仓储发货管理流程制度及岗位职责

仓储发货管理流程制度及岗位职责仓储发货作为供应链履约的关键环节，直接影响订单交付效率、客户体验及企业运营成本。以下从流程规范与岗位权责两方面，梳理实战级管理要求，助力企业实现“发货零差错、客户零投诉”的目标。一、仓储发货管理流程制度（一）订单接收与审核订单来源涵盖电商平台自动推送、ERP系统录入、线下纸质单据等。接单后需1小时内完成三项核心审核：客户信息：地址、联系方式准确性（含“送货上楼”“周末配送”等特殊要求）；订单内容：商品型号、数量、定制参数（如规格、颜色）的完整性；付款状态：赊销订单核验信用额度，现结订单确认收款到账（特殊情况需业务部门书面确认）。若发现异常（如信息缺失、超库存、付款未完成），需标记“待处理”并2小时内反馈至业务岗或客户，同步更新订单状态（如“审核驳回”“待补款”）。（二）库存查询与分配审核通过的订单，需通过WMS系统或库存台账实时查询可发库存（含在途补货、已分配未出库量）。库存分配遵循三项规则：优先级：加急单（如“24小时达”）、大客户订单优先锁库；先进先出（FIFO）：保质期商品、易损耗品按批次出库；批次管理：定制商品、项目类订单按专属批次分配，避免串货。锁库后生成“拣货任务单”，同步冻结库存（锁定时长≤48小时，超期自动释放，需业务岗重新申请）。（三）拣货作业管理拣货方式根据订单特性灵活选择：小批量多品种订单用摘果式（按单逐个拣选），大批量少品种订单用播种式（汇总订单后分货）。操作规范如下：工具使用：RF枪扫码校验商品条码（无条码商品需人工核对批次号），纸质拣货单需签字确认；路径优化：按“先上后下、先左后右”原则规划拣货路径，减少重复行走；异常处理：遇库存不足、商品破损，立即标记“待补货”或“待换货”，同步反馈主管启动应急流程（如调拨、补货）。拣货完成后，将商品移至复核区，附“拣货任务单”待核验。（四）复核与包装复核员需逐单核对商品与订单的匹配度（含型号、数量、赠品/附件），并抽检商品质量（如易碎品外观、电器开机测试）。包装要求：材料选择：易碎品用气泡膜+纸箱，贵重品加木架，大件商品缠膜防损；面单张贴：清晰粘贴于包装正面，覆盖防水膜（雨天/冷链订单需额外防护）；计抛货处理：称重并测量体积（长×宽×高/抛重系数），同步录入物流系统生成运费。包装完成后，在出库单签字确认，移至待发区。（五）出库交接与配送交接对象为物流公司、快递员或自有配送团队，流程如下：当面点验：核对商品数量、包装完好性，签署电子/纸质交接单（明确“签收即确认责任转移”）；物流跟踪：同步物流单号至客户（短信/APP推送），监控在途状态（延误、破损需2小时内反馈并启动理赔）；特殊配送：冷链、危险品需随车核验温度、运输资质，确保合规性。（六）单据管理与归档发货相关单据（订单、拣货单、复核单、出库单、物流单）需按“订单号关联+日期排序”整理，电子档备份至云端（保留3年），纸质档存放于档案室（便于售后查询、对账）。每月末生成《发货台账》，统计差错率、物流时效等数据。二、仓储发货岗位职责（一）仓储主管统筹管理：优化发货流程（如高峰季增设“预包货区”），制定作业计划（含人员排班、设备调度），组织新员工培训（含系统操作、异常处理）；异常处理：解决重大订单纠纷（如客户投诉“货不对板”）、库存差异（周盘点差异率超1%需复盘）、物流投诉（延误率超5%需更换合作方）；绩效与安全：监控发货效率（日均发货量≥2000单/班）、差错率（≤0.5%），落实仓储安全（防火、防盗、商品防潮），牵头季度库存大盘点。（二）发货专员（拣货/包装岗）拣货作业：按单精准拣货（差错率≤0.3%），用RF枪扫码确认（漏扫率≤0.1%），及时上报库存异常（如“某商品仅剩5件，建议补货”）；包装作业：规范使用包装材料（耗材成本≤订单额的2%），确保防震防损（破损率≤0.2%），协助复核员完成抽检；协作配合：与复核员、物流对接人沟通交接细节，参与月度库存抽盘（抽盘覆盖率≥30%）。（三）复核员订单复核：逐单核对商品（准确率100%），抽检包装质量（抽检率≥20%），记录差错类型（如“拣货多/少发”“包装破损”）；问题反馈：发现异常立即叫停发货，反馈至发货专员或主管，跟进整改结果（整改完成率100%）；单据管理：收集、整理发货单据，按日提交仓储文员归档（单据缺失率≤0.1%）。（四）仓储文员单据处理：录入订单信息（准确率100%），更新WMS系统库存（延迟≤1小时），生成日报（发货量、差错率）、周报（物流时效分析）；数据支持：协助主管分析发货数据（如“某商品发货延误率高，建议优化拣货路径”），对接财务完成对账（对账差异率≤0.1%）；文档管理：维护《发货作业指引》（每年更新），确保员工可查阅最新流程（如新增“环保包装”要求）。三、执行与优化流程与职责需动态优化：每月复盘发货数据（差错率、物流时效、客户投诉），结合业务增长（如“618”“双11”大促）调整流程（如增设临时拣货组）；每季度组织跨部门会议（仓储、销售、物流），解决协作