【《提高企业员工激励研究-以A商业服务企业为例》9500字】

提高企业员工激励研究—以A商业服务企业为例目录TOC\o"1-3"\h\u110561引言 228822A企业员工激励现状与问题 2171612.1公司概况 2196952.1.1公司介绍 2122872.1.2员工结构 218512.2A企业的员工激励现状分析 3143832.2.1薪酬福利现状 365382.2.2绩效考核现状 441642.2.3员工培训现状 5136712.2.4职业发展现状 5238062.2.5企业文化建设现状 6185353A企业员工激励存在的问题 6107653.1薪酬分配制度问题 6312743.2绩效考核体系问题 7185843.3员工晋升机制问题 718413.4员工培训机制问题 7233373.5企业文化建设问题 7183474A企业员工激励问题的成因分析 8168554.1薪酬制度缺乏科学性 8269844.2绩效考核制度不公平 8289034.3职业发展规划不明确 8242004.4对员工的培训不重视 9197644.5忽视企业文化的建设 9201475提高A企业员工激励问题的对策 9176975.1合理构建薪酬体系 917375.2健全绩效考评制度 10209685.3拓宽职业发展空间 108875.4健全公司培训制度 11113855.5加强企业文化建设 1121779结论 116737参考文献 12论文摘要：在企业的人力资源管理中，员工的积极性是至关重要的。激励本质上是一种能够激发人行为的心理活动。企业要实现企业目标，就需要合理的激励，才能充分发挥企业的创造性，实现企业的发展。本文主要以A企业为例，运用文献资料和实地调研等手段，对A企业的员工激励现状进行了深入的探讨。研究发现A企业员工激励在薪酬分配制度、绩效考核体系、员工晋升机制、企业文化建设等五个方面存在问题，分析其成因，基于存在的问题及原因，提出相对应的解决措施。希望能够对我国企业的员工激励优化有所帮助。关键词：A企业；员工激励；薪酬；绩效1引言知识经济促进了世界范围内的经济融合，人才竞争成为了无论在国内还是国外，占据市场竞争有利优势的基础条件。人力资本是企业的核心竞争力。高端的人才，不仅能让公司的经营能力得到提高，还能为企业带来更多的人才。在此背景下，A企业的案例中，仍存在着许多问题。公司之间的竞争也从最初的资源竞争转变为人才的竞争。面对日益严峻的市场，企业要想在激烈的市场竞争中，采取多种激励手段，以留住和留住人才，使其在激烈的市场竞争中继续生存与发展，并不断提高自身的活力。这是目前企业领导者亟待解决的问题。理论意义。在对A企业的激励机制进行优化时，可以借鉴国外的激励理论，针对A企业的特殊情况，对其工作人员的不满和现实需求进行具体的分析，为A企业寻找合适的激励机制，增强其市场竞争力，推动其健康发展。现实意义。本论文基于A企业的员工激励状况及人才培养需求，结合公司人力资源管理的实际情况，健全激励机制，加强员工的自我管理，提高员工的竞争意识，从而在企业内部形成一支优秀的管理队伍。同时，从员工的内部激励机制出发，对建立绩效考核、晋升、薪酬、福利、社会保障、员工培训等多个方面具有一定的借鉴意义。在一定程度上，激励机制能够促进公司的工作效率和生产力。2A企业员工激励现状与问题2.1公司概况2.1.1公司介绍A企业，成立于2014年，位于上海市，公司主要经营\o""商\o""业\o""服务。公司的\o""注\o""册\o""资\o""金为100,000，\o""实\o""际出\o""资\o""为100,000。经营范围：汽车驾驶、会展、家政、装卸、搬运；信息咨询（非授权）；经营管理；网络销售（除了须经授权的产品外）。2.1.2员工结构截至2021年12月，A企业拥有62位员工。目前公司的岗位结构、年龄结构、学历结构是：（1）在职人员岗位结构表2-1A企业员工岗位结构表岗位类别管理岗专业技术岗工勤岗人数61640比例9.67%25.81%64.52%表2-1中的数据表明：A企业有6名员工，占全部人员总数的9.67%；其中，技术人员总数为16名，占全部人员总数的25.81%；在工作岗位上工作的人员数量最多为40名，占总数的64.52%。由于正处在创业初期，受公司规模所限，A企业管理岗位相对较少。（2）在职人员年龄结构表2-2A企业员工年龄结构表年龄30岁以下31-35岁36-40岁45岁以上人数2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%如表2-2所示，A企业现有员工的年龄结构呈现出多样化的特点，整体呈现出年轻化的发展态势。大部分员工的年龄都在40岁以下，占总比例的90%以上。年青员工相较于年纪大的员工，工作中更具活力和热情，但是在员工激励方面，除了薪资福利，他们更看重职业发展情况，并且需要一定的精神激励。（3）在职人员学历结构表2-3A企业员工学历结构表年龄中专及以下大学专科及本科硕士研究生人数18404比例29.03%65.52%6.45%如表2-3所示，A企业拥有大专以上学历，占60%以上。而且，从目前的情况来看，拥有硕士学位的人还在不断增加，而且这些人都不到30岁，如何吸引更多的优秀技术人员，是一个需要深入研究的问题。2.2A企业的员工激励现状分析研究案例公司的方法，本文采用了问卷调查的研究方法。针对公司现有的62名员工，包括管理、技术、销售等等。通过对问卷的分析，共得到56份问卷，回收率为90.32%，但总体有效率为100%。以下是对调查结果的具体分析：2.2.1薪酬福利现状福利应该是企业员工最关注的部分了，此次在A企业，在薪酬与福利上，有48.21%的人不满足于目前的工资与福利；有26.78%的人对工作的满意度较高；仅有25%的人对当前的工资和福利感到满意。从结果来看，大多数人都不满意。这里面肯定存在问题问题，需要客观认真的分析和对待。图2-1A企业员工对薪酬制度满意度图2-2A企业员工工资与本地同行业同职位工资比较情况2.2.2绩效考核现状绩效考核与员工的薪资福利以及晋升都是挂钩的，因此十分重要。对A企业的绩效进行了调研，结果显示，33.93%的员工对自己公司的绩效考核制度表示满意；其中28.57%的大学生对其只是基本满意；37.50%的受访者对公司绩效考核制度表示了不满。很明显，两者之间的差别并不大。这表明企业在进行业绩评价时，存在着不公正的地方，有待于进一步的调整。图2-3A企业员工对公司绩效考核制度的满意度2.2.3员工培训现状员工培训关乎到企业发展和个人职业发展。A企业此次员工培训调查结果表明：32.14%的职工对员工培训感到满意；28.57%表示基本满意；有39.28%的人对目前的培训状况感到不满意。从这里我们可以看到，由于大部分的雇员对公司的工作人员感到不满而不能达到自己的需求，所以有很多人不满意。图2-4A企业员工对培训制度满意度的调查2.2.4职业发展现状事业上有发展，将来晋升有可能，对于有更大抱负的人，他们肯定会对公司产生更多的归属感。在此次A企业的工作情况调查中，23.21%的人说工作晋升渠道很通畅；39.29%的人认为只是比较通畅；37.5%的员工说他们的晋升通道不够通畅。很显然，只有少部分人觉得有晋升的可能，而更多的人则觉得晋升的道路并不顺畅。图2-5A企业员工对晋升制度满意度的调查2.2.5企业文化建设现状一个企业如果没有企业文化，就无法实现长期的发展。A企业的企业文化调查显示，对企业文化的满意度为28.57%；30.36%的员工对企业文化基本满意的；调查对象中有42.17%的人对企业文化的不满。可见，多数员工对此并不满意，主要是由于公司过于重视管理而忽视了企业文化。图3.6A企业员工对企业文化建设满意度的调查3A企业员工激励存在的问题3.1薪酬分配制度问题结果发现，A企业有48.21%的企业对目前的薪资体系感到不满；46.43%的员工表示，他们的薪资水平比本地市场的平均水平要低，说明目前的薪资分配系统还不够完善。A企业员工工资包括固定工资、津贴、绩效奖金、年终奖金等。当你的工作年龄增长时，你的薪水会逐年提高。根据其在公司的业绩，每年会增加10%；这些补贴包括食物补贴，住房补贴，电话补贴，以及交通补贴，大多数都是固定的。绩效奖金是薪酬差异的重要组成部分，与员工的工作表现密切相关。根据公司规定，每月工资提成的一半将在本月支付，其余的在年底前支付，也就是年终奖金是根据公司年度业绩的平均年终奖金计算得出的。实际上，A企业在工资分配中存在以下问题：（1）企业总体工资水平较低，处于行业中游水平；（2）公司固定工资增长和年终奖金分配制度过于统一。年终奖金也是一样，不管一个员工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度无论好坏都是一样的。这使得业务能力强、业绩优秀的员工感到不公平，工作热情也会在一定程度上受到挫折。3.2绩效考核体系问题根据调查，有37.5%的人不满足于绩效评估制度，认为其不合理、不公正。关于业绩评估的成果，A企业会在全体会议后直接披露考核结果。有些员工对评价结果不满意，但不能提出有效的方法。管理者忽视业绩反馈，也没有改善业绩评估的方式。对企业来说，绩效考评制度是一种约束和激励相结合的制度。企业若能合理运用，便可规范其日常工作，指导其提升业绩。但目前公司的绩效评价无法反映出员工的表现，而且员工们也没有获得他们应得的薪酬。不仅是这样，企业也许还会开发一些奖励，这些奖励与薪酬或者不合理的工作负荷没有关系。此外，公司的处罚相对简单。员工出现问题进行的处罚，没有起到警示的作用。3.3员工晋升机制问题通过对企业职工职业发展机制的调查发现，37.5%的企业员工认为企业的晋升渠道不畅；晋升机制是指按照制度规定的条件、方法和程序对员工进行晋升。晋升指把一个员工从一个小的位置提拔到一个更高的位置。员工的晋升也是员工自我价值的一个过程，也是激励他们对公司忠诚和工作热情的一个重要途径。A企业晋升机制不是通畅的，员工主观决策能力的提高高度依赖于公司的管理水平。就像普通员工一样，他们不知道如何提高自己的职业技能。没有前途以及晋升途径的工作，无论多么努力，都无法得到晋升，或者很难晋升，那么这样就失去了激励员工的作用。3.4员工培训机制问题据调查，39.28%的企业职工对公司的培训制度存在着不满意。A企业的工作人员非常注重自身素质的提高，并且渴望通过公司的培训来提高自己的专业水平。但是，A企业的管理人员却没有意识到这一问题。A企业因其自身的特点，产品不断更新，新技术不断涌现，对高质量的汽车维修人员提出了更高的要求。为了掌握新的技术并适应新的工作需要，必须进行经常性的训练和实地的实践。在新产品和新技术面前，员工常常要花很长的时间去学习新的技术，而不是经过系统的训练。这样做不但费时费力，还会影响使用者的使用体验，对公司的形象没有任何帮助。对公司的员工进行培训，其好处不仅仅是提升他们的专业技术，而且长期而言，一个公司的发展并不意味着有一群强大的业务能力和高水平的员工支撑，而高水平的专业技能对员工本身是有益的。3.5企业文化建设问题公司文化是公司的灵魂，是公司持续发展的动力。但是，42.17%的员工对A企业的企业文化建设表示不满。A企业的创立和公司文化的建立都是在很短的时间内完成的，大部分的员工都没有认识到自己的公司文化，更不要说积极地理解并实施企业文化，或者利用企业文化激励员工。公司秉承“区域最佳环保公司”的企业文化，大部分员工都不明白它的深刻内涵。其主张，公司的文化建设与人无关，而是公司自身的问题。这也说明了公司的文化并不重要，它并不能与公司的工作相结合，也不能影响到员工的工作。4A企业员工激励问题的成因分析4.1薪酬制度缺乏科学性由于成立时间较短的A企业的专业技术领域大多处于创业初期，缺乏一定的人力资源管理经验。首先，在建立薪酬制度的过程中，模仿其他民营企业的人事管理模式。虽然近年来随着企业的发展，对制度进行了一些调整，但是整个公司。现在，人事管理制度仍然是主体，传统的薪酬体系已不能满足当前企业发展的需要。此外，研究表明，A企业的现状是由于员工激励水平低，处于创业阶段，在公司发展初期投入了大量资金所致，工资低于全国平均水平。4.2绩效考核制度不公平通过对A企业绩效考核的有关理论、调查结果、管理与公司之间的交流进行分析，得出结论：当前公司绩效考评机制不够公正。这个问题明显影响了考核人员的主观思维。此外，客观指标过于注重财务指标，简单的财务指标不能充分反映员工的实际表现。亚当斯的公平论与罗伯斯·豪斯的激励力量论认为，不能确保员工的公平与正义，这使得员工感到不公平。目前，评价弊大于利，评价结果不公平将严重削弱员工的积极性。另外，A企业在采访中发现，只能从上往下传递信息。在评审期间，考核者与受试者没有进行考试前后的交流。制定前，公司的管理者没有和员工沟通，依照公司的目标简单的制定考核内容；考核后，考核者简单地公布评估分数，扣除员工的奖金，并说员工不反馈，很容易引起员工的对抗。目前来看，A企业现行的考核制度很难达到理想的激励员工的效果。4.3职业发展规划不明确员工希望在他们的事业中得到很好的协调和发展，通畅和完善的职业晋升道路是先决条件。然而，在调查过程中，A企业对员工的职业规划却是明显的含糊不明确。员工的晋升道路不通畅，目前的职业发展通道对员工来说是一个很大的阻碍。一是当前公司的管理层次比较粗糙，仅有高管和底层人员。横向扩张的空间太大，上层人员数量太少，从基层到高级岗位的机会很小。这一状况使得部分年轻人，特别是那些有着更高的事业理想的人，在公司里找不到自己的工作，从而造成了人员的流动性。即便没有流动性，在工作中也会发生一些不必要的事情和疏忽。二是用人的方法比较单一。A企业的职工升迁，是由企业主管直接决策的，而非一个完整的个体综合评估系统。造成了过分强调主体意识，不能有效地利用人才。在招揽人才的时候，往往会出现一些决策失误。比如，有些高级技术人员无法胜任工作，有些优秀人才无法进入公司。三是干部职务数量偏低。A企业是一家没有多少领导职位的初创企业。尽管一些关键岗位将作为后备干部进行培训和管理，但是，这些关键岗位均为正式员工，薪酬不会有所调整或提高。四是职位结构不合理；由于应用领域太窄，仅限于管理者，没有合适的升迁通道，因此，这些销售和其它职位无法找到自己的工作方向。4.4对员工的培训不重视A企业对员工的培训工作存在着以下问题：第一，培训意识不足。例如，就岗前训练而言，A企业对此不甚关注。在试用期间，HR仅对员工进行管理，并对其进行了简单的操作，使其无法快速地适应工作需要。二是训练没有目标。企业所制订的培训方案不能适应目标，不能适应当地情况，不能按个人特点来进行。A企业在公司经营、资本运作、公司管理等方面进行了广泛的培训。工作场所需要的技能培训很少。三是缺少有效的训练管理。在培训阶段，没有很好地实施参与人员的管理。员工在训练期间没有严格的纪律。一些员工没有兴趣参与培训。上课时不专心，记录不够仔细，有些职员没有理由不参加。以上人员均需遵守公司的规章制度，但一般的领导并不注重训练，因而常常会被忽视。另外，在对后续培训效果的观察上，由于没有进行集中式的跟踪，无法对培训进行客观的评估。从整体上讲，企业对人才的培养意识不强，培训体系不完善，导致员工的培训不能达到提升人才质量和能力的终极目的，明显地不能起到积极的激励作用。4.5忽视企业文化的建设企业文化是企业管理的核心理念和行为方式，包括企业文化、价值观念、企业精神、道德规范、行为规范、文化氛围、企业产品等。公司的整体观念会影响未来的发展方向，让员工们能够对事情的认知和行为进行判断。以人为中心的企业文化可以加强企业的内聚力，提升企业的自我价值，激发企业的积极性，树立企业良好的外部形象。然而，A企业在进行企业文化建设时，却将重心放在开拓市场、经营发展等问题上，忽视了发展战略，从而使其文化建设滞后。所以，企业的领导者只有在短期内才能了解到如何扩大市场、提升客户满意度，从而使基于文化的发展理念无法充分发挥其自身的激励作用。在激励作用消失后，企业内部人员的归属感和满意度下降，从而造成人员的离职。5提高A企业员工激励问题的对策5.1合理构建薪酬体系要构建一个合理的薪酬体系，必须依据员工的不同阶层，科学地制定出一套合理的工资分配制度，并运用动态评价活动来使其更好地适应企业的需要。同时，对员工的能力进行评价。从程序上讲，必须避免评价过程中对情况和人性本性的评价失真。通过提升员工的公正意识，员工可以更好地对待A企业的管理者和管理人员。公司在决定补偿机制时，必须将程序公正的原则和最主要的决定因素理解为公平。企业的薪酬制度是一种长效的激励机制。所以，薪酬体系的核心问题就是如何确定薪酬结构。A企业在建立一个合理的工资体系时，应注意以下几个方面：1.根据工作负荷。对不同职位、不同工作负荷的员工实行一人一薪制，并明确了工资结构。2.根据责任、权利和利益。根据员工的工作能力和所负的责任，对其薪酬进行相应的调整。职责越大，报酬也就越高。3.按工作年限计算。如果员工长期在公司工作，那么他们对公司的技术和设备也会更加了解。根据工作年限来决定员工的工龄，可以提高员工对公司的归属感、留住优秀人才、确保员工的稳定、降低对公司经营不利的影响。4.参照工业标准。在制定公司的工资标准时，要对地区、工业公司的市场报酬进行研究，要充分考虑到地方的经济发展和价格，以保证职工的工资能够满足人们的生活需求。只有如此，才能激发学生的参与热情。5.2健全绩效考评制度绩效考评是一种控制过程，以达到组织的目的，是其主要步骤。建立绩效考核体系，A企业必须执行以下程序：第一，绩效标准是必要的。评价执行程序执行的依据是建立的业绩标准，目的是监督执行的执行。标准的制订与公司的发展目标密切相关。第二个是对工作表现的有效度量。业绩评价与业绩评价指标紧密联系在一起，评价结果的有效性。在此阶段，应制定一套业绩评价指标。采用指数体系，个体必须代表整个群体的测量，这样可以保证测量的可靠性。第三，检测绩效。应当将现实状况与建立业绩标准是否有适当的差异进行比较，并提供纠正和控制建议来完成。第四，纠正和控制偏差。前面的步骤只能看作是控制管理的探索阶段，所有控制的关键是正确的偏差值。如果发现偏差但不纠正，组织将失去控制。在A企业的激励与业绩之间的关系中，这就表明，单纯的对业绩的奖赏和对表现欠佳的处罚是无法达到理想的结果。公司领袖必须转变工作方式，加强与员工的交流。这是公司发展的唯一途径。A企业要做的是：1、推动员工不断成长。比如，在一线工作的人不应该被局限在工作上，而是应该鼓励他们去创造更有挑战性的工作。2.制定合理的工作准则。要想改善工作的品质，企业在与员工商谈之前，必须清楚地了解工作准则，并以客观的标准来指导员工。3.为员工设定权限。平等必须改变对全体劳动者的共同职责的界定。4.协助员工提高工作水准。大部分人都想从事更有挑战性的工作。公司只有在给员工更高的要求时，他们才能达到工作的标准。5.理解和跟踪员工。公司还应对员工给予更多的关注，尽早实行管理，而不是等待工作验收。6.采用透明的奖励办法。让公司的薪资透明，让员工了解他们的报酬是为了达到目的，他们可以得到多少报酬。5.3拓宽职业发展空间A企业的人才招聘，一般都是根据公司的发展情况，或者是公司的发展需要进行招聘，再加上A企业在上海的特殊行业，每个行业都要求员工具备一定的专业知识，所以，在做了某方面工作之后，就很难再有从事其他方面工作的机会，这就造成了企业的横向人才流动受到阻碍。不管员工是否喜欢或善于做他们所做的工作，要想改变他们的工作是非常困难的。所以，A企业提出了一个横向的人才流动机制，在合适的时候，可以让员工进行横向的换岗，这是一个很好的办法，一是让新来的员工去做一个新的工作，让他们对自己的工作有一个更好的了解，然后找一个适合自己的工作。第二，要加强对员工的中期培训，使他们成为一名全能型人才，每个人都可以熟练掌握多种工作所需的工作技术。这样才能最大程度地保证他们能够在自己最擅长的地方发挥自己的优势。而一旦公司发生了变化，或者出现了人员变动，那么就会有一个备用的人来接替原来的位置。A企业的企业规模有限，公司性质有限，无法为基层员工提供更多的晋升岗位，造成员工在长期的工作中依然是一名普通员工，事业发展几乎停滞，让他们的工作热情受到了极大的影响。因此，作者认为，A企业不仅要构建人才提升体系，还要构建“双通道”的提升机制。A企业的基层员工总数超过70%，然而从基层转移到管理岗位非常的困难，不利于员工职业发展和工作的积极性。A企业除了常规的管理制度之外，还有一条特殊的晋升渠道，例如技术管理岗位，公司内部技术职务，以此来提高员工的薪酬。这种畅通的升迁渠道，既能提升员工的荣誉感，又能提升员工的士气，树立奋斗目标，提升工作积极性。5.4健全公司培训制度A企业在制订员工培训体系时，要转变原来的训练理念，让所有的员工都要树立正确的训练理念，培养和培养员工的素质。首先，要加强对管理者的培训。员工培训是公司保持竞争优势的必需投资。因此，企业管理者必须明确两个方面：1、培训是一项投资，不能只是一次投资。2、对现有员工进行的训练比聘用外国员工要多。3、要激发员工的积极性。在思想教育、制度建设、文化建设等多个层面上，激发了广大职工的学习积极性。从组织到个人、从管理到员工的提升，使员工充分认识到参加公司培训的重要意义。4、要有系统化的训练体系，保证职工按规定进行培训。首先，要合理地安排培训内容。无意义的培训只会让员工觉得时间被浪费，而且会让他们对整个公司产生一种印象。因此，企业的培训内容必须立足于公司发展、部门发展以及员工的实际需要。在组织培训之前，要做好对培训需求的调查。主要的信息来源有两个：一是基于绩效考核和综合绩效考核的部门领导培训；二是员工在职业认知和职业生涯规划的基础上，选择适合自己的职业。经过上述信息的收集，人力资源部的训练人员要制定合理的计划，了解训练的难度和紧迫性，并及时向员工报告需求，并在必要时进行新的培训。其次，评价训练效果。在每一次培训之后，HR都会对参加培训的人员进行评价，包括认知、技能、情感、业绩和投资回报。在对这些因素进行评价之后，人力资源部将协助组织者对评价工作的成功和未来的改进措施进行分析，从而使培训活动更加有效。5.5加强企业文化建设根据A企业的实际情况，制定符合企业发展要求的价值取向、管理理念和标准，使全体员工能够真正融入企业理念，并能在日常工作中起到引导作用。解决工作中出现的问题。同时，要把教育促进、支持机制等内容纳入到建设计划之中，这是构建企业文化的重要依据。同时，加强员工的情感、加强团队合作与归属感是团体活动的重要手段。企业可以通过组织培训和技术比赛，这样不但可以增加员工与其他员工之间的交流，也可以促进他们将来的协作，培养