2024年管理与管理学排版

目录

第一篇管理基础篇..........................................1

第一章管理与管理学...........................................2

第一节管理与管理者........................................2

一、管理的界定.............................................2

二、管理者及其分类.........................................5

三、管理者的任务和目标.....................................8

四、管理者的素质与能力.....................................9

五、管理者的工作范围......................................13

六、成功的与有效的管理者..................................15

第二节管理学.............................................16

一、管理学的研究对象......................................16

二、管理学的特点和内容....................................17

三、学习和研究管理学的措施...............................20

四、二十一世纪对管理学的挑战.............................23

本章小结..................................................25

互联网链接与推荐阅读资料：...............................25

练习题....................................................26

☆管理测试...............................................27

第一篇管理基础篇

管理的历史由来已久。有共同劳动，就有管理。管理学是一

门系统地研究组织管理活动的基本规律和一般措施的科学，是管

理学科群中最为基础的学科。本篇由第一章、第二章和第三章组

成。重要研究管理、管理者的有关概念，简介管理学的特点、研

究内容及二^—•世纪对管理学的挑战；论述管理的目标与本质，

管理环境与对象，管理的过程与核心，管理的性质与职能，管理

的措施，管理当代化；简介了中国古代管理思想；系统归纳了西

方管理思想的发展过程和各个阶段包括的流派，概述管理科学的

新发展。

第一章管理与管理学

学习目标

正确认识和了解什么是管理，管理者及其分类，管理者的角色、技能、任务和目

标；了解管理学的特点、管理学研究对象与内容；掌握学习和研究管理学措施。

管理存在于社会生活的各个行业和各个领域，存在于各级各类不一样性质的组织。

不但企业需要管理，政府、军队、学校、医院、学术团体等各种组织都需要管理。本章

重要研究管理与管理者的有关概念，简介管理学的特点、研究内容及二十一世纪对管理

学的挑战，探讨怎样学习和研究管理学的措施。

第一节管理与管理者

作为本书的开端，我们先界定管理的涵义，使读者对管理及管理者有一个明确的认

识，为背面深入学习管理理论打下良好的基础。

一、管理的界定

管理即是管辖、治理的意思。大到国家，小到企业或学校，几乎任何组织都离不开

管理。管理伴伴随人类生存、发展的各种活动，能够追溯到遥远的古代，不过管理成为

一门学科，却是19世纪末20世纪初的事情，距今只有100余年。伴随管理学的产生和

发展，在不一样时期，不一样学者对管理做出了不一样的描述，这些管理的定义从不一

样的侧面客观地反应了管理的特性。

19,古典管理学家、科学管理的奠基人泰勒(Frederick.W.Taylor)以为“管理

就是确切地了解你希望工人干什么，然后设法使他们用最佳、最节约的措施完成它”。

19,古典管理学家亨利•法约尔(HenriFayol)在他的著作《工业管理与一般管

理》中以为“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，他第一次提出了计划、

组织、指挥、协调和控制等管理的五项职能。

1955年,管理学家孔茨(HaroldKoontz)与奥唐纳(Cyril0.学nnel茨合著的《管

理学》中以为“管理就是设计并保持一个良好的环境，使人在群体里高效率地完成既

定目标的过程。这个定义需要展开为：作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领

导、控制等管理职能；管理适合于任何一个组织机构；管理适合于各级组织的管理人

2.管理是一个过程。管理是为实现组织目标服务的，是一个故意识、有目标地进

行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具备自己的

目标，不能为管理而管理，而只能使管理服务于组织目标。

3.管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也组成了威胁。

也就是说，管理将所服务的组织看作一个开放的系统，它不停地与外界环境产生相互

的影响和作用。正视环境的存在，首先要求组织为创造优良的社会物质、政治法律和

文化环境尽其“社会责任”；另首先，管理的措施和技巧必须因环境条件的不一样而随

机应变，没有一个在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理措施，审时度势、

因势利导、灵活应变，对于管理成功是至关重要的。

4.管理的职能是决议、计划、组织、领导、控制、协调和创新。管理工作的过程

是由一系列相互关联、连续进行的活动所组成的。这些活动包括决议、计划、组织、

领导、控制、协调与创新等，它们组成管理的基本职能。

5.管理的对象是组织中的人力、物力、财力和信息等各种各样的资源。管理工作

要通过综合利用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转

化为成果，将投入转化为产出。管理的成效好坏、有效性怎样，集中体目前它是否使

组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。假如说效率包括组织是

否“正确地做事”（即“怎么做”）的问题，那么，是否选择“正确的事”去做（即“做

什么”）就是与效果有关的问题。

6.管理的中心是人。在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物

的关系最后仍体现为人与人的关系，任何资源的分派也都是以人为中心的。因为人不但

有物质的需要尚有精神的需要，因此，社会文化背景，历史老式、社会制度、人的价值

观、人的物质利益、人的精神状态、人的素质、人的信奉，都会对协调活动产生重大的

影响。

7.管理的目标是使组织能高效率地达成组织目标。管理是要资源成本最小化，因

此，效率是管理的极其重要的组成部分，而仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动

实现其预定的目标，即追求活动的效果。使活动达成目标，并且做得尽也许有效率，

这就是学习管理的最后使命。管理意味着依照目标进行管理，它要求采取行动实现预

定的效果。管理的详细职责就是把想要达成的目标先变成也许的东西，然后再变成实

际存在的东西；换句话说，以故意识和有目标行动来变化环境，这才是真正的管理。

8.管理的主体是管理者。虽然管理者在行使管理职能时要受诸多原因的影响，但

管理者的素质与组织的运行绩效有着亲密的关系。

二、管理者及其分类

管理者（又称管理人员）是指在组织中所有或部分从事管理活动的人员，即在组

织中担负计戈“、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。管理人员

在组织中工作，不过并非在组织中工作的每一个人都是管理人员。

为了简化起见，组织中的组员一般分为两大类，一类是作业人员，另一类是管理

人员。管理人员的工作业务性质与其他作业人员的工作性质是截然不一样的。作业人

员直接在某一岗位上或某一任务中制造产品或提供服务，不过他们不负有监管他人的

工作责任。当然，管理人员也有某些作业性任务。无论管理人员是高层的、中层的或

一线的，他们都有下属。一个组织中从事管理工作的人也许有许多，不一样的管理人

员处在不一样的管理岗位上。

（一）按管理人员所处的组织层次分类

1.高层管理人员。高层管理人员是蛆织中的高级领导人，对整个蛆织的管理负有

全面责任，重要任务是制定组织的总目标、总战略，把握组织的发展方向，并对组织

的资源拥有分派权，尤其是对人力资源的调配，同时也需要对整个组织的业绩负责。

如学校正副校长、医院正副院长、企业的董事长、总裁、城市的正副市长等。

2.中层管理人员。中层管理人员是介于高层管理人员和一线管理人员之间的管理

人员，重要职责是落实执行高层管理人员的重大决议和管理意图，监督和协调基层管

理人员的工作活动，或对某首先的工作进行详细的规划和参谋。如学校教务处主任、

人事处长、学生工作部长；医院各科室主任、企业中计划、生产、财务等部门的责任

人；县市政府部委办的部长、主任、局长。中层管理人员一般又可分为三类，即行政

性管理人员、技术性管理人员和支持性管理人员。

3.基层管理人员。基层管理人员或监管人员即最直接的一线管理人员或称一线经

理，是直接监察实际作业人员的管理者，其重要职责是直接给下属作业人员分派详细

任务，直接指挥和监督现场作业活动，确保下属的工作条件和工作环境，使工作流程

一步接着一步顺利地进行，确保上级下达的计划和指令的完成。基层管理人员的头衔

包括工长、会计主管、领班、小组长和办公室主任。

图1-1组织层次及管理人员的分类

上述三个不一样层次的管理人员，其工作内容和性质存在着极大差异。第一线管

理人员重要关心的是详细工作的完成，他们在处理问题时，往往凭借的是丰富的生产、

销售或研究工作经验和纯熟的技术才能。而最高层管理人员则对组织的总的久远目标

和战略计划感兴趣，他们在处理问题时，往往凭借的是丰富的人际技能与战略洞察力。

因此，第一线管理人员所考虑的问题，往往是机器调整和设备维修等；而最高层管理

人员所关心的问题，则也许是怎样制定战略计划，把竞争对手的市场夺回来，以扩大

自己的市场占有率等。总的说来，第一线工人所关心的是详细的战术性工作，而最高

管理人员所关心的则重要是抽象的战略性工作。

（二）按管理人员所从事的工作领域分类

1.综合管理人员。是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的所有活动的管理

人员。对于小型组织（如一个小工厂）来说，也许只有一个综合管理人员，那就是总

经理，他要统管该组织内的包括生产、销售、人事、财务等在内的所有活动。而对于

大型组织（如跨国企业）来说，也许会按产品类别设置几个产品分部，或按地区设置

若干地辨别部，此时，该企'业的综合管理人员就包括总经理和每个产品或地辨别部的

经理，每个分部的经理都要统管该分部包括生产、营销、人事、财务等在内的所有活

动。

2.专业管理人员。是指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员。对于

当代组织来说，伴随其规模的不停扩大和环境的日益复杂多变，将需要越来越多地专

业管理者，专业管理者的地位也将变的越来越重要。依照这些管理人员所管理的专业

领域性质不一样，又能够详细划分为生产部门管理人员、营销部门管理人员、人事部

门管理人员、财务部门管理人员以及研究开发剖门管理人员等。

(1)市场营销管理人员。其重要职责和营销职能有关，即把组织的产品或服务送

到用户手中。如企业中的营销管理人员。营销职能包括市场调查、产品的调拨、定价

与销售、促销广告及消费者心理研究等。有调杳数据表白，美国某些大企业的责任人，

其中13.7%都是搞营销出身.显然,市场营销对许多组织而言是十分重要的.近些年来，

不少成功的企业都采纳了“市场营销观念”，即企业所做的一切都紧紧围绕怎样满足用

户的需要。市场营销是企业取得成果达成一个基础领域，市场营销的重要性决定了市

场营销人员在企业中的地位极其重要作用。

(2)财务管理人员。其重要职责包括资金筹集、预算、核算与投资等。有些机构

如银行等金融机构，财务管理人员的需要量尤其大。美国大企业责任人原先搞财务的

约占20机成功企业的领导人必须精通财务知识。

(3)生产与经营管理人员。其重要职能是建立一个能为组织制造和提供服务的系

统。在这一系统中，他们负责计划、控制日常应运活动。经典的任务包括生产控制、

库存控制、质量管理、工厂布局、厂址选择及工作设计等。虽然这一职能的产生，最

早是用于处理制造企业中的问题，但目前这一专业领域中工具和标准，己普遍应用于

服务于和其他各类组织。当代企业中所关注的某些问题，如提升生产率、节约稀缺资

源、更有效地利用能源等，使生产经营管理人员在许多组织中的地位变的更为重要。

美国大企业中，大约10.7%的高层管理人员都有生产经营管理的经历.

(4)人力资源管理人员.重要责任人力资源规划，员工的招聘与挑选、培训和发展，

设计酬劳福利制度，制定绩效评定制度，以及辞退体现不好和有问题的员工等。在某

些大企业、大企业中这些活动都由某些单独的专职部门来处理；在某些小的组织中，

则由若干人负责行使所有的人力资源职能。伴随人力资源在组织中的重要性越来越突

出，人力资源经理在组织中的地位也日益提升。

(5)行政管理人员。行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理

专业领域的工作，但其重要性可从美国企业的首席责任人中约有16.4%来自于行政管理

人员的这一事实中得以显示.他们往往是一个通晓多方面知识的全才,而不是只受过某

一领域训练的专才.他们基本上对管理各领域都有所了解并熟悉这些工作.

(6)其他类型的管理人员.除了上述的各类管理人员外,在许多组织中尚有其他某

些专职管理人员.例如，公共关系人员，负责处理与媒体之间的关系，以提升组织的形象;

研究开发组织人员，其贡协调组织的科研项目中科学家和工程师之间的活动.这些专业

人员就其人数、性质及重要性来看，因不一样的组织而异，但伴随当代企业规模扩大

和环境复杂化，此类管理人员的人数极其重要性也在不停增加和提升。

三、管理者的任务和目标

哈罗德•孔茨以为：管理者的任务就是“为在集体中工作的人员筹划和保持一个能

使他们完成预定目标和任务的工作环境二需要管理者去设计和维护的工作环境包括物

质环境和精神环境。

物质环境由光、热、噪音、通风、工具和材料等各种物质原因和软某些项目如经济

批量、统计措施、库存控制等当代管理措施和技术。物质环境直接影响组织生产力和资

源的利用。管理者应当善于利用各种物质原因，广泛履行当代管理措施，创造一个能使

组织组员有效率地进行工作的物质环境。

精神环境影响到一个人对他的工作和工作场所的态度。创造精神环境的目标是在每

一个身上形成一个积极的精神状态，使得每个人都了解：努力达成组织目标是符合他自

身的利益的。创造一个良好的精神环境应履行人本管理，在良好的人文环境下，员工自

动自发，爱岗敬业；团体合作，将个人目标与组织目标有机结合起来。

有效的管理者不但要求搞清自己的任务，还需要了解自己的目标。目标由任务转化

而来。管理者的任务是创造一个能是组织目标得以顺利实现的良好环境，那么，管理者

的目标就应当是用最少的资源投入完成他的任务，或者说是用既有资源更高质量地完

成他的任务。

因此，有效的管理者既要完成任务(创造良好环境)，又要达成目标(节约资源)。

换句话说，有效的管理者必须既要有效率又要有效果。

效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于

给定的输入，假如你能取得更多的输出，你就提升了效率。类似的，对于较少的输入,

你能够取得同样的输出，你同样也提升了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资

金、人员、设备等)，因此他们必须关心这些资源的有效利用”因此，管理就是要使资

源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追

求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果

的。因此，效果包括的是活动的成果.

效率和效果是相互联系的，例如，假如某个人不顾效率，他很轻易达成有效果。精

工(Seiko)集团假如不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精准和更吸引人

的钟表。为何某些美国联邦政府机构常常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，

但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不但关系

到使活动达成目标，并且要做得尽也许有效率。组织也许是有效率的却也完全也许是无

效果的，那种要把错事干好的组织就是如此！目前大学扩招，有许多学院师资不够，在

“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采取计算机辅助学习设备、大课堂教学、过

度依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中

某些这么的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见以为，这些学

院没能够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与高效果有关联的。

低水平的管理绝大多数是因为无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。

四、管理者的素质与能力

（一）管理者应具备的基本素质

个人素质包括人的品德、知识水平和能力三方面的内容。品德是推进个人行为的主

观力量，决定着一个人工作的愿望和努力程度。知识体现了一个人的智能水平和情况。

能力反应出一个人干好本职工作的本事，它包括完成一定工作的详细方式，以及顺利完

成一定活动所必需的心理特性。品德、知识和能力三者共同组成了一个人的基本素质，

但这三者并没有必然的联系。如优秀的品德有利于知识水平和能力的提升，但并不能直

接导出具备优秀品德的人就必然具备高的知识水平能力，反之亦然。

早在管理科学发展的早期，美国管理教授泰罗（FWTaylor）在论及工段长的工作

时就谈到：“要得到一个具备多个专门知识以及为完成其所有工作所必需的各方面的智

力和道德品质的人极不轻易，因为一个全才必须具备下列九种品德：脑力；教育；专门

知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力；毅力；老实；判断力或常识；良好

的健康情况。”（泰罗：《科学管理原理》，80〜81页，北京：中国社会科学出版社，1984

年）

法约尔也以为：“每一个能力（指职能能力）都如下面简述的几个方面的素质与知

识为基础：（1）身体一一健康、体力旺盛、灵敏；（2）智力一一了解和学习的能力、判

断力、精力充沛、头脑灵活；（3）道德一一有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、

忠诚、有自知之明、自尊；（4）一般文化一一具备不限于从事职能范围的各方面知识；

（5）专业知识一一技术，或商业，或财务；（6）经验一一从业务实践中取得的知识，

这是人们自己从行动中吸取的教训和记忆。”（法约尔：《工业管理与一般管理》7页，

北京：中国社会科学出版社，1982年）

泰罗和法约尔几乎不约而同地强调了作为一名管理者应具备某些基本的知识、能力

和道德品质，概括地讲，它们包括：一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、

毅力、责任心和首创精神。

（二）管理者应具备基本能力结构

早在管理理论建立的早期，法约尔依据当初的企业情况就对管理者应具备的基本

能力结构进行了分析和研究。他指出：“和每一组活动或每一个基本职能相对应的是一

个专门的能力，人们将其辨别为技术能力、商业能力、财务能力、管理能力等等组成能

力的每一个原因的重要性都同职能的性质及职能的重要性有关”（法约尔：《工业管理与

一般管理》8〜11页，北京：中国社会科学出版社，1982年）

表1-1和表1-2是法约尔试图用数字表白的每一个能力在企业人员和企业领导人的

才能分布，以及不一样规模的工业企业不一样领导人的必要能力情况。

表1-1大型工业企业技术职能人员必要能力的相对重要性比较表（部分）

人员能力

类别管理（%）技术（％）商业（％）财务（％）安全（%）会计（%）总值（％）

工人585——55100

工长15605,..1010100

车间

25455—1015100

主任

部门

35301051()10100

领导

经理401515101()10100

总经理501010101010100

法约尔：《工业管理与一般管理》8〜11页，北京：中国社会科学出版社，1982年

从表1-2中能够看出以上规律：“在各类企业里，下层人员的重要能力是具备该类

企业特点的职业能力，而较高层的领导人的重要能力则是管理能力。”法约尔还得出了

如下结论：

1.工人的重要能力是技术能力。

2.伴随人的地位在等级中提升，管理能力的相对重要性也增加，同时技术能力的

重要性减少。

3.经理的重要能力是管理能力，等级越升高，这种能力越起主导作用。

4.商业能力、财务能力、安全能力在部门领导、经理等级的人中有其极大的相对

重要性。伴随人的地位升高，这些能力的相对重要性在每种人的评价中不停减少并趋向

平衡。

法约尔的最后结论是：“无论哪一个职能，下属人员的重要能力是需要具备某种职

能特点的能力（在工业职能里是技术能力，在商业职能里商业能力，在财务职能里是财

务能力，等等），而高级人员的重要能力是管理能力」

表1-2各种规模的工业企业领导人必要能力的相对重要性比较表

人员能力

类别管理（％）技术（％）商业（％）财务（％）安全（%）会计（%）总值（%）

初级

15402010510100

企业

小型

253()151()1()1()100

企业

中型

302515101010100

企业

大型

401515101010100

企业

特大型

5()1()1()1()1()1()100

企业

国家

6088888100

企业

法约尔：《工业管理与一般管理》8〜11页，北京：中国社会科学出版社，1982年

美国管理学教授罗伯特•卡茨（Katz,1974）在1955年刊登论文《有效管理的技能》

中，针对管理者的工作特点,提出了技术技能（TechnicalSkill）.人际技能（Human

Ski11）和概念技能（ConceptualSkill）o卡茨以为，有效的管理者将依赖于这三种技

能。

技术技能。技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识去完

成组织专业任务的能力。例如，教师、公务员、军人、消防队员、医师工程师、会计

师、广告设计师、推销员等，皆需要掌握对应领域的专业技术技能，能够被称作广义

的专业技术人员。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的教

授（因为他能够依托有关专业技术人员来处理专门的技术问题），但也必须了解相称的

专门知识，掌握最基本的专业技能，否则将极难与他所主管的组织内的专业技术人员

进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行详细的

指引。勿庸置疑，医院的院长不应当是对医疗过程一窍不通的人，学校的校长也不应

当是对教学科研工作一无所知的人，军事首长更不能对军事指挥一无所知。当然，不

一样层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。

人际技能。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即了解、激励他人并与他

人沟通和共事的能力。这种能力当然首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属

人员沟通并影响下属人员的行为。但人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者

除了领导下属外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会

领导意图，学会同其他部门同事紧密合作，还要与有关的外界人员和组织发生有关的

联系与交往。

概念技能。概念技能是把组织作为一个整体进行考查和考虑各个组成部分之间关

系的认知能力，它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门怎样适应

整个组织及整个组织怎样适应所在产业、小区与广泛的经营和社会环境的认知能力，

体现了用广泛而久远的眼光进行战略思维的能力。

微软企业的董事长比尔•盖茨虽然一个很好的例子。他准确预测到人类将通过万维

网技术打破国界进行政治、经济、商务、通信等各种联系，并创造办公桌面计算机信

息技术，使人类工作离不开微软的办公系统，以实现其梦想。他将这种目标进行清楚

的论述，并在企业范围内进行有效沟通，最后美梦成真，走向成功。这就是卓越的概

念技能。

卡茨以为,在不一样的组织层次中,这三种技能应有不一样的优化组合：对于基层

管理者需要的重要是技术和人际技能。在中层管理者的有效性重要取决于人际和概念

技能。而在最高层次的管理者，概念技能成为所有成功管理工作中最为重要

基层管理人员中层管理人员高层管理人员

概念技能12.0%概念技能22.8%

概念技能39.4%

人际技能37.7%

人际技能42.4%

人际技能42.7%

技术技能50.3%技术技能34.8%技术技能17.9%

图「2不一样层次所需要的技能的最优组合

的技能。依据卡茨的理论，美国《财富》杂志对美国银行业、工业、保险业、公共事

业和运输业中最大的300家企业进行了调查，调查成果支持了卡茨的理论。见图1-2。

调查的成果表白，在从基层管理到高层管理工作中，技术技能在逐渐减弱（减少了

32.4%）,概念技能在逐渐增力□（增力口了27.4%）,而人际技能却变化不大（增加了5%）o这充

足阐明，概念技能是组织高层管理人员的重要技能，技术技能是组织基层管理人员的重

要技能，而人际技能却是管理人员普遍应具备的技能。

法约尔和卡茨有关管理人员能力的理论，不但确立了管理者应具备的能力类型，并

指出了在管理者地位变化的过程中能力变化的大体趋势，也告诉了管理者在管理工作的

生涯中，怎样转换自我的能力结构，以适应工作和自我发展的需要。

五、管理者的工作范围

管理者的范围是指管理者特定的管理行为范围，即他（或她）的重要工作是什么？

他（或她）又怎样在工作？

20世纪60年代末，亨利・明茨伯格（HenryMintzberg）对五位总经理的工作进

行了仔细的研究，他发觉，所调查的经理们几乎极少有时间能坐下来仔细的思考，他

们常常陷入变化很快、无一定模式和时间很短的活动中，甚至有半数的管理者工作连

续的时间少于9分钟。在观测的基础上，明茨伯格提出了他所创建的管理角色

（Managementroles）理论。他以为管理者的工作重要体目前三个方面：人际管理、

信息传递和决议制定，并在不一样的方面、场所扮演着10种不一样的角色，这十种角

色可被归为三大类：人际关系方面角色、信息传递方面角色和决议制定方面的角色。

1.人际关系角色。管理者在处理与组织组员和其他利益有关者的关系时，他们就

在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际关系角色是代表人角色、领导者角色和联

系者角色。

（1）代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使某些具备礼仪性质的职

责。例如，管理者有时必须出目前小区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。

（2）领导者角色。因为管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小

组中扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来

确保组织目标的实现。

（3）联系者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还

是在与外部利益有关者建立良好关系时，都起着联系者的作用。管理者必须对重要的

组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

2.信息传递角色。管理者负责确保和起一越工作的人具备足够的信息，从而能够

顺利完成工作，这是他们扮演着信息角色。由管理责任的性质决定，管理者既是所在

单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖

于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。

（1）监督者角色。作为监督者，管理者连续关注组织内外环境的变化以获取对组

织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方积极

提供的信息。依照这种信息，管理者能够识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。

（2）传输人角色。在作为传输者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取

的大量信息传递出去。作为传输者，管理者把重要信息传递给工作小组组员，管理者

有时也向工作小组隐蔽特定的信息，更重要的，管理者必须确保员工具备必要的信息

以便切实有效完成工作。

（3）发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，洌如，必须

向董事或股东阐明组织的财务情况和战略方向，必须向消费者确保组织在切实履行社

会义务，必须让政府官员对组织遵守法律感到满意。

3.决议制定角色。管理者在处理信息并得出结论的过程中扮演着决议角色。假如

信息不用于组织的决议，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决议,

让工作小组按照既定的路线行事，并分派资源以确保小组计划的实行。

（1）企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者亲密关注组织内外环境的变化

和事态的发展，以便发觉机会。作为企业家，管理者对所发觉的机会进行投资以利用

这种机会，如开发新产品、提供新服务或创造新工艺等。

（2）混乱驾驭者角色。一个组织无论被管理得多么好，它在运行的过程中，总会

遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于史理冲突或处理问题，如平息客户的怒

气，同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。

（3）资源分派者角色。作为资源分派者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽

管我们一想到资源就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分派给项目。

例如对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，

他（或她）实际上是在分派一个资源。除时间以外信息也是一个重要资源。管理者是

否在信息获取上为他人提供便利，一般决定着项目标成败。

（4）谈判者的角色。对所有层次管理工作的研究表白，管理者把大量的时间花费

在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种

工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作以确保小组朝着组织目标前进。

管理者在不一样的场所、不一样的工作肉位上扮演不一样的角色的理论，已经在

实践中得到了充足的证明。正如前面在分析管理者的能力是同样，管理者在组织中所

扮演的角色，也与管理者在组织中所处的层次和所在组织的大小有关。

从管理者所在的层次看，对于高层管理者来说，他所担负的代表人角色、联系者、

发言人、传输者、谈判者的角色会更多；对于低层管理者，领导者的角色则会更多。

从管理者所在的组织规模看，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业的管

理者要花大量的时间处理外部事务，如接待来访者，会晤银行家融通资金，寻找新的

生产机会促进变革；而大企业的管理者则重要关心企业的内部事务，如企业内部的资

源分派，而寻找生产的变革机会的企、他家作用则处在次要地位。研究还表白，小企'也

的管理者更展现多面手的特点，控制工作更多地依赖于直接的现场观测；而大型企业

管理者分工很细，趋向于结构化和规范化的工作，控制工作更多地依赖于计算机的监

控系统。

六、成功的与有效的管理者

美国管理学者弗雷德•卢森斯（FredLuthans）和他的副手从不一样的先度考查了管

理者到底在干什么？他们提出这么的问题：在组织中提升最快的管理者，与在组织中

成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调同样吗？一般人

也趋向于以为在工作上最有成绩的管理者也会是在组织中提升最快的人，不过事情并

非如此。

卢森斯和他的副手研究了450多位管理者后发觉，这些管理者从事如下四种活动:

老式管理：决议、计划和控制等。

沟通：交流例行信息和处理文献工作等。

人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训等。

网络联系：社会活动、政治活动和与外界交往。

他们的研究表白，从“平均”意义上来看，管理者花费32%的时间从事老式管理

活动，29%的时间从事沟通活动，20%的时间从事人力资源管理活动，19%的时间从

事网络活动。成功的管理者（用在组织中晋升的速度快慢作为标志）与有效的管理者

（用工作成绩的数量和质量以及下属对其满意和承诺的程度作为标志）花在这四项活

动上的时间和精力明显不一样：维护网络联系对管理者的成功相对贡献较大；从事人

力资源管理活动的相对贡献较小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护

网络联系的相对贡献最小。参见表1—4所示。

表1-4管理活动的时间分布

活动平均管理者成功管理者有效管理者

老式管理32%13%19%

沟通29%28%44%

人力资源管理20%11%26%

网路联系19%48%11%

资料起源：引自斯蒂芬・P•罗宾斯：《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，1997

第二节管理学

管理学以一般蛆织的管理为研究对象，探讨和研究管理的基本概念、原理.、理论和

措施。从社会普遍存在的管理活动中概括总结出来的基本规律，组成了管理学的内容。

一、管理学的研究对象

因为人类社会存在多个多样的社会组织，如电台、电视台、报社等各类媒体，政

治学派、学术团体、宗教等组织，博物馆、公园、图书馆等公共设施单位，企业、军

队、学校、医院、国家各级政府机关等，而每种社会组织因为自身的目标与行业特点

不一样，其管理的内容与措施也存在差异。研究处理不一样行业各自特殊性的管理原

理和措施，就形成了各种不一样门类的管理学，如企业管理学、军队管理学、学校管

理学、医院管理学以及行政管理学等等。不过不一样门类的专业管理学中又都包括着

某些共同的管理原理、管理规律、管理技能和措施。作为一般意义上的管理学来讲，

不也许将各个行业管理的内容都纳入进去，而只能是研究各种行业管理中共同的、带

有规律性的原理与措施。

管理过程是一切有组织活动的一个不可缺乏的特性，尽管各种组织的目标各异，

不过基本管理过程总是不变的。一般而言，管理过程从确立组织目标和提出行为规范

开始，进而包括交互式的物资和信息的传递与反馈，直到任务完成为止的所有活动。

与行政机关、商业或工业组织中的管理工作相比，管理过程具备更广泛的意义，

它包括任何一个组织的管理中发生的管理活动。管理过程的共同性质使得不一样行业

的管理者的高度互换性成为也许，也正是因为如此，管理过程这一概念的形成，把管

理学向专业化大大推进了一步，从而促使它迅速成长为一门一般性科学。

综上所述，管理学是一门系统地研究组织管理活动的基本规律和一般措施的科学。

管理学以一般组织的管理为研究对象，研究各种组织管理工作普遍使用的基本概念、

原理、措施和程序，探讨人、财、物、信息、、技术、时间等的计划与控制问题，组织

的结构设计问题，对组织中的人的领导与激励问题，等等本书不限于研究某种部门或

某种领域的详细管理原理与措施，而是力图用拍象措施舍去部门与行业的特点，从基

本理论与措施上阐明一个组织管理的共同规律性问题。当然，不排斥在深入讨论时，

以某个部门的特例来阐明一般原理，本书往往以较复杂的管理系统一一企业管理作为

阐明问题的例子。

二、管理学的特点和内容

(-)管理学的特点

1.实践性

管理学的理论与措施是人们通过对管理实践活动的深入分析、概括、总结、升华

而得到，反过来它又被用来指引人们的管理实践活动。管理学是应用性科学，是实践

性科学，它一刻都不能脱离管理实践。要真正掌握管理学，必须通过大量的管理实践

活动去体会，理论联系实际。

2.发展性

伴随社会进步和全球科学技术的发展，尤其是计算机和网络技术的广泛应用，对

各级各类组织的组织形式、运行方式和管理伎俩产生了巨大的影响。由此，产生了许

多新的管理问题，需要人们去研究、去处理，为此所产生的新的管理理论和措施将会

大大推进管理学理论体系的更新和扩展，因此，管理学是一门在实践中每时每刻都在

发展的学科。

3.软科学性

管理是一门科学。因为管理具备作为一门科学的四项基本条件：一是有独特的研究

对象一一管理活动的基本规律、基本伎俩和基本措施及其应用；二是有完整的理论基础

——包括了自然科学和社会科学两大门类的理论知识;三是有科学的研究措施一一包括

定量和定性两大类措施；四是有严密的结构体系。其实，管理是一门科学，是指它以反

应管理客观规律的管理理论和措施为指引，有一套分析问题、处理问题的科学措施论。

人们利用这些理论和措施来指引自己的管理实践，又以管理活动的成果来衡量管理过程

中所使用的理论和措施是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和措施在实践

中得到不停的验证和丰富。

管理学发展到今日，已经形成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具备普遍应

用价值的管理规律，总结出许多科学的管理标准。这是人类管理活动的高度概括，是

理论与实践结合的产物，是科学，不会因地区、文化、社会制度的差异而变化。这是

管理的科学性。

管理学是研究人、财、物等有形资源和信息、规划、决议、预测等无形资源的合

理利用的科学，但研究对象及其成果却不是有形物质的自身，而是合理利用这些资源

的原理、标准、战略、方案、程序和措施。假如将组织中的人力、财力、物力、技术

等有形资源当作是的硬件，则可将管理当作软伫。管理是上述要素合理利用和组合，

是无形的。管理的重要任务是充足调感人的积极性，发挥人的内在潜力，有效地利用

财力、物力和技术，用最少的消耗达成组织目标，这是将管理学当作软科学的第一层

含义。另外，管理者必须借助于被管理者及其各种条件来创造社会价值，在这种价值

体系中，极难辨别出有多少是有管理得到的，这是将管理学看做软科学的第二层含义。

某些管理措施是否有效往往需要较长时间才能看出，极难在事前准确地评价，这是将

管理学当作软科学的第三层含义。

4.艺术性

管理既是一门科学又是一门艺术。

当然，管理作为一门科学，并不排斥它同时也是一门艺术。环境是自然变量，管

理理论、伎俩与措施是因变量，假如组织的外剖环境和内部资源方生变化，就要灵活

地采取对应的管理伎俩与措施，没有一成不变的僵硬模式。应变、适应、灵活、详细

利用，是管理的真谛，是管理具备的艺术性。

管理的艺术性就是强调它的实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停

留在课本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能确保其成功的。主

管人员必须在管理实践中发挥积极性、积极性和创造性，因地制宜地将管理知识与详

细管理活动相结合，才能进行有效的管理。因此，管理的艺术性，就是强调管理活动

除了要掌握一定的理论和措施外，还要有灵活利用这些知识和技能的技巧和决窍。

管理艺术是管理者为了达成预期目标而灵活利用管理理论和管理措施的各种技巧

和伎俩，是管理者智慧、学识、胆略、经验的综合反应，是管理者素质、能力在措施

上的体现。管理艺术具备非规范性、非模式的特点，在实际的管理活动和管理过程中

常常因人、因地、因事而体现出多样化和灵活性。当然，伴随当代科学技术的飞速发

展、管理实践的不停深化和管理理论的充实完善，管理的艺术部分所占的比重会越来

越小，但利用管理艺术的水平却越来越高。

从管理的科学性与艺术性可知，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的了

解为基础的。因此，二者不是相互排斥，而是相互补充的。靠“背诵原理”来进行管理

活动，当然是脱离或忽视现实情况的无效的管理活动，但没有掌握管理理论和基本知识

的管理人员，在进行管理时必然是靠碰运气、凭直觉或过去的经验办事，极难找到对管

理问题的可行的、令人满意的处理措施。因此，管理的专业训练不也许培训出“成品”

的主管人员，但却是为通过实践最后培训成功的管理者的一个良好的开端。它为培养出

色的管理者在理论知识方面打下了坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以确保管理的成

功，人们还必须懂得在实践中怎样利用它们，这一点也是非常重要的。

因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机统一。管理的这

一特性，对于学习管理学和从事管理工作的人来说非常重要。它能够促使人们既重视

管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活利用，这能够说是管理成功

的一项重要确保。

5.一般性

伴随人类的进步和经济的发展，人们越来越看到管理的重要性，正像孔茨等人所

称，管理适合于任何一个组织机构，管理适合用于各级组织的管理者，管理关系到生

产率。管理学是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，无论是“宏观管理”

还是“微观管理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。因此说任何组织

都需要管理，有效的管理能够提升组织效率。管理学是各门详细的或专门的管理学科

的共同基础。

6.二重性

管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理是由人们的相互协作劳动、

社会化活动而产生的，为了确保组织社会化活动连续、稳定地进行，需要按照要求合

理地进行计划、组织、控制、领导和协调，以有效地利用有限的资源、高效地实现组

织目标。这些管理理论、技术和措施是人类长期从事实践活动的产物，能够在不一样

社会制度下、不一样国家和不一样组织中使用，这就是管理的自然属性。另外，管理

是在一定的社会关系条件下在组织内部人员之间和组织与组织之间进行的，必然体现

管理者的管理意志，这么在管理学中便形成了另一部分属于社会关系范围的内容，如

组织目标、组织道德、领导作风、激励方式、管理理念、群体价值观、组织文化等。

这些包括对人的管理的内容，具备明显的意识形态色彩，在不一样的社会制度、不一

样国家、不一样的民族中具备较大的差异，这就是管理的社会属性。

（二）管理学的研究内容

依照管理学的研究对象与特点，管理学的研究内容大体上有这么三个侧重点：

1.从管理的一重性出发，着重从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理

学。

（1）在生产力方面重要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题;

研究怎样合理配备组织中的人、财、物，使各要素充足发挥作用的问题；研究怎样依

照组织目标的要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社

会效益的问题。

（2）在生产关系方面重要研究怎样正确处理组织中人与人之间的相互关系问题；

研究怎样建立和完善组织机构及各种管理体制等；研究怎样激励组织内组员，从而最

大程度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。

（3）在上层建筑方面重要研究怎样使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；

研究怎样使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的

问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。

2.从管理的历史出发，着重研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知

古鉴今。

3.从管理者的活动出发，着重研究管理的过程，重要有：

（D管理活动有哪些职能；

（2）执行这些职能包括组织中的哪些要素；

（3）在执行各项职能中应遵照哪些原理，采取哪些措施、程序、技术：

（4）执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力，怎样克服这些障碍、阻力。

本书以管理的基本职能为根本，重点论述管理活动的基本规律和措施，仝面、系

统地论述一个组织怎样适应环境变化，合理组织和有效利用人力及其他资源以实现组

织的目标，取得良好的绩效。

三、学习和研究管理学的措施

学习和研究管理学，要以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义的总的措施

论为指引；必须坚持实事求是的标准，深入管理实践，进行调查研究，总坚固践经睑

并用判断和推理的措施，使管理实践上升为理论；必须利用全面的、历史的观点，去

观测和分析问题，重视管理学的历史，考查它的过去、现实状况及其发展趋势，不能

固定不变地看待组织及组织的管理活动。同时，学习和研究管理学还要综合利用各种

措施，吸取和采取多个学科的知识。

（一）系统的措施

要进行有效地管理活动，必须对影响管理过程中的各种原因及其相互之间的关系,

进行总体的、系统的分析研究，才能形成管理的可行的基本理论和合理的决议活动。

总体的、系统的研究和学习措施，就是用系统的观点来分析、研究和学习管理的原理

和管理活动。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分合成的、具备特定

功效的有机整体。系统自身又是它所属的一个更大系统的组成部分。

研究和处理管理问题时必须具备整体观点、“开放的”与相对“封闭的”观点、反

馈信息的观点、分级观点、等效观点等等有关系统的基本观点。

学习管理的概念、理论和措施也要用系统的观点来进行指引。通过管理过程中管

理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和措施的问题，这是一个对主

管人员来说比较切合实际的研究和学习的措施，并且易学、易懂、易用。因此，学习

管理学，绝不能把各项职能工作割裂开来，而应把它们当作整个管理过程的有机组成

部分来系统地分析和思考，从而真正认识到作为一个主管人员应当做些什么工作，怎

样把工作做好，以及有关的知识有哪些。

（二）理论联系实际的措施

理论联系实际的措施，详细说能够是案例的调查和分析，边学习边实践，以及带

着问题学习等多个形式。通过这种措施，有利于提升学习者利用管理的基本理论和措

施去发觉问题、分析问题和处理问题的能力。同时，因为管理学是一门生命力很强的

建设中的学科，因而还应以探讨研究的态度来学习，通过理论与实践的结合，使管理

理论在实践中不停地加以检查，从而深化认识，发展理论。

理论联系实际尚有一个含义，就是在学习和研究管理学时，要注意管理学的二重

性，既要吸取工业发达国家管理中科学性的东西，乂要去其糟粕；既要防止盲目照搬,

又要克服全盘否定；要从我国国情出发加以取舍和改造，有分析、有选择地学习和吸

取。我们要从我国实际出发吸取外国的科学成果，统统实践，并且在不停地总结自己

的实践经验的基础上形成和发展具备中国特色的社会主义管理学。

（三）归纳法

归纳法就是通过对客观存在的一系列经典事物（或经验）进行观测，从掌握经典

事物的经典特点、经典关系、经典规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从

中找出事物变化发展的一般规律。这种从经典到一般的研究措施也称实证研究。因为

管理过程十分复杂，影响管理活动的有关原因极多，并且相互交叉，人们所能观测到

的往往只是综合成果，极难把各个原因的影响程度分解出来，因此大量的管理问题都

只能用归纳法进行实证研究。

在管理学研究中，归纳法应用最广，但其不足也十分明显。如一次经典调查（或

经验）只是近似于无穷大的总体中的一个样本。因此实证研究必须对足够多的对象进

行研究才有价值；假如选择的对象没有代表性，归纳出来的结论也就难以反应出事物

的本质；研究事物的状态不能人为地重复，管理状态也不也许完全同样，因此研究得

出的结论只是近似的，研究的结论不能通过试验加以证明，只能用过去发生的事实加

以证明，但将来未必就是过去的再现。

因此，在利用归纳法进行管理问题的实证研究时，首先要搞清与研究事物有关的

原因，包括各种外部环境和内部条件，以及系统的或偶然的干扰原因，并尽也许剔除

各种不有关的原因。选择好经典，并提成若干类，分类标志应能反应事物的本质特性。

调查对象应有足够数量，即按抽样调查原理，使样本容量确保调查成果的必要精度。

调查提纲或问卷的设计要力求包括较多的信息数量，并便于做出简单明确的答案。对

调查资料的分析整顿，应采取辩证唯物主义和历史唯物主义的措施，去寻找事物之间

的因果关系，切记采取先行观点再搜集材料加以论证的形而上学措施。

（四）试验法

管理中的许多问题，尤其在微观组织内部，有关生产管理、设备布置、工作程序、

操作措施、现场管理、质量管理、营销措施以及工资奖励制度、劳动组织、劳动心理、

组织行为、商务谈判等许多问题都能够采取试验法进行研究。即人为地为某一试验创

造一定条件，观测其实际试验成果，再与未予以这些条件的对比试验的实际成果进行

比较分析，寻找外加条件与试验成果之间的因果关系。假如通过数次试验，并且总是

得到重复的相同成果，那就能够得出结论，这里存在某种普遍合用的规律。知名的霍

桑试验研究就是采取试验法研究管理中人际关系的成功例子。

试验法能够得到接近真理的结论。不过，管理中也有许多问题，尤其是高层次的、

宏观的管理问题，因为问题的性质尤其复杂，影响原因诸多，不少原因又是协同作用

的，因此极难逐一原因孤立地进行试验。并且此类管理问题的外部条件和内部条件尤

其复杂，要想进行人为的重复也是不也许的。例如投资决议、生产计划、财务计划、

人事管理、资源分派等许多问题几乎是不也许进行重复试验的。

（五）演绎法

对于复杂的问题，能够从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也能够在实证

研究的基础上，用归纳法找到一般规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能

反应某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观测的事物并不完全一致，它

所反应的是简化了的事实，它完全合乎逻辑推理。它是从简化了的事实前提下推广得

来的，因此这种措施称之为演绎法。从理论概念出发建立的模型称为解释型模型，例

如投入产出模型，企业系统力学模型等，都是建立在一定理论概念之上的。从统计规

律出发建立的模型称为经济计量模型，例如柯普-一道格拉斯生产函数模型，以及建立

在回归分析和时间序列分析基础上的各种预测模型和决议模型。建立在经济归纳法基

础上的模型称为描述性模型，例如现金流量模型、库存储蓄量模型，生产过程中在制

品变动量模型等等。

当代科学技术的发展迅速地推进着管理学研究措施的当代化。尤其是因为计算机

硬件和软件技术的迅速发展，管理中的各种模型，多至具备几百个变量的线性规划模

型都能够在计算机上进行迅速的计算，或者进行动态模拟。计算机的应用将大大促进

管理学向愈加精密的方向发展。

四、二十一世纪对管理学的挑战

某些将来学家断言，二十一世纪，人类社会的发展依赖于两个方面，那就是科学

技术的进步和管理水平的提升。咆哮而来的二十一世纪虽然多少带有人类过去行为刻

下的痕迹，但又以其自身的逻辑和自然的法则给人类一个未知，管理学自然也不例外,

将也许面临着众多的挑战。

1.资源配备方式的挑战。老式的资源如劳动力、土地、资本和自然资源支撑了20

世纪的发展，知识与信息将成为二十一世纪发展的最大资源。假定这一说法成立，现

行的资源配备模式是否应当放弃？将来的资源配备模式又应当怎样？20世纪90年代

风靡欧美的组织改造理论与实践，似乎是先知先觉者的先行行为，然而确实又有其历

史的背景和将来的呼唤。

2.对人的管理模式的挑战。在物质不甚丰富而又在逐渐丰富的20世纪里，大众

迫于生计而更多地象一个追逐利益的经济人，经济学家们以此结构了他们的理论体系

和现实的经济体系，然而在物质甚为丰富、人类生活有了大幅度提升之后，人们也许

开始挣脱经济人的头衔，此时不但经济体系需要重构，对人们工作努力的驱动源恐怕

也需要重构。目前不也有许多管理者号称在进行“以人为本”的管理，似乎在寻找一

个将来的范式吗？

3.组织行为方式的挑战。环境的变化发展速度愈来愈快，某些巨大的僵化的组织

已不能灵敏地变化自己以适应环境，从而导致衰落乃至消亡。新世纪的到来使得某些

担负组织重担的人不得不为组织的生存与发展而担忧，于是便有“第五项修炼”一说,

以针对现时组织。然而使组织真正成为有学习能力、有超然思维的有机体又谈何轻易。

二十一世纪中有哪些组织能真正成为这么的组织，从而保持不败的地位呢？

4.组织伦理道德的挑战。20世纪人的心理模式和思维模式是20世纪众多约束原

因综合作用下的产物。这些约束原因在二十一世纪发生变化之后，作为管理的探索者,

其价值观念、思维方式等都将发生不可预知的变化。然而，重利不重义的20世纪伦理

道德和行为方式应当转为全新的伦理道德和行为方式，以此来结构将来的社会和经济

体系。二十一世纪的管理学将覆盖全新的管理理论、管理价值观和行为方式。目前开

始探讨将来的管理理论也许会给从今日走向将来的管理者以莫大的协助。

5.信息搜集和利用的挑战。二十一世纪是信息的世纪，是信息爆炸的世纪。信息

越是充足越是丰富，人们就越难及时搜索到自己所需要的信息，除非有现今更为有效

的信息搜索措施与技术。信息社会中的人就像一艘孤立无援的船独自在大海中寻觅。

从所需要信息的角度来看，每个生产者和消费者都是不充足信息的拥有者，怎样在他

们之间架起沟通的桥梁，也许是二十一世纪市场营销全新观念和体系的拓展方向，整

合抑或是分工？渠道抑或是媒体？

6.经济全球化的挑战。人类只拥有一个地球，二十一世纪的人们将更多地体会世

界的渺小、地球的可爱，人们将更多地超越自己的国家来思考问题，处理问题。在此

意义上，人类是一个整体，他们将没有国界，人类的经济行为将从全球的久远角度来

考查。假如说20世纪的那些跨国企业，在跨国经营时还仅仅从比较利益、突破市场壁

垒、谋求更大利益的角度出发，那么二十一世纪的跨国企业也许应为全球经济的发展、

人类福利的增加而构想，这是否是天方夜谭？

7.组织可连续发展的挑战。发展是硬道理，二十一世纪也要发展。然而20世纪的

人们在发展时竭泽而渔，导致资源枯竭、生态环境恶化、物种减少、气候反常等等，这

一切给二十一世纪的发展带来困难，人们不但要大声地问：人类社会还能连续发展吗？

二十一世纪应当回答这个问题，作为支撑这个社会经济支柱的企业也应有自己的答案。

就像人类同样，企业首先要处理的问题是生存，然后才能有发展。二十一世纪中企业应

以什么方式发展，才能与可连续发展的命题相一致，这应当是将来的管理学研究的首要

问题。

8.分工与合作的关系