不是物理上的空间位置的概念，而是组织活动过程

中的一个环节，与这环节在整个组织活动中的“地位”。因此所

谓“职位”，就是组织所认定的各职务工作的相对地位。

对某部门的上司来说，希望自己部下在某方面发挥作用，必

定把本部门若干项工作任务交给这位部下，这若干项有关的工作

任务就是“职务”。把职务中包含的各项工作规定下来，即做什

么，怎么做，与达到什么要求规定下来，就是“职务标准”；这

样，一位员工就有对应的一项职务。职务强调的是能干什么工作,

强调工作的难易度，职务工作按难易度划分等级，也称职务等级,

或者职等职级。

职位强调的是工作的地位，与地位上的等级，是管理组织上的需

要，在企业中就是初级工、低级工、中级工、高级工、班组长、

科长（车间主任）、部长（分厂厂长）等等。我们能够用示意图

表示“职务”与“职位”的关系，参阅下图。

图1-4（此处图略）职位与职务关系图

考核标准与“职位”无关，考核标准的设计，就是职务标准

的设计，与与职务标准相对应的“职能标准”的设计。所谓“职

能”是指“承担职务的能力”。

职能标准中包含两方面的内容，一是经验性能力，二是知识

性能力，参阅下表。

作用职位

职务等级

职位等级

职务

工作

表1-1

职能标准说明书

经验性能力知一只性能力

具体明确：

务必获得何种“知识斛掰凹寄牲。

（应该读过什么书,受过何种培训与教育，取得何种资格、学位、文

凭、证书等等）

具体明确:承担这种职务工作，至少需要具备的经验。

职务标准对应于“工作”，职能标准对应于“能力”，工作

有难易之分，能力有大小之分，因此，职务标准有等级，职能标

准也有等级，两者又是对称的，不可分割的；工作越难需要的工

作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。两者又是有

区别的，职务标准往往成为“T作成绩考核”的根据：成为上司

日常工作指导教育帮助的根据；而职能标准往往是“工作能力考

核的根据，成为“脱产培训”的根据。

另外，从两者的形成上看，也是有区别的，职务标准在先，

通常是上司与部下相互磋商、讨论中确定下来的；职能标准，则

根据职务标准而定，无需磋商，能够直接了当地书写出来。

参阅图1-5（此处图略）所示。

图―5（此处图略）职务标准与职能标准关系

确定职务与职能标准，实际上是要完成下列五个方面的工作。

表1-1

职能标准说明书

经验性能力知浜性能力

具体明确：

务必获得何种“知识斛掰凹寄战。

（应该读过什么书,受过何种培训与教育，取得何种资格、学位、文

凭、证书等等;

具体明确：

承担这种职务工作,至少需要具备的经验。

成绩考核

奖金

岗位指导

职务标准

磋商

提薪

反馈

能力考核

职能标准

晋升

书写

脱产培训

调动（工作转换）

经验知识技能

（1）本公司或者本部门，有些什么工作。（排列或者罗列工作）

（2）每一项工作的难易程度如何。（工作难易度评价）

（3）执行这工作所需要的经验性能力是什么。（经验性能力标准）

（4）执行这工作所需要的知识性能力是什么。（知识性能力标准）

（5）现在由谁来分别扪任这些_£作比较合适。（_L作分担表或者

分工表）

这样才有G能保证企业的人力资源不断“积存”，企业的人

力资源才有可能不断开发与利用。

为了使现在企业人员流淌纷乱景象得以改观，每个员工将在

科学的职务工作标准基础上深化自己的知识、技能与经验，借此

稳固自身的职业生涯与职务地位；继而，人员的稳固将给企业带

来前所未有的效率与效益。

假如当今企业能够认识到这一点，眼下已经有充分的条件进行这

项工作，第一步罗列企业或者部门的工作，一旦这一步完成，第

二步到第五步工作就能够按下列程序展开，参阅图1-6所示。

图1-6（此处图略）职务职能标准制定简易程序

展开上图，赋于更为具体的含义，就可得到图l-7o应该指

出，职务职能标准的详简、粗细，能够根据企业的具体情况确定,

特别根据考核及人事管理工作的需要确定。由于“标准”的制定

是为了用于人力资源管理工作，假如企业企业或者部门排列工作

分工一览表写出知识性能力等级与易难度对应关系面谈磋商个人

分工确定表对应的能力知识技能性能力职务标准职能标准经验性

能力成绩考核与岗位指导的标准能力考核与教育培训的标准的人

力资源系统很薄弱，过于全面而复杂的“标准”只能是一种浪费

与摆设；相反，简单明了的“标准”，也许便于人力资源管理工

作的运用与实施，不妨简单些。

图卜7（此处图略）职务职能标准设计程序

根据设计程序，我们能够把职务职能等级标准即考核标准的

设计思路，分为下列七个步骤。

第一步：确定各部门工作一览表，譬如说销售部门毕竟有什么工

作，或者者业务，或者者任务，逐一写出来，这就有了工作一览

表。

第二步：确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文

凭、资格证书之类）是什么，尽可能予以具体写明。

第三步：确定每个人的分工，包含确定个人的工作量，要紧工作

与重要工作等等。

企业或者部门排列工作

成绩考核与岗位指导的标准

第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售三级相称的工作是

什么，什么工作与销售三级相对应的等等。

第五步：职能等级标准手册的形成。即明确各职能等级所要求的

能力水平与内容，即知识、技能与经验等等。

第六步：职务等级标准手册的形成。具体写明各职务等级的工作

内容、工程程序、工作质量与数量等等。

第七步：确定每个人的“职务职能标准”尽可能书面化、表格化,

以便上司与部下之间沟通与磋商，继而修正与确认。

（三）考核标准的具体设计

假如考核标准，或者职务职能标准的设计，首先在各部门内进

行，有必要确定一个企业的指导原则，这市导原则的建立，务必

根据企业的战略、使命与目标，以指导各部门展开下列各设计步

骤。

第一步，排列工作

排列或者罗列工作，能够在部门（车间）内统一进行，也能

够按科室（工段）进行，要紧看部门（车间）的规模大小。

按下列格式编制《工作罗列表》（参阅下表）。先按部门进行表

格排序，1厂部办公室，2企管办，3质管办，4计划科，5财务

科……,12人事科……30生产一车间，3：生产二车间等等。然

后，分部门按空白表进行工作排列。尽管在“职务分析”上有许

多定性定量，与计算机辅助分析的方法，根据中国的情况，能够

在各部门选择有经验的各类人员，构成一个班子或者临时小组，

从事这项工作。排列工作，不是一项很难、很复杂的事，而是一

项很烦琐的事，需要耐心与细致。对一组在本部门工作若干年的

人来说，完全能够按《工作罗列表》的要求，把本部门内的日常

工作全部开列出来。

部门12人事

难易度ABCDE

工作业务项目

表1-2（此处图略）工作罗列表

难易度A表示没有必要进行推断的例常性简单工作，如车间

里的“辅助业务工作”，科室中的“资料分发领取”等。B表示

重复性熟练工作，如“熟练操作业务”，“资料装钉、编辑事务”

等。C表示非重复的、非例常性的、需要推断的工作，与指导与

监督工作。如“事故或者故障处理工作”，“临时性订货工作”，

“销售计划的修改工作”，“临时工的应聘与招聘工作”等等。D

表示制订计划、方案的工作，带有预测、预见性的工作业务。如

“新产品开发计划的制定”，“市场预测”等等。E表示决策性

工作，涉及对企业全局有影响的决策性工作。难易度的标准确定，

根据企业具体情况，可粗可细，上述是最为简便的标准。根据难

易度的标准，把工作直接按难易程度排列开来，为等级划分作准

备。

罗列工作最原始、最简便的方法就是询问那些正在工作的人，

问他们正在干什么，如何干，为什么这样干；接着再问他们平常

还干些什么，你们还有什么工作需要干等等，这样就能罗列出一

大堆工作，再把这些工作按大中小归类，能够开始按上列《工作

罗列表》填写。比如销售科，工作业务的大项目，至少能够分为

“市场调查”、“市场预测”、“销售计划”、“销售统计”、

“销售合同管理”、“产品发运”、“售后服务”。每个大项目

又可细分为中项目，如销售合同管理能够分为“承接订货”、

“合同签订”、“合同档案”、“合同变更与撤销”、“合同有

关事务工作”等等。每个中项目又可进一步细分为小项目，如合

同档案工作，又可分为“建立合同档案目录”、“统计分析检查

合同执行情况”、“合同完成情况考核”、“档案的保管与提取”

等等。

为了更为全面地罗列工作，能够让工作者概述其工作，如推

销员工作概述：回答用户的询问，给用户提供指导，核对用户的

支票，准备供货通知单等等。倘若还不能准确把握推销员的工作，

能够在概述的基础上，对每项工作进行描述，如回答用户的询问：

包含弄清用户的意图，介绍产品的功能、质量与用途，给用户决

策购买提供根据，明确价格、优惠条件，与供货方式与手续等等。

工作一旦罗列出来，就会遇到一个难题，这就是工作与工作

纠缠在一起，或者大或者小，难以划分工作的界线。通常有两条

原则能够予以“界定”。一是难易度界定。作为一项单独的工作，

务必能够明确确定这项工作的难易度是A,还是B；假如不能明

确其难易度等级，说明其中包含两项以上工作。二是工作者界定。

一项工作不应该同时由两个人来担当；即使这项工作很大，也不

能分割，否则下一步分工就很难进行。通常情况，难易度等级越

高，工作越难细分，工作之内的界线越是模糊；相反，等级越低，

越是简单的工作，工作界线越是清啾，工作内涵越小。高层管理

人员的工作，与普通操作工人的工作就有这样的显著差别。

另外，由于部门内的业务差别很大，在进行部门内难易度评

价之后，通常要进行部门间的调整。譬如说生产部门，大多数业

务工作是不需要推断的，而且是例常性重复事件；也许一些很容

易的工作，被评价为难易度很高的工作。

然而，一一些高层管理部门，更多遇到的是例外事件，常常需

要推断、决策；也许一些较复杂的工作，难易度却被定得很低。

但是，要想进行完全合乎客观事实的调整，是不现实的，会

带来新的问题，这就是在生产部门从事工作几十年的人，可能不

得不依然从事被认为简单的工作；这并非个人原因，而是这类部

门不可能提供更多的复杂工作。相反，在高层管理部门工作的人，

也许不出几年，就能胜任被认定为较复杂的工作；职务等级水平

的反差就很大，即使职务等级不与工资挂钩，仍然会在部门内产

生机会不等的感受。因此，企业在调整过程中需要相应的政策，

在某种程度上承认这种部门间的难易度评价的差异性，保持某种

程度的机会平等感，也许是明智的。

还有一点需要说明，难易度的高低与工作所需要的知识、技

能与经验与责任的大小有关。难易度的评价，目的是要确定职务

等级。我们在设置难易度评价标准，即A、B、C、D、E时，要紧

考虑“工作能力的因素”，即知识、技能与经验，而抽象“责任”

因素，有两点理由：职务等级越高，自然包含的责任越大，此其

一；其二，工作能力越强，承担责任的能力越强。换言之，工作

的难易度、工作能力与工作责任三者是一致的，在进行工作难易

度评价时，能够抽象“工作责任大小”的因素，并保证根据难易

度评价的结果所确定的职务等级高低，与责任大小具有一致性。

第二步，确定工作所需要的能力

这是一项在部门范围内进行的总体且殂略的工作，还不是按

每个员工的职务标准确定的“职能标准”。要紧是根据部门开列

的全部工作一览表，按工种（职种），分等级（难易度等级），

确定不一致工种（职种）不一致等级工作的“工作能力”，而且

只是确定工作能力中的“知识”与“技能”。

具体说，要在这一步骤确定不一致工种（职种：如财务、统计或

者机械加工等等）、不一致难易度等级工作（如B级，D级或者E

级等等）所需要的基础知识（技能）、有关知识、专门知识（技

能）与特定知识（技能）。

所谓基础知识（技能），是指担任同一难易度级别工作的员

工，都务必掌握的各部门（车间）、各科室（工段）通用的知识

与技能。

有关知识，是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都务

必掌握的部门内通用的知识。

专门知识（技能），是指所有担任同一难易度级别工作的员

工，都务必掌握的科室内通用的知识与技能。

特定知识（技能），是指员工在担任某工作时，务必掌握的

知识与技能。

在确定知识与技能时，先确定共同必需的东西，然后再一步

步确定专门的、特殊的东西。而且越明确越具体越好，避免抽象

描述。譬如，“掌握中等程度的英语会话”，这种表述过于笼统，

能够这样表示，“具有能用英语打电话，商谈业务的能力”。

第三步，确定个人的工作

确定个人的工作，也就是确定职务，确定每个员工应该分担

的若干项工作尽管很多企业没进行过“职务分析”，“职务设

计”，但是，关于如何“分工”是很熟悉的。这一步就是“分

工”，按中国企业的分工习惯，可在科室（工段）层次进行，由

科长根据”工作罗列表”，与工作的难易度评价结果，按科内成

员进行“分工”；同时确定两件事，一是尽可能使每一个成员的

“职务”是完整的；即职务中包含的若干项工作具有统一性。二

是尽可能使职务之间难易度等级分明，即使职务的难易度与成员

的能力相对应。

这项分工工作说起来容易，做起来难；需耍上下级之间反复磋商，

协调与沟通；在每个人具有的客观能力与每项职务具有的客观难

度之内达到平衡。有点“竞争上岗”的味道。这一步工作的意义，

是使我们的企业第一次有了“职务”的概念，有了向“因事设人”

迈进的可能性。

第四步，职能等级的确定

有了职务，与对应的职务中包含的工作难易度等级，就能够确定

“职能等级”。难易度与职能等级关系如图1-8所示。

图1-8（此处图略）难易度与职能等级关系

图1-8（此处图略）表示职务工作的难易度（A、B、C、D、E）

是如何与“职能等级”相对应的。职务工作难度越大，对应的职

能等级越高；反之，职能等级越高，对应的职务工作难度越大。

我们把职务工作难易度分为“五个等级”，而把职能划分为

“九个等级”，两者对应，必定产生“重叠”，譬如6级、5级、

4级，对应的职务工作难易度都是“C”，这就务必在此予以说明。

在西方工业国家，职务评价的难易度等级设置，直接与“职

能等级”对应。假如职能等级为九级，职务评价标准的等级也为

九级，不可能产生上述“重叠”现象。一旦职务设计完毕，对应

的职务承担能力内涵也就随之确定，职能等级也就确定。换言之，

担任什么职务，具备什么能力两者对称。而且，工资与职务挂钩，

称“职务工资”，倘若在承担某职务时，还有相应的“职位”，

再外加一份“职位津帖”或者“职位工资”。这就完全是西方式

的做法了；有什么能耐（职能），干什么活（职务），拿什么钱

（职务工资+职位津贴）。这同西方国家精细的职业（职门、职系、

职种）分类，完备的职业培训、职业介绍，与劳动就业体系有直

接关系。换言之，一位就业希望者在进入“职业介绍所”或者进

入企业之前，就大致清晰自己能干些什么。

换言之，职务工作难易度等级横跨若干“职务等级”，使不

一致职能等级者从事同等难易度的职务工作，即6级从事C等职

务与5级从事C等职务的含义不一致；对6级来说，应该在没有

指导与帮助下，准确无误地完成C等职务工作；对5级来说，同

意在上级的某些指导与帮助下完成C等职务工作。其中包含的熟

练程度不一致。熟练程度，至少能够区分为三个层次，第一，在

指导与帮助下，不出差错地完成；第二，在有所指导下，准确无

误地完成；第三，完全独立且准确无误地完成。当一位员工能完

全独立完成承担的职务工作时，他也就具备了承担更难的职务工

作能力，通过承担“次要工作”环节，就可进入更高的“职能等

级”。按上述例举，6级者，在若干年承担C等职务工作之后，

作为次要工作开始接触D等职务工作，不久能够由6级，上升为

7级职能等级

进一步说，职能等级的确定，反过来能够按“熟练程度”进

一步细分，使同等职务工作有了更细的“职务等级”，并与“职

能等级”相对应。这种细分包含着两种不一致的概念：职务的难

易度与职务的熟练程度。这种细分所要解决的实际问题是，在承

担职务不变的情况下，随工作熟练程度提高，职能等级也能提高;

同时，随着工作能力提高，承担的职务内涵扩展，继而承担的职

务难易度提高，职能等级随之提高。这样就解决了企业引进“职

务”概念后必将遇到的难题。

另外，某些部门，经常混淆“职务”与“职位”的概念，那

么毕竟“职位”与职能、职务等级是一种什么关系呢，请参阅表

1-3。

等级的划分，在不一致企业中能够有很大差异，包含等级所

说明的内涵也能够不一致。需要指出，等级划分是为了给提薪、

晋升提供“阶梯”，等级阶梯的长度视企业提薪与晋升需要而定。

工资结构性改革，为我们提供了设立“等级阶梯”的基础，

我们能够把“职能等级”与结构工资中“技能工资”挂钩，把

“职位等级”与“岗位工资或者津贴”挂钩。这样对每个员工来

说，存在着两种形式的“晋升”，一是承里职务能力提高上的

“职能晋升”；二是职位晋升。两种晋升都有相应的“提薪”。

这与有的国家强调“职务”，把工资与“职务”挂钩略有不一致。

职能等级原则上能够“只升不降”，这一点对那些财务、统

计、技术等专业技术人员来说，尤为重要，他们的才干需要在工

作中不断积存，他们的工作需要相对稳固，他们在企业中的地位

需要不断巩固并不断上升。职能等级的含义是承担职务的能力等

级，我们不能认为一位财会人员在财会职务上干得越久越无能，

这是违背常理的。

职位等级原则上是“能上能下”。因此管理人员能上能下应

该是职位上的能上能下，而不是职能上的能上能下。当一位“处

长”调入其他部门当“科长”，他的职位与相应的职位工资（津

贴）就应该下降。企业中这种“人员调动”是很常见的，没有这

种晋升与降级对称，必定是虚职过多。但是这位降为“科长”者

的职能不应该下降，由于他所具有承担职务的能力，事实上不可

能明显下降，相反，由于工作上的轮换，接触面拓宽了，明白的

可能会更多更全面，他的职能很有可能上升，这也是企业中强调

工作轮换的意义。

职能、职务与职位等级上的对应，也为我们选拔管理人员，

即职位晋升提供一个有利条件，我们能够在若干具有某等级“职

能、职务”者中间，选拔职位空缺“人选”。换言之，在处长或

者科长调离现任往常，企业已经在职务职能等级上聚集了一批

“候选人”。

第五步，确定“职务职能等级标准”

把第四步产生的“职务职能等级”，与第二步确定的“知识、

技能”内容对应起来，就能够形成各部门、各科室的“职务等级

标准”与“职能等级标准”。

这是两张来自现实企业、实际部门的“职务等级标准表”与“职

能等级标准表”，比较简明扼要。关于等级标准内容的设定是详

是简，完全取决于具体企业、具体情况。通常经验，开始比较简

单，随着推行会逐步繁琐而变得复杂，而后再开始简单起来。这

叫由简到繁，由繁返简。伴随着这个过程，企业员工的职务意识

增强，自律能力增强，企业管理能力增强等等，至此，复杂的等

级标准会束缚员工的主观能动性，相反，简明扼要的等级标准，

为员工主动性、制造性的发挥，留出余地。

第六步，形成职务职能手册

这是在各部门职务职能标准形成基础上，由企业统一编辑而

成，也可称作《职务手册》。

第七步，确定每个员工的职务、职能标准

根据《职务手册》，与第三步职务工作的分工，由上司与部

下之间，经磋商确定。这种磋商在激励员工，提高员工的职务意

识、职能意识，继而自我开发意识方面，有积极的作用。

图卜4（此处图略）是某工商企业商品部员工个人的职务基准书

与职能基准书，供读者参阅。

等级职务等级具体的职务（工作内容）9决策管理业务

1.管辖商品部业务

2.提出改善购销体系的方案

8高级管理业务

1.出席购销会议

2.选择供货商

3.指导与开发用户

4.开拓新市场

日常全面管理业务

1.调整商品结构

2.从事商品收购业务

3.掌握盈亏平衡

4.制定并实施季节性商品计划与购销计戈IJ

5.出席月度决算会议.

6.掌握与核实产地市场情报

7.选定采购日程计划，核定定货计划、监督业务

L调查竞争对手,制定计策

2.实施部门内会议决定

3.指导训练销售陈列方法

4.特卖品的选择与定价

5.出席促销会议

6.制定并实施分品种销售收入计划与方案

需要推断、指导业务

1.确定收购价格

2.核定各分店的销售价格

3.管理总公司商品库存

4.变更或者改进商品的陈列

5.核查分店的仓库

需要推断的、非重要性业务

1.管理冷冻、冷藏库

2.核对采购传票

3.核对盘点表

4.商品的分流与发货

5.向各分店分配货源

3

熟练、重复性业务

1.归总各分店定货

2.发行总公司商品移动传票

3.计算采购传票

4.检验商品入库

5.盘点作业

1.盘点表的加总计算

2.制作特卖品用户表

3.陈列商品

其他通常性辅助业务

需要推断的、重复性业务

表1-4职务等级标准表

等级职务等级具体的职务（工作内容）

决策管理业务

日常全面管理业务

1.调整商品结构

2.从事商品收购业务

3.掌握盈亏平衡

4.制定并实施季节性商品计划与购销计划

5.出席月度决算会议.

6.掌握与核实产地市场情报

7.选定采购日程计划，核定定货

计划、监督业务

1.调查竞争对手，制定计策

2.实施部门内会议决定

3.指导训练销售陈列方法

4.特卖品的选择与定价

5.出席促销会议

6.制定并实施分品种销售收入计划与方案

需要推断、指导业务

需要推断的、非重要性业务

1.管理冷冻、冷藏库

2.核对采购传票

3.核对盘点表

4.商品的分流与发货

5.向各分店分配货源

熟练、重一复性业务

1.归总各分店定货

2.发行总公司商品移动传票

3.计算采购传票

4.检验商品入库

5.盘点作业

需要推断的、重复性业务

简单重复性、辅助性业务

个人职务基准表中的“上级指示”，按下列语言填写：（1）按上

级逐条下达的具体指示行事；（2）上级只下达笼统的指示；（3）

按企业既定方针办。

“指导监督”是本职务对下级有无指导监督：（1）只在小范围内

进行指导监督；（2）在较大范围内指导监督；（3）在很大范围

内直接进行领导与组织。

“责任范围”是本职务的责任涉及范围大小：（1）只限于本职务

工作范围；（2）涉及有关部门；（3）涉及整个企、也。

另外“职务工作项目”指本人所分担的各项工作；“工作难

易度”只需写上A、B、C、D、E即可。“工作频率”也称频度，

是每天发生，还是每月发生，只需在相应老目上打即可。

“所有工具等”对管理部门来说，可填写“帐本”、“传票”、

“参考图书”等等。

不需要特别的知识与熟练程度，只要能在上级全面的指示下,

从事单纯的、辅助性业务。

1.具有基本的食品卫生知识。

2.具有文书档案知识。

3.具有人事管理业务知识。

1.能使用复印机。

2.会使用计算器。

1.能够应酬来客。

2.能够回答电话询问。

3.能够存取来往文件。

4.能够处理辅助业务。

一级初等

1.具有初等一级的知识。

2.具有人事接待知识。

3.具有档案管理知识.

4.在分担业务工作方面具有相应的业务知识。

能够运用基本知识，从事重复性工作。

与初等一级相同。

1.核查考勤记录，并汇编考勤表。

2.能办理加入或者退出企业的事务性手续。

3.能制作职工花名册并加以妥善保管。

4.能够对文件、档案进行编辑、整理。

5.能够制作人事管理卡及台帐。

6.具有接待方面的技巧。

7.能够承担初等一级的工作。

二级绩效测评

知识技能职能

等级基本专业操作技巧

能够运用基本知识，进行推断与调整工作。

1.具有劳动就业的知识。

2.具有与劳动就业有关的法律知识。

3.具有工资计算方面的知识。

4.掌握整个人事部门的专业知识。

5.具有初等二级的知识。

1.能收集并整理与人事有关的资料。

2.能进行人事方面的统计。

3.能制作、核实与保管各类人事记录文书。

4.能够辅助招聘、录用工作。

5.能从事初等工级的工作。

会操作微机电脑。

三级职能等级标准表（续）

知识技能职能基本

能够运用基本知识，进行推断与调整「作.

1.具有中等三级的知识。

2.有人事政策方面的知识。

3.教育训练知识。

4.有福利卫生方面的知识。

5.有录用、退职方面的知识。

能够运用基本知识，对比较复杂的事作出推断与调整。

与中等三级相同。

1.能从事中等三级的工作。

2.能从事人事工作有关的业务。

3.能制定福利方面的计划。

4.能收集教育训练有关的资料。

5.能处理临时工的事务。

中等四级

1.具有管理职工的知识。

2.具有人事考核的通常知识。

3.能给职工提供生活方面的指导与忠忠告。

1.能从事中等四级的工作。

2.能处理通常的申诉。

3.能指导部下。

4.能从事计量、统计方面的管理。

5.能提出改进方案。

6.能公布作业方面的指示。

7.能传达上级指示，并向上级报告工作。

8.能代理主管行使职责与职权。

9.能处理人事方面的专业性事务。

10.能进行职务分析。

11.能制定重要成员的人事计划。

12.能起草录用标准的初始方案。

一三.能辅助实施人事考核工作。

14.能对教育培训工作作出指导。

能够运用基本知识，制定业务计划，对部下这施监督，发挥中坚

骨干作用。

能编计算机程序。

五级“个人职务基准表”原则上以个人填写为主，填写不了时由

上司帮助填写。

个人职能基准表，原则上由本人填写，当然，同意在上司同

意情况下由他人代写。本表与“考核用表”不一致，是针对该职

务需要什么“必要的能力”等等而填写，考核用表是针对本人的

工作情况而填写。前者对“事”，讲客观标准，后者对“人”，

讲事实根据。譬如说“必要的资历”，不管担当本职务的人工作

了十年、八年，就本职务而言，需要在高中毕业后多长时间才能

胜任本职务工作，假如是三年，就填写三年。

再如“知识”栏目，不管职务担当者具有何种知识与技能，

与某种知识与技能掌握程度如何，而是根据职务工作的客观需要

填写，等等。

（1）知识

请把担当本职务必要的知识填入相应栏0中。

（2）必要的资历

担当本职务所必要的资历如何，请在相应栏目中打。

在具有高中文化程度情况下在具有大学文化程度情况下

表1-8

基础知识

专业实务知识

需要一个月能胜任需要一个月能胜任

需要三个月能胜任需要三个月能胜任

需要六个月能胜任需要六个月能胜任

需要一年能胜任需要