【T公司财务共享服务中心绩效评价体系构建分析案例11000字】

T公司财务共享服务中心绩效评价体系构建分析案例T公司财务共享服务中心绩效评价体系构建分析案例 11.1基于平衡计分卡的绩效评价目标的设定 11.1.1T公司财务共享服务中心的SWOT分析 2 5 61.2基于平衡计分卡的绩效评价指标的设定 7 7 8 91.2.4学习与成长维度指标设定 1.3基于平衡计分卡的绩效评价指标的权重分配 1 1.3.5学习与成长维度评价指标权重计算 1.4基于平衡计分卡的综合评价计算方法的选择 对于具有财务共享服务中心的企业来说，T公司已经具备较高的实践水平和应用能力，但企业的发展并不是一成不变的。为了能够迎合市场的发展和财务转型的趋势，更大程度上的发挥企业运行财务共享服务中心的优势，在财务共享服务中心搭建完善的绩效评价体系是挖掘中心进一步的价值与发现中心运行问题的有效措施，同时还能根据评价结果来协助财务共享服务中心继续保持优势和改进劣势，为集团创造更多的价值。T公司为响应企业“智能+互联网”“产品+服务”的“双+”战略，倡导财务共享从技术驱动发展到技能驱动最后实现财务转型的运动，将共享中心的工作重心转型到跨界领域，需要做的是从关注交易向关注增值服务转移。在面对日新月异的市场环境，建立财务共享服务中心是企业降低成本、提高效率、获取更多竞争优势的一个重要手段，而做好财务共享服务中心的绩效评价体系，对财务共享服务中心过去的成果和未来的发展方向进行确认是有效行使该手段的保障措施。要构建绩效评价体系，首先应当明确体系构建的目标。(1)优势分析首先可以降低成本。T公司中心的建立集中了大量的单一化、机械化、重复化的财务核算工作，一名财务人员可以同时处理几项类似的业务，能够使得财务人员资源充分利用起来，解决了财务人员资源配置不均的问题，同时还降低了人工成本。其次可以提高效率。T公司财务共享服务中心通过流程再造，推进3+2的流程标准，对流程进行建设和运营。传统财务模式下，财务付款是在收到完整纸质资料之后，员工单据报销的处理周期是45天左右，在实行财务共享之后，T公司结合信用管理，单据报销处理平均用时为5天左右，效率提高了88%之多；且对于信用较好的单位，最快可以在一两分钟内完成报销和到账处理，企业运作效率大幅提升。然后可以数据整合。由于大部分数据皆是集中在共享中心处理的，故而可以很直观的比较各数据之间的差异，例如T公司财务共享平台和预算机制是衔接在一起的，进行战略推演后会进行年度计划，并根据年度计划做预算，在经过三轮预算评审之后，相应预算会结合滚动预测数据自动进入财务共享中心，而共享中对异常预算进行分析。最后可以监控数据。T公司的财务共享增加了透明化程度，会计政策和费用标准逐渐统一，由于财务嵌入到业务的每个环节和流程，使得总部可以实时对子公司的业务情况和财务数据进行监控。(2)劣势分析首先是人才流失。共享服务中心财务人员的工作形式流程化和机械化，日常业务较为枯燥和单一，不利于对员工能力的培养，不满足员工对个人成长的诉求，行线上服务的时候难免会遭遇到信息沟通延迟、滞后和沟通不便的问题，且T(3)机会分析其次是有技术发展。21世纪是信息技术大发展的世纪，信息技术无时无刻(4)威胁分析根据上述的SWOT分析，做出了如表4-1所示的T公司财务共享服务中心内部因素优势(Strength)劣势(Weakness)外部因素1.降低成本2.提高效率3.数据整合1.监控数据1.人才流失2.纳税风险3.资金限制1.沟通困难机会(Opportunity)1.政策支持2.技术发展1.进一步降低成本2.提供高效率服务3.提供高质量服务1.关注于数据技术1.增加员工工作元素2.跟进税务板块发展1.促进沟通，提升客户满意度威胁(Treats)1.数据泄露2.法律风险1.优化业务流程3.加强系统维护1.培养员工核心能力2.加强团队建设3.制度持续优化评价维度战略目标解决方向降低成本降低单位人工成本，提高利润客户提高客户满意度提高服务质量完善客户投诉处理机制内部流程关注数据技术关注税务板块发展优化业务处理流程加强员工相关技术培训加强系统维护学习与成长培养员工核心能力持续制度更新与优化强化员工培训与效果加强企业文化和团队建设鼓励员工进行创新鼓励新制度的提出和确立根据T公司财务共享服务中心目前的发展情况以及T公司的财务组对共享创造利润和营收目前不作为T公司财务共享服务中心的发展目标，结合表4-1的标进行分解，并提出目标解决方向，最终得出表4-2T公司财务共享服务中心战(1)基于平衡计分卡的战略地图的绘制如图4-1加强员工事关注税务板强化员工培提高业务优化各业务加强员工相降低单位人工减少不必要的完善客户投(2)基于平衡计分卡的战略地图的解析在评价财务维度时，由于T公司财务共享服务中心目前仍处于T公司的业养，然而错误是无法避免的，为了能够及时更正错误，也需要建立良好的反馈和投诉机制，从而使得业务能够更加精进，同时还要设立协议目标，有一个明确的目标，做事才会更有方向和动力。在内部流程维度，由于中心存在纳税风险，且目前中心才开始税务板块的建立，故而在这一部分建立完善的流程可以促进板块发展，若做的好，还可以为其他板块打板。由于中心的建立就是让复杂的业务简单化，简单的业务标准化，故而标准的流程是中心的基础，在市场和需求的不断变化下，中心的流程也应当随之优化。由于信息系统具有被攻击性，所以在系统维护上要做好工作，一旦系统出现问题，造成数据丢失和泄露，损失的不仅仅是中心本身，还会牵扯到集团内众多公司。在学习与成长维度，首先需要不断提升的是员工的个人能力，培养团队精神和做好团队建设，同时由于T公司中心建立的时间较短，仍处于发展阶段，需要不断的跟进自身的发展，改正不足，发展优势。在中心的整个发展过程中，最了解中心的莫过于员工，员工们集思广益，提倡创新是中心更进一步发展的源动力。在冗杂的市场环境逆流中，如果不进，就一定会退。由于T公司财务共享服务中心在T公司的定位属于职能部门，且中心目前正处于发展阶段，将成本控制到最低的同时还会持续纳入新的客户，故而在财务层面所要做的就是降低成本、减少预算、提高效率、增加业务，具体指标衡量方式见表4-3财务维度评价指标所示。中心的收费模式有两种，一是成本预算模式，给多少预算花多少钱；二是计价模式，根据产业的业务量、国际化程度、复杂度、单据量等标度建立模型来收取服务费。从成本预算模式的财务角度看，中心要做的就是降低成本预算，同时增加业务量或继续纳入新业务。中心表面上主要的成本就是人工成本和系统成本，故而此处指标选择了员工或者系统成本占比，看是否存在优化的地方。选择单位员工成本的原因就是比较一下每名员工的工资和业务效率是否能够达成配比。成本收益率指的并不是中心本身的收益，而是站在内部的角度，分析子公司为得到中心的服务付出的成本值不值得，以此来评价中心的绩效。成本超支率是指判断中心依据历史经验所做出来的预算是否满足中心当期的成本消耗。业务成本率就是指当期的业务量与成本是否相配比，若成本率提升，则可能考虑成本增高或业务减少。业务增长率和业务成本率都可以判断出业务量的大小，若是长期性的业务量减少，则考虑是否需要减配。评价维度战略目标指标选取财务维度降低成本减少预算员工(系统)成本占比当期员工(系统)成本/当期运行总成本单位员工成本单位员工业务量/单位员工成本成本收益率客户当期利润/客户当期付出成本成本超支率(当期实际成本-当期预算值)/当期预算值当期实际业务量/当期实际成本(当期业务量-上期业务量)/上期业务量由于财务共享服务中心业务性质上属于服务业，业务是否做得好，和客户的感知是直接挂钩的，所以在客户维度，主要的战略目标就是提高业务效率和服务质量，通过各种方式来提高顾客的满意度。具体指标衡量方式见表4-4客户维度评价指标所示。表4-4客户维度评价指标评价维度战略目标指标选取客户维度提高效率和客户投诉率当期客户投诉量/当期业务总量服务水平达成协议度当期已达成的协议量/当期目标协议总量客户需求解决率提高客户满意度客户投诉处理效率当期投诉业务总量/投诉处理时间投诉处理率当期已处理投诉量/当期投诉总量客户满意度为了提高服务效率和质量，客户投诉通道的管理是必须完善的，选取客户投诉率就是为了解客户投诉的频率高低，是否存在周期性投诉，是否在某个别业务上投诉率高，以此来判断是人为问题还是系统问题。服务达成协议度相当于中心为自己所定下的服务目标，协议度高，则代表完成度较高，协议度低时，则要寻找问题点，为什么达不到协议度，是由于客户业务原因，或者是中心自身效率原因还是双方沟通存在问题。客户需求解决率的选取是为了评价中心对客户需求的解决效率，若解决效率低，则可能是流程的问题，也可能是员工效率的问题，若是员工效率问题，则可以在员工之间横向比较，按照最具效率员工的解决量为基数，看解决率是否会满足条件，若还是不满足，则可寻找流程问题，以此类推。投诉处理率的设置，一个是可以了解投诉的总量，另一个也可以从长期来看，做了优化之后，投诉率是否会下降，若依然未有大波动的下降，则仍需要继续优化。客户满意度可以说是最直观表现客户对某项业务处理的满意程度，基于这个指标的选取，中心可以回顾当期的服务，亮点继续保持，缺点则要进行进一步优化。财务共享中心建立的性质就是将复杂的简单化，简单的标准化，标准的流程化，故而中心的内部流程设置是中心运行的基础，这一部分是否能保持持续优化，关系着中心是否能与时俱进，为集团获取竞争优势。由于计算机系统的可攻击性，做好系统维护工作是必不可少的，同时为利用信息技术的大好时代，关注于新技术的发展和引进，以此优化流程也是中心发展的一大方向。具体指标衡量方式见表4-5所示。评价维度战略目标指标选取内部流程维度新板块发展(税板)标准化流程执行业务量/(税板)业单据丢失率当期单据丢失量/当期单据总量问题单据率当期问题单据量/当期单据总量关注技术发展加强系统维护当期差错业务/当期业务总量当期业务已处理业务总量/总业务处理时间系统维护率系统维护次数/当期业务总量T公司财务共享服务中心目前所存在的核算板块是应付预付、费用报销、资金管理和总账，在税务这一块才开始发展，面对这一新业务的发展，中心在绩效评价的时候，应当着重于这一板块的发展，尤其关注于流程是否标准化，若标准化率较低，应该如何来做流程处理，在不断尝试的过程中进步，同时也应当定期1.2.4学习与成长维度指标设定意义。具体指标如表4-6学习与成长维度评价指标所示。评价维度战略目标指标选取学习与成培养员工能力固定培训频率员工培训目标：每周培训x次、每次x小时人均培训学时当期培训总学时/中心总人数培训效果(培训后业务处理量或出错率-培训前同一人才流失率当期辞职员工/员工总人数员工轮岗实施率当期轮岗人数/总人数的人才，这一类人才除了做底层设计还能做系统维护，亦可以在财务和IT人员的问题，2015年开始，T公司在新员工培训费用上平均每年多8.9%,但是培训部分员工很看重是否有学习的空间，然而很多员工在工度，给员工更多的激励，同时也对中心的业务流程标准本文采用层次分析法(AHP)对所选取指标进行权重分配。层次分析法将具本文通过向T公司10个部门的管理人员，以及10名基层人员发放调查问卷 (问卷详见附录二)来得到不同层次指标的重要程度，本次共发出20份调查问卷，共收回20份，回收比率100%。问卷内有详细的填写说明，要求被调查者根据表4-7九标度含义表来对两两指标的重要性进行比较，数字1-9表示重要程度分值解释135791.3.1平衡计分卡的评价四维度权重计算如表4-8为根据调查问卷结果所得出的评价四维度判断矩阵，下面将根据表财务维度客户维度内部流程维度学习成长维度财务维度12客户维度215内部流程维度5416学习成长维度1第二步进行矩阵一次性检验。若0<一致性比率<0.1,则通过一次性检验。结合表4-9平均随机一致性指标RI标准值可得出结果是否符合一致性。12345678900通过上表4-9平均随机一致性指标RI标准值可得，当矩阵阶数为4时，一致性比率CR=CI/RI=0.042/0.9=0.047。根据X=(X1,X2,X3,X4),得出X=(0.669,1.257,3.310,0.359),W1=0.669/5.595=0.120;W2=1.257/5.595W3=3.310/5.595=0.592;W4=0.359/5.595最后将标准特征向量换算为百分数得到表4-10四维度指标权重表，其中内维度财务维度客户维度内部流程维度学习成长维度1.3.2财务维度评价指标权重计算员工(系统)成本占比单位员工成本员工(系统)成本占比1221134124452135231311财务维度调查结果如表4-11所示，计算过程与上述过程无异，此处暂且不多加赘述，仅将关键数据计算出来，结果通过一致性检验。得出的权重比如表4-12所示，其中成本超支率所占权重最大，即从财务共享服务中心财务维度来看，预算的成本是否超支仍然是中心评价绩效的重要一环；成本收益率所占权重也较大，可知在既定的成本下，财务共享服务中心对于效益有很大的追求；而对于业务的增长和单位员工的成本方面则不甚关注。评价维度占财务维度权重占总体权重财务维度员工(系统)成本占比单位员工成本成本收益率成本超支率投诉处理率客户满意度决率理效率12服务水平达成协议度1451155213投诉处理率2311客户满意度674341客户维度调查问卷结果如表4-13所示，最大特征值