薪酬设计项目管理

薪酬设计项目管理

第一章薪酬设计的项目管理

第一节如何把握薪酬改革的时机

很多HR朋友都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有

时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪

酬改革了。

有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月

人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？答案显然是否定的.

・股，进行薪酬改革需要选择适当的时机，以卜几个时机HR可以注意掌握：

一、财年末或财年初

正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革

无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年结

束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年•开始就予实施，承前启后，

自然而然。

财年初进行薪酬改革也是很通常的做法，这主要是复杂的薪酬改革一薪酬结构体系设计一需要一段较长时间才

能完成，财年初时间允裕，方便进行。一般，薪酬改革方案确定后，都会从财年第一个月开始计算。

二、公司组建或合并

新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次

建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了适应新行业特点、适应新规

模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某种意义也是一种新的薪酬改革。

新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第•要务，它在人才

招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用对于企业的发展甚至是致命

的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上

招聘到优秀人才的质量和数量。

有一家集团公司，投资成立了一家非本行业的新公司。成立之初由于对新行业的不了解，迟迟没有建立符合市

场规律的薪酬体系，半年多经营时间里新招聘的员工只是象征性的领取一点薪水，这些薪水不足个人期望值的

一半。这些新员工甚至不知道自己薪酬的具体数字，他们之所以在这么长时间里能继续工作下去，是出于对这

家集团公司的信任。信任是有成本的。可想而知，企业在招聘过程中会遇到很多麻烦，拥有良好经历的人才，

因为个人薪酬不能确定而不敢贸然加入；还有些人加入公司时间不长，等不及薪酬体系的建立，役快就另谋他

处，吵了公司的觥鱼；即便有能熬到薪酬体系建立的，他们在这半年时间里的工作绩效也并不理想，公司白白

支付了几个月的工咨。这个案例我想说明的是，如果投济成立新公司或合并新的公司，最好是先设计好恰当的

薪酬体系。就像筑好巢再引凤，凤凰来了不用分神，精力全部投入到业务当中，怎么能不取得最好的效果。

三、新总经理上任一段时间之后

一家公司更换总经理是非常正常的经营活动，很多新任总经理都像商量好似的，到任一段时间之后，经过“调

查研究”，会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。这是为什么呢？其中原因非常复杂，有多种可能性，比

如，原有的薪酬体系对内缺乏公平性，员工抱怨或流失：原有薪酬体系对外缺乏竞争力，根本招不到总经理需

要的干将；或者原来的薪酬体系缺乏激励功能，总经理无法调动员工的工作积极性，等等，不一而足。

新任总经理进行薪酬改革无可厚非的，我在此只是想提醒，总经理不要一上任就开始薪酬改革。应该说，一个

需要通过更换总经理而获得重生的企业，一定存在着方方面面的问题，有时薪酬的问题好像还非常紧急，会让

新，壬总经理产生错觉,好像所有问题集中在薪酬问题卜.加果薪酬问题解决了,一切问题就会迎刃而解C其实

不然。

应疚明白，薪酬体系是一个论功行赏的体系，只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职

责确定了，人员能力了解了，这时总经理或公司高层才会形成清晰明确的薪酬体系建设的原则和思路，薪酬体

系建设的条件才初步具备。所以，我建议总经理到任后可以进行薪酬体系建设的准备工作，不要仓促动手。

那么到任多长时间开始薪册体系建设为宜呢？我的建议是到任半年到一年时间为宜。当然了，如果原有的薪酬

体系能够适应企业发展，请继续吧，有时候大家接受了的也是有价值的。

四、新HR负责人新上任一定时间以后

经常会有一些HR的朋友刚刚跳槽到了一家新单位，公司领导就提出让他进行薪时改革的要求。他们来咨询我，

“我到底是改还是不改呢？"我会问他一个问题：“你对那家公司了解吗？”回答肯定是否定的。我会说，其

实琢已经知道了答案。

HR从业者有两个“五星级”危险工作，一个是开展绩效考核，另一个是进行薪酬改革，这也是为什么这两项工

作在很多公司都被外包给在询机构进行的原因。难道是公司自己的HR不懂得如何开展这些工作吗？那为什么

这些公司的HR有的还在外边给别人培训呢！难道说咨询公司的人比自己人更了解公司吗？这肯定是否定的，

用后脚跟都可以想得明白。

新上任的HR尤其是空降来的HR,请你不要主动提出进行薪酬改革的建议，无论你发现薪酬改革有多么必要。

在与对企业不了解的时候进行薪酬改革，就好像在给自己未来的发展道路埋下“炸弹”。如果这时公司总经理

向与提出让你进行薪酬改革的要求，请你理智对待，慎重决定。

如果非要给一个期限，那么最早的开始时间建议是你到任一年以后。

反、由于薪酬原因造成突出矛盾必须尽快解决

薪酬问题制造的矛盾都是循序渐进潜移默化的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时

间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后者。

当然，我们也要注意到，很多问题有时候反应在薪酬上，但本质不是新酬问题，可能是管理问题或是企业文化

出了问题，也可能是薪酬的局部问题而不是体系问题。比如，由于竞争对手的原因，他们专门招聘你司的员工。

一个两个员工的离职没有什么问题，如果发生整编制的人员跳槽到另外一个公司，那么我们就有必要及时反省

薪酬可能存在问题，需要快速进行反应，应对危机。

第二节薪酬改革的三个层次

我们这里使用的“薪酬改革”只是个笼统的概念，更多的时候是非专业HR总是这么讲，那么“薪酬改革”到

底包含什么具体的内容呢？让我们首先看一下这图：

薪酬结构调整

这张图清晰地表示了薪酬改革的三个层次：

第一层次：薪酬数字调整

第一个层次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企业老板的概念一调整一下每个人的薪酬数字，说白了就是调

整一下员工的工资。这个工作对于HR来说其实是很简单的，HRM根据自己对员工的印象就可以提出薪酬改革

的方案了，张三表现不错，给他加600元的工资；李四嘛，不是很了解，加300元算了。更多的这一层次的企

业在实际操作中不是这么简单，会考虑到员工的绩效，会考虑员工部门经理的意见等等，但有一点是不变的，

就是将调整薪酬数字就当成了一次“具有重要意义”的薪酬改革了。

经过调杳你会发现，我们身边为数不少的HR朋友都是在进行这样的薪酬改革。其实，这无非是一次年终薪酬

调整罢了，根本谈不上什么改革。这样的公司会有一些共同的特点：1.薪酬基础薄弱，没有像样的薪酬结构、

薪酬体系等基础材料，人力资源部基本就是靠张工资表在进行薪酬管理。2.人力资源从业者在公司地位普遍

不高，甚至没有设立人力资源部门，总经理更关注具体的人和具体的薪酬数字。

如果你本人就处在这样的公司，就被这样的老板管理，你可能现在已经灰心丧气了。我怎么这样不幸呢？呵呵，

不要抱怨，抱怨无法改变你的境遇。乐观的看待自己的现状，其实你的舞台是最大的，你可以让企业做出改变

的效果也会是最大的。只要你使用本书交给你的技巧，你一定会有很多收获的。

第二层次：薪酬体系调整

很多有一定经验的HR,在老板提出薪酬改革的要求后，提出对现有的薪酬体系进行改革的建议.

说到这里，就必须先澄清一下什么是“薪酬体系”的概念，因为目前薪酬体系的概念在很多HR的头脑中还是

个混淆甚至是错误的概念。这不是我们的错，因为目前出版的有关薪酬的书籍，很多都把“薪酬体系”、“薪

酬结构”混淆在了一起。更有甚者，还提出了“薪酬系统”、“薪酬构成”等五花八门模棱两可的概念，给我

们造成了学习交流的障碍。

什么是薪酬体系呢？

这里要引用CNKI知识搜索平台中“薪酬体系”的概念：薪酬体系是指工资政策、酬金方案、福利补助计划、

保险金、公积金及带薪假期等各项支付给员工或为员工个人而支付的制度总称。

CNKI知识搜索平台是中国学术期刊网络出版总库出版传播应用平台，其搜索范围包含近8000种期刊/杂志,

300所大学研究院所博十硕十论文,I000种学术会议论文集.1（）0。种重要报纸文章，实时数据更新「数据涵盖

自然科学、工程技术、医学、农业、生物、文学、历史、哲学、政治、经济、法律、教育等领域的最新科技文

献资料。可以这么说，CNKI知识搜索平台中的概念是最权威的，后边我还会引用其中的“薪酬结构”的概念。

（我可不是在给CNKI做广告哦：））

从CNKI的概念我们可以了解，“薪酬体系”的概念是从公司角度为出发点，以人力成本为对象，将人力成本

划分为多个部分的制度。换句话说,薪酬体系就是规定了企业如何将应支付的总人力成本划分成多个支付模块，

通才这样的支付形式，企业可以取得最佳效果的制度。通俗讲，薪酬体系是一种制度，它规定了不同类别的岗

位人力成本的不同构成比例。比如说，行政专员岗位一年的人力成本是80000元，这80000元包括：基本工资、

岗位津贴、绩效工资、奖金、企业的社保支出、公积金支出、员工休假的成本等。

我一般将CNKI的“薪酬体系”概念当成广义的概念，这个概念主要与企业的人力成本相关。实践操作中，薪

酬为系设计一般不考虑公司社保支出、公积金支出、员工休假成本等不直接支付给员工本人的成本。这就形成

了狭义的“薪酬体系”概念狭。狭义的“薪酬体系”的概念是与员工年度税前总收入相关，主要规定了不同类

别的岗位年度总收入的不同构成比例.

大家都知道的“朝三暮四”的故事，其实这个故事就是薪酬体系遂行调整的很好案例。很多朋友的公司所进行

的薪酬改革就属于这个层面的，改革之后，公司薪酬总没有变化，员工的薪酬水平没有变化，唯一变化的可能

就是将薪酬中绩效部分的比例增加了。这样的调整多数时候得不到员工的理解和支持，改革后企业内部到处是

抱怨的声音，员工情绪低落，消极怠工，可能还不如不进行改革。毕竟我们的员工不是那些猴子。将员工当成

猴子的老板，其实他的智商也就是一只猴子的水平。

我不鼓励企业进行“朝三暮四”式的薪酬体系调整，这是一种消极的保守的薪酬体系调整。我鼓励企业进行枳

极的策略性的薪酬体系调整。两种调整的根本区别是什么呢：消极的保守的薪酬体系调整对员工是•种惩罚机

制，关注的是行为/业绩的底线：积极地策略性的薪酬体系调整对员工是一种奖励机制，关注的是行为/业绩的预

期顶点。仅此而已。

第三层次：薪酬结构调整

在这里还是要像前边一样，先澄清“薪酬结构”的概念。我发现很多HR会把“薪酬结构”错误理解成类似薪

酬为系的概念，错误的理解为薪酬结构就是薪酬的构成，就是将薪酬分成几个部分。

在CNKI里，薪酬结构有两个概念：

1、所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。

2、薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系。

以上两个概念大同小异，我们可以理解为，薪酬结构包括两层含义，一是薪酬结构能体现不同岗位在企业内部

等级中的不同位置.，即岗位等级设计；二是薪酬结构能体现不同等级所对应的不同薪酬水平，即薪酬水平设计。

以上两点缺一不可。

虽然薪酬结构概念包含薪酬水平设计，实际操作中，薪酬结构设计和薪酬水平设计会分开来研究，前者就只限

于第一层含义的内容了。这个问题在此不进行过于深入的讨论了。

由于薪酬结构调整涉及公司所有岗位位置（等级）的重新评估，是一项重大而敏感的工作，做不好不如不做，

所以企业在进行薪酬结构调整时都非常慎重，即便是非常知名的大企业在进行薪酬结构调整时都愿意花重金聘

请咨询机构来协助完成。

不是这些企业的HR不会进行薪酬结构设计，这些企业的HR在业内都是非常知名的，很多人还在培训圈中是

知名的讲师呢。那么他们为什么不愿意自己亲自操刀呢？我分析原因主要是这么几点：

I、少部分企业的HR确实缺少薪酬结构调整的实操技能,毕竟企业不可能经常进行薪酬结构调整,HR缺少经

验和信心。

2、更多的原因是，薪酬结构的调整涉及公司内部所有部门和岗位（有些公司不负责对高层薪酬进行设计），各

种情况极其更杂，内部人员不便于冲在前边操作。远来的和尚会念经，咨询公司的专业人士作为第三方，不涉

及个人利益，他们使用的方法以及得出的结果，员工更容易接受，所以薪酬结构调整的成功率也就更高。当然，

咨询公司的专业人士，各种案例见得多了，有处理各种棘手问题的丰富经验，这一点也是不容忽视的。

不管怎样，能够亲自操作薪酬结构设计的HR一定是HR中的佼佼者了。

我个人在不反对公司聘请咨询公司的前提下，倡导企业自己进行新册结构和体系设计。优点#常明显：

1、真正了解公司的当然是自己人：

2、在新酬结构和体系设计工作中，HR能够在企业内部树立自己的专业形象。有咨询公司在，HR展现自己的

机会就少多了。

3、节约费用。有咨询公司在，其实并没有减少我们的工作量，反而增加工作量。他们要通过调查问卷、个人

访淡等手段了解企业情况，不管他了解的准确与否，我们都要为此而付给他们报酬。其实最了解公司的人是我

们HR。

很多HR为了能够学得薪酬结构设计的技术，参加过很多有关薪酬的类似培训，看过很多薪酬的书籍，但都没

有帮到自己，现在已经灰心丧气了。

我写这本书的目的，就是让各位HR甩掉咨询公司，我要教给你们自己操作薪酬结构、体系设计项目的方法和

技巧。掌握了这些方法和技巧，你不仅能为公司节省•大笔咨询费用，更主要的是，你能通过这个过程，在公

司内部树立自己技术型人力资源专家形象。

现在我们己经对薪酬结构、新酬体系的概念有了一个共识，接下来的章节，我们就应用这些概念了。

很多HR朋友如果头脑中还有薪酬改革的概念，或者你的老板还在说什么薪酬改革，就请你将你的概念升级吧，

其实就是要做薪酬结构设计和薪酬体系设计。工作中要潜移默化的影响你的老板。

本书的名称取为“薪酬设计”，其实是包含「薪酬结构设计和薪酬体系设计两个部分，薪酬体系设计是以薪酬

结沟设计为基础的，是先进行薪酬结构设计，再进行薪酬体系设计。0K?

第三节薪酬设计通常存在的问题

我们已经统一『两个概念，这里我再赘述一遍：薪酬设计=薪酬结构设计+薪酬体系设计，薪酬结构设计=岗

位等级设计+薪酬水平设计。我们的整个课程主要就是基于这两个概念展开的。所以这两个概念我们达成共识,

有助丁后面课程的学习和理解。

很多HR朋友有同感，薪酬设计实践中存在着这样或那样的问题，有的方案反复讨论多次甚至被推翻：有的

方案在老板的强势下勉强通过却招来员工的怨言和反对，HR部门成了众矢之的：更有甚者，有的HR在薪酬设

计寸程中，得不到领导的支持，最终自己离开了企业。哎，为什么受伤的总是我们呢？！

是不是我们操作上有什么问题呢？

根据我的分析，企'业薪酬设计过程中通常存在以下问题：

第一、高层与人力资源在薪酬设计的理念、原则、方法上不一致

这一点是非常要命的.一个薪酬项目能否顺利开展的第一前提，就是HR与高层在薪酬设计的理念、原则、

方法卜保持一致C一定要在开始前就在这些方面与老板进行充分的交流,取得一致再开展项目C如果项目进行

过程中发现以上问题，请及时找老板沟通，达成一致再进行下边的步骤。

有朋友会问，有这么严重吗？有。

理念、原则、方法是薪酬设计项目管理的核心，谁控制了理念、原则、方法某种意义就是控制了阵地的制高

点。HR就要控制这个制高点，要引导老板和你站在同一个制高点上，这样项目进行中你就居高临下，游刃有余

了。如果老板和你站在各自认为正确的制高点上，项目中你会经常犯错，老板对你指手画脚，你被批得体无完

肤：最后落得“能力不行'’的定义，苦呀！

还有另外一层含义，如果你和老板站到同一个制高点上，你和老板合力就不怕有人站在另外一个山头上叫板

了。项目中经常会有自认为很聪明的人，积极生劭给你提建议。说是建议还是说轻了，有些人就要给你指路。

这就是一种挑战，要夺你的山头。

对项目没有控制权，你就不可能设计出可行的项目计划；没有项目控制权，项目推进过程中必然走样，甚至

被别人夺权。被老板夺权还好，你和老板被别人夺权，苦果子你是要咽的。

你又会问，如果一时不能取得一致怎么办？答案是：拖延。拖延项目启动的时间，就增加了你与老板沟通的

时间。

举个例子：我曾经所在的一家公司的老板，让我在公司内部开展薪酬设计工作,在与他的交流中，我发现我

们的思路并不一致。每每谈到如何设计薪酬的时候，老板基本就会说，“工资里要包括工龄工资，让员工每工作

一年收入就可以烟加，这样公平，员工可以长期发展。“反复交流几次，他也没有改变自己的想法，好像工资只

包括工龄工资一样。

我的思路是岗位工资体系，根本就没有工龄工资，可见我们的思路是完全不一致的。更准确的说，老板没有

准确的思路，唯•有的■点想法又是和我相反的。这就难了。怎么办？我的策略就是先拖延时间，不急于马上

启动项目。在拖延过程中，我找到了一个机会，最终与老板在薪酬思路方面取得了充分的一致，这时我才启动

薪酬设计项目，并且取得了很好的结果。我是如何与老板取得一致的，在此不表J',以后章节我会详细介绍与

老板取得一致的方法。

第二、不调动中层经理进入项H组，HR部门暗箱操作。

HR非常慎重而保守，HR做薪酬设计最大的弊病就是暗箱操作严重。薪酬设计过程中不能避免必要的暗箱

操作，但又忌讳过多环节的暗箱操作。暗箱操作的表现是，HR对于薪酬设计过程阶段性结果过于保密，或者为

了避免麻烦根本不安排成立由中层经理加入的项目组，自己在电脑上设计薪酬。

一个薪酬设计方案最终要由谁将薪酬结果（员工的工资）告知每一位员工，并解答员工各种各样的疑问呢？

不是HR一一告知的，更不可能通过邮件告知，这个工作是由各剖门的中层经理完成的。设想一下，如果中层

经理没有加入项目组，对薪酬设计的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的员工没有区别？可想而知，

他很可能会站在员工的角度思考问题，可能提出比员工更刁钻的时题来难为你，甚至以员工的名义向公司提出

条件等等。

如果与咨询公司合作过的HR都知道，咨询公司参与的薪酬设L项目一般都会成立由中高层经理参加的项目

组：共同完成薪酬设计项目，这样做是有道理的。

调动中层经理加入项目组，不仅可以达到群策群力的目的，更重要的是可以见证设计过程中各环节的公平、

公正，减少暗箱操作，让广大员工信任薪酬设计的结果是相对公平的。这可以减少员工的质疑，有利于薪酬设

计方案的实施。

在薪酬结果的传达过程中，我将中层经理比喻为人的腰椎，起到承上启下支撑的作用，如果腰出了问题，上

下不通，人会非常的难受，甚至一躺不起了。

记住哦,薪酬设计项目中.一定要调动中层经理加入项目组C

第三、忽视科学的方法和公平的流程

我这么说，很多HR都会反对，尤其是聘请咨询公司做项目的更是不会认同。公司花了那么多钱方法能不科

学？流程能不公平？

科学不科学、公平不公平没有统一的标准，但如果你能坚持看我的连载，你就会理解如何让你的方法更科学，

流程更公平了。

另外，我的题目还有第二层含义，忽视科学的方法和公平的流程让员工知晓。我们太过关注操作过程，而缺

少向中层经理和员工随时随地地宣传“方法的科学性，流程的公平性”的意识。

员工不了解我们使用的方法是科学的，流程是公平的，他们自然而然会产生怀疑？我的这薪水来得公平吗？

所以让员工理解方法的科学性和流程的公平性非常重要。

第四、没有制定详细的项目计划

可能有不少的HR朋友认为这一点不是很严重的问题，计划只要做个大概，项目执行过程做到哪里是哪里就

行了，毕竟“计划赶不上变化”嘛。

有一次我因为咨询事宜接触过国内几家咨询公司，他们所提交的项目计划没有一个让我满意的。没有一家能

够主动提交整个项目要分成多少个子阶段以及各子阶段的详细目标的，敢于在项目开始前提交每个子阶段准确

时间计划的就更没有了。

不能制定详细计划，借口只是行词，只是说明项目操作人员对项目流程不熟悉，不知道要经历什么步骤，不

知道要达成什么阶段目标，缺少达成目标的技巧和手段。

我也能够理解，项目在执行过程中，变数很多，时间计划及子阶段目标都可能会调整，但这不能成为不制定

详细计划的理由。制定详细计划是一种能力，是一-种自信，需要与各方面深入细致的沟通，耗费天量的时间精

力，但详细的项目计划有助于项目控制，有利于项目成员配合项目进展，可以保证项目按期达成目标。

我在实践操作中，计划制定得都非常详细，制定计划就需要一定的时间。计划一旦制定，执行过程中我很少

修改计划，项目组成员配合度很高，项目计划执行起来很流畅，除个别环节可能出现的调整外，总体项目时间

都能很好的控制。

第五、不购买薪酬调查报告

我在培训过程中做过调查，薪酬设计过程中购买薪酬调查报告的企业比例很少，达不到2%.我不想在这里浪

费笔墨分析为什么他们不够买薪酬调杳报告，我只想告诉大家，一定要购买薪酬调杳报告，有条件的还要购买

三吩调查报告

我书有章节会详细介绍薪酬调查报告使用方法，这里我简单说一下使用薪酬调查报告的好处：

1.薪酬设计要解决薪酬对外竞争力的问题。薪酬报告是就是标尺，就是参照系，没有就没有说服力。

2.薪酬设计要解决薪酬对内公平性问题。当有员工问题，我和小张都是一年毕业进入公司的，学历一样，

为什么他做技术就比我做行政的高呢？还而那么多！这样的问题没有薪酬调查报告作支持，也很难回答。你不

要告诉我说，薪酬是保密的，他不应该来问。

购买薪酬调查其实花不了几个钱，未来一到三年公司能够准确支付薪酬，节省下来的钱不知道是多少！公司

的钱要花的有效率，不能糊涂的花。

第六、员工利益受损

有些薪酬设计方案不能得到员工的支持，其中重要一点是员工利益受损。HR为了给公司省钱，要么加大绩

效工资比例，要么普遍降低薪酬水平，这些都是忌讳的做法。当员工利益受损的时候，再好的结构、再好的体

系员工也不会拥护的。

薪酬设计有两个目标,一是建寺一个有激励效果的薪酬机制：二是根据公司薪酬策略确定薪酰水平.这个两

个目标相比较，第一个目标重要性更大。如果只能达成一个目标时，一定是舍弃第二个目标，努力实现第一个

目标。也就是说，在建立一个新薪酬体系的关键时候，公司尽量不要影响员工的薪酬。员工收入不降低，他就

能哆接受新的薪酬体系了。大家是不是能理解这个道理呢？不要因小失大。在建立了新的薪酬体系之后，薪酬

水平再逐渐调整，这是很策略的表现。

第四节什么是薪酬设计项目管理

薪酬设计在企业中是一项跨部门、跨职能、涉及所有员工利益、极其重要、异常敏感的工作，企业在薪酬体

系建设过程中一般会成立以公司高管为负责人、中层管理人员为成员的项目组，齐心协力，共同完成薪酬设计

的任务。规模较大或缺少新的I设计专业人力的企业，会重金聘请咨询公司协助完成纷繁芨杂的新的设计工作，

可见企业对薪酬设计的重视程度。

薪酬设计以项目组形式开展工作，应用项目管理的技术保证项目目标的达成，这就是本书“薪酬设计项目管

理”概念的来源。

我为薪酬设计项目管理下了如下的定义：按照既定计划，合理职责分工，统一科学方法，控制公平流程，

达到各项既定目标，获得广泛认可结果的过程。这个概念有以下几个要点：

第一、按照既定的计划

薪酬设计项目成功的必要条件是有详细的计划，包括时间计划、各阶段目标计划、人员分工计划、方法论计划、

流程控制计划等等。为了预防突发事件，计划中还应考虑风险防范计划。

第二、合理的职责分工

薪酬设计项目组中，每个成员都有相应的角色，完成相应的职责。项目组中，不应出现没有职责的人。这里的

合理分工更重要的是体现在三个方面：每个项目成员都有职责，不缺少角色承担相应的职责，关键成员职责分

工合理。

第三、统一科学方法

薪酬设计非常重视方法论，只有通过科学的评估方法得出的薪酬结果，对员工才有说服力，员工也更容易接受

薪酬结果。所谓“统一的科学方法”，是指项H中使用的评估方法是被项F1组成员共同认可的，而不是由某一

个人或某个部门硬性指定的。项目组成员某种意义代表了不同职能岗位员工的利益。项目组成员一致认可的方

法：广大员工就可以接受，进而接受在这个评估方法操作下的薪酬调整结果。

再科学、再先进的方法得不到项目组的认可也不是好方法。

第四、控制公平流程

如果将方法比喻为一个工具，比如尺子是测量的工具，那么应用尺子测量杯口直径的方法就可以是流程。薪酬

设计项目中会应用各种评估方法，只有公平的操作流程才能保证评估方法的正确使用，所以我们在关注评估方

法科学性的时候，一样要关注评估流程的公平性。

“控制”公平流程，这里强调是在流程中HR要能操控流程，不要在实际操作中走过场。

第五、达到各项既定目标

前面所说的薪酬设计计划里各项目标一定要努力达到，包括时间目标。当然，随着项目的进展，部分目标不可

避免需要根据情况进行调整，但不能随意调整，更不能在前一个E标没有完成的情况下，进行下一个工作（提

前的准备工作可以进行），道理很简单，前面的工作没有被确认，一旦被推翻，后边做的工作就是无用功了，

浪费人力物力，打击项目组的积极心态，影响你的专业形象和威信。

第六、获得广泛认可的结果

最终的薪酬设计方案一定是被多数员工自觉接受认可的，而不是被强制推行的。不能被接受的结果一定是前五

个方面的某一个或某几个方面出了问题C

一个薪酬设计项目的工作成果，员工是否满意是最关键的衡量指标。不能得到员工认可的薪酬设计方案，方案

设计的再好也没有一点价值。

第五节薪酬设计十步法，一步不能少

薪酬设计在企业中不是常态，平均3至5年进行一次调整，所以大多数企业没有成型的薪册设计流程。

我在网上搜索了一下，薪酬设计流程五花八门，很多流程还夹杂着含混的概念。

现在，告诉你我的操作流程吧，一共十步，简称“薪酬设计十步法”！这可是我呕心沥血从实践中总结出来的

呀，而且历经多年实践检验，屡试不爽的，是看家功夫。本节只是简单介绍一下，随后的章节将让细介绍。

第一步，前期准备

有人笑问：这也是一步？

答曰：对，此乃关键一步。

前期准备有好几件事要做：1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致；2.初步设计薪酬结构模圾和薪酬体系

模型，这两个模型就像盖房子的效果图，让老板知道未来项目的成果大致就是这样的：3.撰写项目计划书和未

来启动会使用的培训文件；4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。5.如果可以，你还可以做

一次薪酬方面的满意度调查，做到薪酬设计师出有名。

前期的准备是多么的重要呀！

第二步，项目启动

项目启动会议是一个标志，虽然简单但作用重大。第一，宜告项目启动，老板和项目组成员也就不好意思虎头

蛇尾了；第二，宣告项目计划，借助老板的嘴提出要求：所有项E成员将各自手头工作安排妥当，全力配合薪

酬设计项目工作：第三，HR借助项目启动会议可以进行一次统一思路和方法的专业培训，借机提升自己的专业

形象。

第三步，岗位评估要素模型设计

薪酬设计最核心的理念是用“岗位价值”作为岗位排序的依据，不同岗位的价值是通过岗位评估方法取得的，

岗位评估要素模型的准确程度决定了岗位评估方法的准确性。虽然你可以很轻松找到海氏、美世等咨询公司成

熟的岗位评估要素模型，但我仍然建议你设计适合自己企业特点的要素模型。海氏、美世的岗位评估要素模型

优点是结构复杂、系统全面，适合中大型企业，优点也即是它的缺点，它通用性强针对性就差。

第四步，岗位评估并划分等级

根据前一步设计的岗位评估要素模型，HR组织召开岗位评估会议，进行岗位价值评估，然后再根据岗位的内

部汾值将所有岗位划分等级。

这一步很复杂，很有技术含量，详见后边的章节。

笫几步，薪酬结构设“

有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就可以完成薪酬结构设计，包括国位等级设计和薪酬水平设

计。到这一步，就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间广。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义

薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。

第六步，薪酬体系设计

薪酬体系设计要将名义薪酬按一定比例划分为不同的项目，这里重点是要按岗位性质不同设计不同的薪酬体系。

销售类岗位与职能类岗位的薪酬体系是有区别的，研发岗位和客户服务岗位都同属技术类岗位但薪酬体系也应

有区别。这样的区别不是表面功夫，其中蕴含的是企业的付酬、激励价值观。

第七步,适茴度评估模型设计

薪酬结构设计的结果是确定了每个岗位的薪酬区间，岗位上的所有任职人除了未来晋升或轮岗以外，原则上不

会突破这个区间了。

由于岗位任职人熟练程度的不同与岗位适合程度就不同，即不同的适岗度。到底一个任职人与岗位的吻合程度

有多少，这就需要建立一个适岗度评估模型。

适岗度评估模型与岗位评估要素模型都是起到评估功能，不同之处在于，岗位评估要素模型评估的岗位，适岗

度评估模型评估的是人。

第八步，适岗度评估

这个步骤与第四步作用类似，流程有区别，将所有任职人评估一遍。这个工作完成，每个人的薪酬就确定了。

第九步，薪酬酝酿

薪酬酝酿并没有什么特别的技术，重要的是“放一放”"沉淀一下"之后会有变化的。详见未来章节分解吧。

第十步，薪酬落地

说白了就是把薪酬结果告诉每一位员工。

这也需要一步？对的，而且是重要一步。俗话说，编筐编篓贵在收口，操作不好，薪酬设计前功尽弃。

只有这一步做好了，薪酬设计才叫完成了呢。

第六节成功的薪酬设计必须遵循的五原则

上一节分享了我的薪酬设计流程，只掌握流程是不行的，还要知道薪酬设计项目管理的原则，掌握项目管理的

原则了，你不用我推荐的流程一样可以完成薪酬设计。

原则这东西很重要，有原则了，就有方法，而且有很多方法。原则是本质，是身体的骨架，是人的精神。大家

参加各种培训，学习了别人的方法，很好，但这很初级，高级的学习是学到方法背后的本质即原则（原理）。

成功的薪酬设计要遵守五个原则：

原则一、人力资源与总经理在方法和原则上取得共识，才可以开展项目

前力已经说到过这个问题。HR与总经理在方法和原则上取得共识就开展薪酬设计项目，没有取得共识就不开展

项目。不开展不是永远不开展，是拖延时间，等到时机成熟了就开展。拖延时间不是消极地拖延，是策略性的

拖延，是给积极沟通争取时间的拖延。

原则二、邀请中高层管理人员加入项目组，并发挥作用

不敢说充分调动中层参加的薪酬设计项目•定没有问题，但问题不会太大，即便有些问题，中层经理也会理解

你的。可以肯定地说，没有中层参加的薪酬设计项目一定会存在何题的。

调动中层的项目，问题前置了，早发现，早争论，早解决：不调动中层的项目，HR暗箱操作，问题后置了，是

问题早晚要出来的，丑媳妇早晚要见公婆的。薪酬结果与员工见面之时，就是问题暴露之时。调动中层的项目，

问题出现时，中层和你站在起，在起想解决办法呢；不调动中层的项目，问题出现时，中层和员工站在一

起，甚至指点员工给你制造问题，等着看你的笑话呢。

原则三、方法、结果是项目组的共识

薪酬设计过程中所使用的方法和流程基本会是由HR提出建议，项目组按此操作，这是事实，但HR也这么认

为就不妥了，这种认为会为自己带来很多麻烦。方案成功了，你的骄傲溢于言表，如果失败了，你就难脱责任。

当有的员工对F方法或流程提出质疑的时候，你更容易理解为这是对你的质疑，甚至是对你的挑战。你可能为

了维护自己的形象，与这个员工辩论起来。这种辩论将个人牵扯进去是不明智的。

我给你的建议是这样的：作为HR你有责任提供薪酬设计的方法和流程供项目组讨论使用，经过项目组讨论通

过的方法和流程,这时他已经不是你个人的了,它是项目组的共同智慧结晶了C事后,任何针对方法和流程的

质疑，你都可以躲闪而开，避免直接的矛盾。个别员工的再大的不满甚至愤怒也不能直接对你发泄，你只是在

执行项目组确定方法和流程。

这一点是保护你的铠甲。上可防高层对你的不满，下可防i般员工对你的怨恨。

你不要太期望薪酬设计结束了，很多员工会来回来感恩戴德，大多时候恰恰相反，即便是那些你认为涨了很多

薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬设计的成就感很多时候不是员工给你的，是你自我激励的。

在公开的场合，你要经常重复这句话：”方法是项目组讨论确定的。”言外之意，我改变不了方法，所以我改

变不了任何人的薪酬结果。

原则四、关键环节对项目成员进行培训，统一观念

项目是否成功，有一点还非常重要，那就是你是否能够控制项目组成员的思维，让他们按照你提供的原则和方

法进行工作。项目组这么多人，每个人维护不同利益小组的利益，自然有不同的想法，统一起来难度就大了。

我的经验是，在关键的环节之前，要安排必要的培训。培训的目的，主要是给每个人洗脑，和你的思路保持一

致，这样做什么都简单了。不要小看培训的作用和目的。

原则五、分层次的讨论保密或公示

薪酬设计项目中保密问题要强调一下。不要什么都保密，这是极左的表现，没有必要，保密太多，让别人看就

是暗箱操作。该让项目组知道的，要及时公布。

话还要反过来说，保密不可掉以轻心。不该透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及个人利益的事，非常敏感。

前边说的是车粘辘话，就看自己悟了。总结一句话：分层次保密。

保密的问题后边还会讲到的，只要按照操作就可以了。

第七节薪酬设计的最大着力点是什么

这个问题实在简单，拿出一节来说实在浪费，但是为r强调这件事情的重要性还是值得的。

薪酬设计的最大着力点是什么？

三个字：可接受！

可接受？什么意思？

即，更你学了多么高深的理论或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬过来就用，好东西不一定适

合所有人。

你的薪酬方案只要公司的人都能理解，大多数都接受，就是最好的薪酬方案了。花里胡哨的薪酬方案、充斥各

种时攀概念或理论的东西，是很容易失败的。

切忌！

第二章薪酬项目启动

本章进入了薪酬设计项目流程的第一个步骤。写书和实操还是有区别，实操需要十步，写书就不能那么写，

部分步骤要合并。实操第一步是前期准备，第二步是薪酬项目启动，写书为r表达清楚，我这里改用倒叙方式，

先写如何召开薪酬启动会议，再写前期准备的各项内容。

第一节如何召开薪酬设计项目启动会议

U项目启动会的步骤

项目启动会类似于我们熟悉的项目动员会，项目成员全部参会，沆程很简单，让我们先看一下:

第一步：HR首先宣讲开展薪酬设计项目的必要性

公司开展薪酬设计项目需要跨部门，需要调动很多人参与，很多人都有某些期望，所以我们要师出有因，比如：

近几年离职率变化情况，公司整体或某类岗位离职率是不是明显增长了？招聘情况，公司整体或英类岗位招聘

是不是明显招不到合适的人？一年一•度的满意度调查是不是员工对薪酬的意见越来越大？离职面谈收集的离职

理由是不是薪酬原因所占比例越来越高了？核心员工流向直接竞争对手的情况是不是越来越多了？等等。

这些理由看似都是因为公司的工资太低了造成的，这样说下去，好像薪酬设计目的是给大家涨薪。呵呵。这样

的导向错了。我们宣讲的导向应该是：这次薪酬设计要解决公司对外竞争力问题、内部公平性问题、个人薪酬

预期问题。我们是进行薪酬调整而非单纯的涨薪，部分人的薪酬可能会增长，部分人的薪酬还有可能下降。

第一步：HR介绍项目计划

HR要将项目的各子阶段的标志成果、时间计划、会议地点、职责分工等内容清楚地介绍给与会成员。项目计

划越详细越好，这样项目成员的配合度才会最好。

如何制定项目计划后边章节会详细讲解。

第三步：总经理讲话

总经理讲话时间可长可短，重点就是强调：我鼎力支持薪酬设计项目，每次会议我都会参加：与会成员也要全

力参与项目工作，一切日常工作躲开项目的计划，每次会议必须参加，按时完成项目组交给的工作任务。

我不希望总经理啰里啰嗦的讲半天，重点太多就没有重点。其实就讲我说的这两句话就做够了。这是项目顺利

完成的保证。

第四步：HR给与会成员培训

这个培训是个洗脑的培训，通过培训让大家统一思路、统一方法，培训的主要内容是：我们的项目未来的成果

是叶么样子？我们要用什么方法或工具？为什么要用这个方法和工具？

如果公司聘请咨询公司的顾问，这时可以请顾问讲这个内容，远来的和尚会念经，他们讲效果最好。

第五步：发布项目启动通知

项目启动会议结束后，立即在公司发布薪酬设计项目启动的通知，让公司全体人员知道，你们一行如干人等开

始干了。你们没有退路了。

1.2项目启动会意义重大

召开项目启动会是薪酬设计项目启动的标志，形式简单，但意义重大，不仅不可小视而且是必须非常重视。

意义重大在哪里呢？

第一、这是一个统一-项目成员思路的大好机会，说白了就是给项目成员洗脑的大好机会。

洗什么呢？

通过培训要告诉他们，我们的项目未来的成果是什么样子？我们要用什么方法或工具？为什么要用这个方法和

工具？别小看这三个方面，很多时候，就是这三个方面项目组成员各有各的想法才造成了项目过程中的争吵，

张总说用这样的方法，李总说那样的方法，HR不知所措了。所以，我们必须变被动为主动，借助项目启动会的

培川，将我们的主张一也就是我们推荐的思路方法培训给大家，一旦大家统一到你的思路匕来，你在项目控制

上就游刃有余了。

召开项目启动会的一个基本要求就是所有的项目组成员都必须参加会议，少一个人都不召开。为什么呢？因为,

少一个没洗脑，未来你就多一个绊脚石，就多一堆问题，项目的推进就有可能拖延或失去控制。

第二、树立HR专业形象的大好机会。利用好这次机会，项目推进就顺畅：利用不好，项目推进过程中就会磕

磕绊绊。

如何树立专家形象呢？三点：

一、你对项目的流程做的非常细致,细致到每一天大家都在做什么,是白己在各白的办公室电脑做,还是开会

讨论？要是需要开会讨论，谁参加？在哪个会议室？几点到几点？你都计划的清清楚楚，而且，你在项目推进

过程中，让每个工作恰好在计划的那个时间那个地点发生，你就专业！

二、在培训中你要对自己推荐的评估方法有信心，明白原理.，掌握操作技巧，遇到问题能及时解决，达成的结

果另大家信服，你就专业！决不能在项目过程中把你的方法否定了另创了新的方法，那你就惨了。

三、你要认认真真的给大家培训，培训的形式本身是一种暗示，你是老师，他们是学生，你专业！培训过程中，

你一定要讲得非常流畅，可以熟练的回答大家的疑问，这样你就专业！培训前一定要花时间练习，不打没准备

之战。

我一向主张人力资源的项目都要高相进行，薪册项目更是如此。启动会之前，你要给与会的项目成员发正式的

会议通知，会场要布置得简洁严肃，“##公司薪酬设计项目启动大会”的红色条幅高高挂在会议室一端。会议

进行中，安排人咔嚓咔嚓的照像，最后会议成员再合个影，效果好极了。要是公司内部有刊物，第一时间发上

去吧。

第二节如何引导高层与HR在项目思路上保持一致

之前几次提到过，项目启动前HR要与公司高层在项目原则、理念、思路上保持一致。重要性大家都理解，在

此主要谈两个问题：

2.1我们应该在哪些方面与领导达成一致

一、是暗箱操作还是项目操作？

如果是暗箱操作，肯定就不用成立项目组，也不用开什么启动会了。我相信经过你的沟通，老板会同意进行项

目噪作的。项目操作要调动中层参加到项目中来，代表将使用科学的方法、公平的流程、透明的程序，也就可

以俎出相对合理的结果。当然，这种方式下，老板的权利某种意义上要被剥夺一些。而且，未来做出的薪酬结

果、薪酬体系下，老板自由的空间也小了很多。老板是否能够接受？

二、项目成果是否明确

项目的成果主要是四个：薪酬结构、薪酬体系、薪酬总额、薪酬制度。前两个需要你首先展示几种模型，然后

提出我们未来可能是哪一个，让老板心中有数。盖楼房，你要有效果图：薪酬设计，你要有薪酬结构和薪酬体

系的效果图给你的老板看，老板毕竟不是专业人士，别到最后他想的和你做的不是一个东西。

薪酬设计最后要体现在薪酬总额上，或者说人力成本上。做薪酬设计，底线是不减薪酬总额，原则上薪酬总额

要咯有增加，也就是说，薪酬设计之后，多数人是要涨工资的，这•点老板要有心理准备。工资总额会增加多

少呢？不考虑特殊情况，一般要增长3-5%的水平，效益好的，还可以量力而行。

三、三个方法是否认同

贯穿薪酬设计始终的是三个方法：

笫、岗位评估法，主耍进行岗位内部价值评估，然后将岗位划分等级：

第二、薪酬数据比对法，主要参考外部薪酬数据确定内部薪酬水平：这需要从外部薪酬调查机构购买薪酬调查

报告。

第三、适岗度评估法，主要用来评估岗位任职人的适岗程度。

我们设计的项目计划就是基于利用以上方法开展工作的，项目的阶段性工作ri标都与它们有直接关系。老板必

须要大致清楚三个方法的原理，并接受。项目过程中他不要再提出其他我们没有准备的方法。

四、请不请咨询机构或顾问

每个公司的情况不一样，虽然我的课程教给大家的方法完全可以甩开咨询公司自己进行薪酬设计，但企业有条

件.还是可以聘请在询公司的,你对流程相对熟悉.你就可以驾驭咨询公司按照公司的意图开展愈目.

如果公司支付不起昂贵的咨询费用，又在薪酬设计流程掌控方面没有信心，建议可以考虑聘请项目顾问，在项

目关键环节进行指导。独立的咨询顾问不用全程参加到项目中，平时邮件或电话进行指导，在启动会、岗位评

估会、薪酬结构设计报告、宣贯会议出席等关键环节出席会议，基本就可以体现薪酬设计项目“很专业”的目

的。

当然，如果你有很好的协调能力，操作过薪册设计项目，就建议你亲自操刀，甩开咨询顾问，项目成功后，你

一定会给大家树立一个专家的形象。

在项目开展前，我们与高层在越多的方面达成共识，我们的项目计划就可以做得更细致，过程中就越好控制。

所以，在项目的的沟通最好密切一些。

2.2我们如何与高层达成一致

方法决定于你本人的情况，你在老板眼里很专业吗？还有你和老板的汇报关系，你是直接汇报给总经理还是汇

报给副总经理？

介绍两个通用的，值得推荐的。

方法一：专题汇报。

不管是一个老板还是几个老板，不管是直接汇报还是间接汇报，薪酬事宜较为重大，都要安排时间专题汇报。

专题汇报的对象就是总经理，总经理不够强势的，可以向所有高层同时汇报。为什么要同时汇报，这和人性有

关。高层领导都爱发表意见，做些指示，有时候对，有时候不对，不管怎样HR又都要尽量的按领导要求办。

一个领导没事，就怕两个领导就一件事持相反的意见，那样麻烦了。听谁的不听谁的？按张老板意见办吧，得

罪王老板，你又不能跟王老板说，张老板是这么说的，这不让王老板下不来台嘛。

我的方法是，单独沟通的只是和总经理进行，其他领导一律统一专题汇报。所有领导都来，听一个汇报，有意

见：你们互相讨论吧。我只汇报，记结论，有问题，你们自己沟通吧。这样，有再大的矛盾也不会招惹到你身

上。谁强势都可以，最后听总经理的。

专题汇报的内容，主要就是2.1的内容、项F1计划、培训提纲。

以上问题达成共识后，你召开项目启动会就会很有信心了。

方法二：一起参加培训

方法一是比较理想的情况，你在大家的眼里比较专业，就比较容易达成共识。只是我们大多数都没有给领导留

下这样的印象，又不考虑请咨询公司，在这样的情况下，你一定要做成一件事，安排总经理和你参加一个薪酬

设计的培训课程。培训课程是你挑选的，能够吻合你的思路。你来就是陪太子读书，主要目的是借老师的课程，

系统培训你的老板，课程之后你基本不用再说什么，老板和你就已经达成一致了。

我前边说过一个案例，我和老板思路不一致，我就是说动了老板和我去参加一个培训，回来之后我们就达成了

致了。回来后我把早就做好的项目计划、培训PPT给他汇报，轻松通过，他再也不提“工龄工资”了。

说到这里，能说服老板来参加培训也代表一种能力。你不能统一老板的意见，还不能说服老板来参加培训，这

不要抱怨老板什么都不懂还不参加培训，应该反思自己，自己在老板心目中的地位还不是很重要，分量还很轻。

第三节如何画出薪酬结构的效果图-薪酬结构模型

薪酬项目启动前汇报的重要内容之一是给大家看项目未来的成果一…薪酬结构模型，我比喻这是给老板看效果

图：让老板心中有数。

下图图1、图2是国内某知名房地产公司的薪酬结构模型，大家先看一下：

（图I）

等纷公司珞笠班N绘2■亦财冬翔T程沼士1。犷目计落开妗招笠销招1口标采出闿4身花算招

17

16常冬河玲格理

15总工程师

营销总监、财务

14

13

规划设合约及

综合办工程部计部经肆部经

1?主仟£王理理理

财务部营销部

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综合办购部经预算经

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9工程师计师预算员

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8计划主管购主管

会计师助理建

人力资、始筑工程报批报

7源主管助理师集专员采购后

行政文

6秘

5出纳品

4司机

前台奏

3特

图2：是薪酬结构中岗位等级所对应的薪酬水平。

（图2）

等级级差职档1职档2职档3职档4职档5职档6职档7

1744,688383,040427,728472,416517,104561,792606,480651,168

1637,240319,230356,440393,680430,920468,160505,400542,640

1522,344191,520213,864236,208258,552280,896303,240325,584

18,620159,630178,220196,840215,460234,080252,700271,320

14

10,944109,440120,384131,328142,272153,216164,160175,104

12

8,89288,92097,812106,704115,596124,488133,380142,272

11

5,70057,03062,70068,40074,10079,80085,50091,200

10

5,32053,23058,52063,84069,16074,48079,80085,120

9

4,56045,63050,16054,72059,28063,8406840072,960

8

3,04030,43033,44036,48039,52042,56045,60048,640

7

62,28027,33029,64031,92034,20036,48038>76041,040

1,90022,83024,70026,60028,50030,40032,30034,200

5

41,45717,43018,93720,39421,85123,30824,76526,222

1,26715,23016,46717,73419,00120,26821,53522,802

3

2

1

再复习•下薪酬结构的概念：所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬

之间的关系。薪酬结构包括两层含义，一是薪酬结构能体现不同向位在企业内部等级中的不同位置，即岗位等

级设计一图1：二是薪酬结构能体现不同等级所对应的不同薪酬水平，即薪酬水平设计一图2.

我仃先了解一下薪酬结构里的一些细节。

1、图1、图2左第一列是岗位等级，图中我们知道这家公司所有岗位共划分为17个等级，总经理处在17等级，

综合办公室前台处在3等级：1级、2级、13级没有岗位。

2、从图I第一行我们可知，如果经营班子算作一个部门，总计公司有9个部门