汇仁集团全面预算管理制度

汇仁集团全面预算

管理制度讨论稿

九略管理顾问公司

2002年6月5日

第一章总则3

第二章预算的组织机构4

第三章预算的编制7

第四章预算的管理体系11

第五章预算的管理流程12

第五章预算的控制与分析15

第六章预算的考核与激励15

第七章附则16

第2页共24页

附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法17

附录2：全面预算管理体系表格17

附录3：汇仁集团年度预算编制日程表18

附录4：汇仁集团月度预算编制日程表20

附录5：汇仁集团责任中心划分图22

附录6：差异分析表格23

第一章总则

第一条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其

内部各个责任中心下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实

现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度.

第3页共24页

第二条通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营

过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理

水平，构筑企业的核心竞争力。

第三条全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、

考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略

目标。

第四条全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应

制度和说明组成的，根据企业经济活动先后衔接、相互关联、有序

罗列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济

活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业

经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

第五条本制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编

制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的分析与考核

第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。

年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日，以企业

的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、

采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标

必须分解落实到每一个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保

年度FI标的实现。年度预算是制定季度R标的重耍依据。

月度预算的期限从当月28日至次月27Ho根据年度预算和月

度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。

第二章预算的组织机构

第七条全面预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会

第4页共24页

议、财务管理部财务管理中心以及预算责任体系。

第八条总裁办公会议是实施全面预算管理的最高机构，在预算组

织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或者审查各项

预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，参加会议的人员如下：

主持人：公司总裁

预会人员：副总裁、公司各事业部部长（总监）和植物药业公

司总经理

全面预算管理组织机构的常设部门为财务管理部财务管理中

心，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。

第九条总裁办公会议和财务管理部财务管理中心在预算管理方面

的职责如下：

总裁办公会议是全面预算管理的最高机构。其职责为：

1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标

2、决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针

3、根据经营目标，审批公司年度预算

4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预

算调整方案

财务管理部财务管理中心的职责：

1、参加有关预算的总裁办公会议，向其他部门传达预算的编制方

针、程序，具体指导各部门的预算编制。

2、根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合

公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编

制年度和季度损益表报总裁办公会议审定。

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3、月度预算由财务管理中心审核并试算平衡后提交财务部部长批

准

4、在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情

况。

5、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报

告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异

分析报告给总裁办公会议。

6、初审各部门提出的预算调整方案

7、协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中浮现一些问题。

8、在权限范围内审批预算外支出。

第十条预算责仟体系是以公司组织机构为基础，根据各部门所承

担的责任划分的，普通分为投资中心、利润中心，收入中心、成本

费用中心。各中心职责如下：

A成本中心：是成本发生单位，对产品或者项目成本负责，无需对

利

润情况和投资效果承担责任，如车间和创造事业部。

A费用中心：是费用发生单位，对本部门的费用负责，无需对利润

情况和投资效果承担责任。

A收入中心：是不能或者只能控制成本的很小一部份，但能控制销

售

收入的责任单位。它需要对部门销售收入及回款负责。

A利润中心：是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。非但要

对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责

A投资中心：是指不仅能控制成本和收入，而且能控制资产占用的

第6页共24页

单位或者部门。该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责,

第6页共24页

而且还必须对其与目标投资利润率或者资产利润率相关的资本

预算负责。

第十条根据汇仁集团公司实际，集团公司所有组成部门均为预算

责任体系成员，各部门要根据实际情况并结合责任中心的划分，设

立专职或者兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，

由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行结果负责。

各部门应结合预算的编制，制订本部门的年度（月度）工作计

划，同时报送总裁办公室。各一级机构的责任中心划分如下：

A成本费用中心：

研发事业部、采购部、人力资源部、运营保障部、行政管理部、

信息化管理部、财务管理部、总裁办公室、创造事业部、基建

部、质量管理部

A收入中心：

OTC营销部、专业产品营销部

A利润中心：

医药流通事业部、植物药业公司

A投资中心：

集团公司

责任中心的图示如附录5

第三章预算的编制

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第十一条公司预算编制的基本原则

A环绕集团公司的年度经营目标展开，为实现集团公司的经营目标

服务

A自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划密切相关

A以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团公司年度经营目标

的实现。

A总费用的增长速度低于总收入的增长速度。

第十二条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质

量直接影响预算的执行结果。预算的编制必须在总裁办公会议决定

的预算编制方针的指导下进行。

第十三条预算编制方针应该包括以下内容：

A公司年度经营指标

（如销售额、利润等）

A公司销售政策

（如销售奖励政策会影响销售费用，销售模式（保健品、OTC药、

处方药的销售方式均不同）、销售重点地区和重点品种的变化将会影

响销售收入和广告费用的变化）

A公司生产政策

（如生产配方和流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会

影响创造费用，新流程和新机械的采用可能需要更多的培训和培训

费用，也可能需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。机械

使用年限的增加可能导致修理费用的增加）

»公司研发政策

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（由于研发政策的调整，不同的品种药如合成药、中药的开辟方

式将会影响研发费用的使用和数量）

A公司人力资源政策

（如薪酬福利制度的变化将直接影响工资福利费用，期权的采用

将导致薪酬现金流出的减少，员工招聘政策如招学生为主将可能导

致工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级技术人员的

增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少。对招聘费用的使用

也有影响，学生招聘时问比较集中，费用的使用也相对集中）

A公司费用管理政策

（主要是对部门管理费用的影响，如交通工具的规定等）

A公司固定资产管理政策

（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯

和交通费用的降低，但折旧费用会上升）

A公司资本运营政策

（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或者现金）

等对现金的影响）

第十四条预算的编制主耍有以下几种方法：

以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。

依据业务量的变化编制预算。如生产车间的记件工资预算。

根据历史数据编制预算。如行政管理费用等。

预算的编制普通是以上儿种方法综合运用的结果。

第十五条预算的编制日程和要求

根据预算期限的长短，将汇仁集团的预算体系分为年度预算体

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系和月度预算体系。

年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX

月XX日全部编制完成，日程表见附录3

月度预算的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编

制完成，日程表见附录4

预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据普通均

由本部门和财务管理部、行政部、人力资源部提供，各部门要积极

提供协助。

第十六条专项预算

各部门对于自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预

算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目

总体预算，分项目预算和用款计划。如研发部门提交的研发项目预

算，人力资源部提交培训项目预算。

第十七条预算的调整

由于市场等外部因素的变化，或者公司内部的结构调整，使得

预算不能顺利执行时，应该对现有预算作出调整。

预算的调整原则如下：

预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合

并使用，对原预算不做改动。

对于日常变动，采取季度调整的办法。即每一个季度的预算执

行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交

下季度的预算调整计划。经总裁办公会议批准后实行。

对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处理。

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第四章预算的管理体系

第十八条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据集

团实际，汇仁集团的全面预算管理以销售收入预算为起点，为实现

销售收入而编制的各项预算构成为了全面预算管理的预算体系。它

主要包括：

1、销售收入预算

2、销售费用预算

3、管理费用预算

4、生产预算

5、直接材料预算

6、直接人工预算

7、创造费用预算

8、存货预算

9、产品成本预算

10、采购预算

11、资本性支出预算

12、现金流预算

13、损益预算

相互关系原理图如下

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销售收入预算

采

购

资

金

预

算

资

本

性

支

出

预

算

第十九条年度预算提交-审核-批准流程

总裁办公会议

总裁办公会议下.

达年度经营目标审议预算计划

财务管理和资金结算中心进行预篁控制下达各部门执行

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第二十条季度预算调整的提交.审核.批准流程

第二十一条月度预算提交-审核-批准流程

第二十二条月度预算内支出控制流程

分为费用性支出和采购性支出

普通性费用支出：

经办人根部门负责i财务管理中心资金结算中心

据预算—►人审批—控制费用预算--------.4审核资金预算

填制用第13页共24火审核付款手续出纳付款

采购资金支出

第二十三条预算外支出控制流程

一、严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循先申批再

开支的原则，需要作出详细预算

二、无预算而自行开支的费用不予报销

第二十四条资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季

度资本性支出补充计划）

根据资本性支出的立项申请进行控制，在支出金额方面同样要遵循

先预算后开支的原则

资本性支出原则上均需要总裁审批，根据汇仁实际，采用授权方式

进行。即:

办公用品类资本性支出：XX万元以下由总裁授权行政部经理审批。

生产设备类资本性支出：XX万元以下由总裁授权创造事业部经理审

批

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基建工程类资本性支出：XX万元以下由总裁授权基建部经理审批

超出以上限额均需要总裁审批，如总裁不在，可以由总裁再次授权,

但必须是一事一议。

总裁或者其结算中心

授权人平衡资金

出纳付款

第五章预算的控制与分析

第二十五条预算的控制

预算依据部门（责任单元）进行控制，同时对有单独立项的项

月按项目进行控制。

第二十六条预算的差异分析

预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行

情况，每月的预算执行完毕后，由财务管理中心填写预算执行情况

反馈。提交给各部门。

在季度末XX日内，由财务管理中心填写差异分析表格，揭示差

异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总裁办公会议

审议。

各种差异分析表格格式见附录6

第六章预算的考核与激励

第二十七条预算的考核

第15页共24页

预算的考核包括两个方面：一是对企业整体预算管理系统进行

考核评价，即考核企业的经营业绩；二是对预算执行者进行考核评

价。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目

标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。

预算的考评是一个认可预算执行效果的过程，应遵循以下原则：

目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的

业绩

激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必

须与激励制度相配合

时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应即将进行

例外原则：对一些妨碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、

市场的变化、重大意外灾害等，考评时应该作为特殊情况处理

分级原则：预算考评要结合组织结构的层级、责任中心的划分和预

算目标的分解进行

预算的激励需要和绩效考核结合在一起

第七章附则

第二十八条本预算制度由公司财务管理部财务管理中心起草，总

裁办公会议讨论通过，总裁批准后实施。

本预算制度的解释权在财务管理部财务管理中心

本预算制度自发布之日起执行

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附录1:全面预算管理体系表格目录和填制方法

附录2：全而预算管理体系表格

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附录3：汇仁集团年度预算编制日程表

职能部门职能工作内容编制管理时间

总裁办公会议根据公司发展战略，劣:出召开预算工作会议，审定

本年度整体经营规划与各部门主管研讨确定经营目标，

决定经营方针。

财务管理部财务作为预算常设部门，记占根据总裁办公会议决定，

管理中心总裁办公会议的预算编制辑并下发预算编制方针，

制政策催促各部门编制预算

销售部编制销售预算，包括销耳各业务单元编制销售收入预算A-预算管理员编制

收入和费用预算莅费用预算A-2-1表部门领导初审

总部领导审核

销售部总部汇总AT表，相关管理员汇总

汇总A-2T表并加入总部费用总部领导审核

各销售总部提交收入预算AT表，

费用预算A-2-1表给财务管理部，

收入预算A-1表给创造事业部

财务管理部预算初审汇总各销售部门收入预算A-1表，财务管理部初审

费用预算A-2-1表,

初步检查是否符合公司预算目标并

提供给创造事业部

采购供应部提供产成品期末库存采购供应部根据仓库数据提供产成仓库主管编制

品期末库存表交创造事业部部门领导审核

创造事业部编制生产预算各车间上报材料消耗定额B-1-2表,预算管理员编制

人工消耗定额B-1-3表车间主管初审

第18页共24页

汇总各销售部门收入预算A-1表，预算管理员编制

编制牛产目领算共B-1-1下怜宝同部门领导审核

核定各车间材料定额B-1-2表，）'部门领导审定

工消耗定额B-1-3表

预算管理员编制

各乍间编制直接成本预算表B-1,

车间主管初审

原材料及包装辅料需求预算表BT-4

各车间编制制造费用表B-2,预算管理员编制

备损件及其他物料需求预算员车间主管初审

C-1-3-1

设备动力部编制预算管理员编制

燃料及动力预算表B-2-1祁门领导审核

交创造事业部

创造事业部汇总直接成本预算表预算管理员编制

J-1,制造费用表B-2部门领导审核

编制产品成本预算表B-3交财务管

理部

制造事业部汇总各车间负算管理员编制

原材料及包装辅料需求预算表BT-4部门领导审核

备损件及其他物料需求预算表

C131交采购供应部

职能部门职能工作内容编制管理

编制采购预算（左侧栏目相关采购主管编

采购供应部根据原材料及包装辅料需求预算表

除特指外均由采购供应制

3-1-4

部编制）部门领导审核

编制直接材料采购预算表C-1-1

辅助材料采购预算表C-1-2

根据备损件及其他物料需求预算表相关采购主管编

C-1-3-1制

编制备损件及其他物料采购预算表部门领导审核

C-1-3

根据燃料及动力需求预算表B-2-1相关采购主管编

编制燃料及动力采购预算表C-2制

部门领导审核

根据CTT、C-据2、CT-3、C-2、预算管理员编制

D2T表部门领导审核

编制采购资金预算表C-1交财务管

理部

各仓库编制仓储带用预篁表D-1-1仓库主管编制

交采购供应部汇总后送财务管理部部门领导审核

各职能部门编制费用预算预算管理员编制

架制本部门管理支用预算表D-1

部门领导审核

交财务管理部，

低值易耗及办公用品需求表D-2-1

交行政部

第19页共24页

行政部编制低值易耗及办公用品汇相关主管编制

总采购预算表D-2-1部门领导审核

交采购供应部

各职能部门编制投资性侦算各部门编制本部门投资性支出预算预算管理员编制

表F-1交财务管理部部门领导审核

财务管理部编制投资性预算财务管理部初审

汇总所有部门投资性预算F-1

财务管理部编制税金预算根据销售收入表A-1,目关管理人员编

采购支出表C-1,制

编制增值税及附加预克表E-1财务管理部初审

财务管理部汇总所有预算并试算平汇总销售预算、生产预算、采购预算、财务管理部初审

衡投资性预算，费用预算

初步检查是否符合公司预算政策，

编制损益表G-1,现金平衡表H7并

试和平衡，以上各表要按季度作出，

便于经营控制

总裁办公会议批准预算召开预算审查会议，时定

与各部门主管研讨并批准预算

财务管理部批转预算根据预算审查会议记录，

将预算批转给各部门

附录4：汇仁集团月度预算编制日程表

职能部门职能工作内容编制管理时间

销售部编制销售预算，包括销耳各业务单元编制销售收入预算A-预算管理员编制

收入和费用预算检费用预算A-2-1表部门领导初审

总部领导审核

相关管理员汇总

销售部总部汇总A-1表，

总部领导审核

汇总A-2T表并加入总部费用

各销售总部提交收入预算A-1表，

费用预算A-2-1表给财务管理部，

提交收入预算A-1表给创造事业部

财务管理部预党初审汇总各销售部门收入预算A-1表，财务管理部初审

费用预算A-2-1表，

初步检查是否符合公司年度预算目

标和经营实际

采购供应部提供产成品期末库存采购供应部根据仓库数据提供产成仓库主管编制

品期末库存表交创造事业部部门领导审核

创造事业部编制生产预算各车间上报材料消耗定额B-1-2表，预算管理员编制

人工消耗定额B-1-3表车间主管初审

第20页共24页

预算管理员编制

汇总各销售部门收入预算A-1表，

部门领导审核

编制生产最预算表B1-1下发车间

核定各生产部门材料定额B-1-2表，部门领导审定

人工消耗定额B-1-3表

预算管理员编制

各车间编制直接成本预算表B-1,

车间主管初审

原材料及包装辅料需求预算表B-17

各车间编制制造费用表B-2,预算管理员编制

备损件及其他物料需求预算殳车间主管初审

C-1-3-1

预算管理员编制

设备动力部编制

郃门领导审核

燃料及动力预算表B-2-1

交创造事业部

各车间根据直接成本预算表B-1,制预算管理员编制

造费用表B-2部门领导审核

编制成产品成本预算表B-3交创造

事业部汇总交财务管理中心

制造事业部汇总各车间页算管理员编制

原材料及包装辅料需求预算表B7-4部门领导审核

备品备件及其他物料需求预算表

C-1-3-1交采购供应部，其中非标备

品备件及其他物料需求预算表

C-1-3-1由设备部直接提交财务部

职能部门职能工作内容编制管理时间

采购供应部编制采购预算（左侧栏目根据原材料及包装箱料需求预算表相关采购主管编制

除特指外均由采购供应J-1-4部门领导审核

部编制）编制直接材料采购预算表C-1-1

辅助材料采购预算表C-1-2

根据备品备件及其他物料需求预算相关采购主:管编制

表C-1-3-1部门领导审核

编制备品备件及其他物料采购预算

表C-1-3

根据燃料及动力需求预算表B-2-1相关采购主管编制

编制燃料及动力采购预算表C-2部门领导审核

根据C-l-kCT-2、C-l-3、C-2、预算管理员编制

）-2-1表部门领导审核

编制采购资金预算表C-1交财务管

理部