组织结构设计

组织结构设计

第一节组织结构设计的程序和内容

一、组织结构设计的程序

组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服从科学的程

序。这个程序一般包括以下几个步骤：

1.确定组织目标。组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何

组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存

在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外

部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派

生目标。

2.确定业务内容。根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所

必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，如市场研究、

经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳动人事等。明确各类

活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流

程优化。

3.确定组织结构。根据组织规模、生产技术特点、地域分布、市

场环境、职工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织

设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪

些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位

和部门负责，形成层次化、部门化的结构。

4.配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和

对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人,

并明确其职务和职称。

5,规定职责权限。根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门

及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同

时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责

人以相应的职权。

6.联成一体。这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、

各部门之间的相互关系，以及它们之间在信息沟通和相互协调方面的

原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运

行，有效地实现组织目标的管理组织系统。

二、组织设计的内容

要使管理工作尽可能地有效，健全的组织机构是极为必要的。因

为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个

健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、

执行子系统、监督子系统和反馈子系统。

1.决策子系统。包括组织的领导体制和各级决策机构及决策者组

成的系统。过去，我国企业组织普遍实行厂长（经理）负责制。在厂长（经

理）负责制下，企业的生产指挥、经营管理由国家委托厂长（经理）全权

负责；党委对企业实行思想政治领导，对生产经营管理工作起监督保

证作用；职工代表大会是企业的民主管理和监督机构。公司制企业则

实行法人治理结构，段东大会、董事会、经理人员和监事会既相互独

立又相互制衡。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次

视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心，采取委员会

的形式，以有利于集思广议，提高决策的正确程度。

2.指挥子系统。指挥子系统是组织活动的指令中心，是以厂长（经

理）为首的各级生产经营单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的

系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，负责统一指挥企业的生

产经营活动，保证各项活动顺利而有效地进行。设计指挥子系统应从

组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把生产经营

指挥权逐级下授，建立多层次的、有权威的指挥系统，行使对组织各

项活动的统一指挥。

3.参谋子系统。参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人

和成员组成的水平形态的系统。它是同级生产经营行政负责人的参谋

和助手，分别负责某一方面的管理业务。设计参谋子系统，要根据实

际需要，按照专业分工的原则，设置必要的职能或参谋机构，并规定

其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。

4.执行子系统、监督子系统和反馈子系统。决策中心决定组织的

大政方针，指挥中心是计划实施的起点，而执行子系统、监督子系统

和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。指挥中心发出的

指令一方面通向执行机构，执行机构必须确切无误地贯彻指挥中心的

指令；同时又发向监督机构，让其监督执行的情况；反馈机构通过对

信息的处理，反映其执行的效果，比较效果与指令的差距后返回指挥

中心，以利于指挥中心重新发出新的指令。所以，执行子系统、监督

子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。

第二节组织的纵向结构设计

组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。

一、管理幅度

管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。如一个

公司经理能领导几个营业部长，一个营业部长能管理多少人。由于管

理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年

龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定

的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导c那么，

管理幅度多少比较合适呢？

（一）影响管理幅度的因素

确定管理幅度，一般应考虑以下几个因素:

1.职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管

理幅度较大。因为高层多为决策性的工作，管理幅度要小一些；基层

主要是日常的、重复的工作性质，所以管理幅度要大一些。如一个厂

长领导几个车间主任或部长，而一个车间主任往往领导几十个甚至几

百个工人。

2.工作能力强弱。工作能力包括管理者的工作能力和下级的工作

能力。下级工作能力强，技术水平高，经验丰富，则管理者处理上下

级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如

果委派的任务下级不能胜任，则上级指导和监督下级的活动所花的时

间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。另外，管理者个人的知识、

经验丰富，理解能力、表达能力和组织能力强，就可迅速地把握问题

的关键，则可以加宽管理幅度；反之，管理幅度就较窄。

3.工作本身的性质。性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间

保持经常的接触和联系，一起探讨完成工作共同遇到的问题，因此，

应设置较窄的管理幅度；相反，完成简单的工作，允许有较宽的管理

幅度。如硕士生导师所指导的研究生人数要比一位普通的大学教师负

责本科生的人数少得多。

4.标准化和授权程度。如果领导者善于同下级共同制订出若干工

作标准，放手让下级按标准行事，并把一些较次要的问题授权下级处

理，自己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加

宽；相反，如果领导者对下属不放心，事必躬亲，又没有一套健全的

工作标准，管理幅度大宽，必然精力不及，管理不周，以至贻误工作。

5.信息反馈情况。如果信息反馈快，上下级意见能及时交流，左

右关系能及时协调配合，管理幅度可适当加宽；反之，管理幅度应减

小。

（二）确定管理幅度的方法

1.格拉丘纳斯的上下级关系理论

法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年发表的一篇论文中，分析了上

下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的

人际关系数。他指出：一位领导有n个下属时，可能存在的关系数值

由下式决定：

式中：c为可能存在的人际关系数

n为管理幅度

我们不妨将n从1〜13,计算C的数目，见表10—1所示。

格拉丘纳斯由此推理出如下结论：下级数目按算术级数增加时，

其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。因此，管理幅

度是有限度的，不能随意扩大。

2.变量依据法

变量依据法是美国洛克希德导弹与航空公司研究出的一种方法。

该方法是通过找出影峋中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这

些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修

正，提出建议的管辖人数标准值。见表10—2和10——3所示。这种

定量地、综合地研究影响管理宽度的关键因素，为我们确定适当宽度

指明了方向。

二、管理层次

L管理层次与管理幅度的关系

管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个部门的人员

数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人员的数量越多，

那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，

所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。格拉丘纳斯的上

下级关系理论也证明，当下属数目以算术级数增加时，主管领导需要

协调的关系数呈几何级数增加。这一原则也要求管理组织必须分为数

层。由此可见，管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多

少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越

少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，如图

图10-1反映出管理幅度和管理层次的关系。当最底层需要16人

时，如果管理幅度为2,需要4个管理层次；如果管理幅度为4,则仅

需要2个管理层次。

2.扁平结构和直式结构

按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构：扁平结构和直

式结构。

扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。扁平结构有利于

缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由

于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于选择和

培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较差；

管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的困难。

直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。直式结构具有

管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次增多，需

要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由

于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。因此，为了达到有

效，应尽可能地减少管理层次。

第三节组织的横向结构设计

一、部门的含义

当组织的任务分解成了具体的可执行的工作以后，接着就要将这些工

作按某种要求归并成一系列组织单元，如任务组、部门、科室等，这

就是部门划分。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖

的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位

的过程。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求

分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取

不同的政策，加强本部门的内部协调。

二、划分部门的原则

L部门力求维持最少

建立组织机构的目的不是供人欣赏，而是为了有效地实现组织目

标。因此，部门的划分要避免追求组织结构中的各级平衡或以连续性

和对等性为特征的刻板结构，组织结构要求精简，部门必须力求最少。

2.组织结构应具有弹性

组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设、合并或撤销应随组织

的目标任务的变化而定。通过设立临时工作部门或工作组来解决临时

出现的问题也是一种弹性结构。

3.确保组织目标的实现

组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门

必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。因此，不能为精

简而精简。企业中主要的职能是生产、营销、财务等，此类职能必须

有相应的部门。而且各部门的工作量应平衡，避免忙闲不均。

4.检杳部门与业务部门分设。考核、检查部门的人员不应隶属于

受其检查的部门，以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的

作用。

二、划分部门的方法

划分部门的常用方法有以下几种：

1.人数部门化

人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、

营、连、排即为此种划分方法。这是最原始、最简单的划分方法，它

仅仅考虑的是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种划分方法越

来越少。因为随着人们文化水平和科学水平的提高，每个人都可能掌

握某种专业技术，把具备某种专业技术的人组织起来去做某项工作，

比单靠数量组织起来的人们有较高的效率，特别是现代企业逐渐从劳

动集约化向技术集约化转变，单纯按人数多少划分部门的方法有逐渐

被淘汰的趋势。

2.时间部门化

时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种

划分部门的方法。如企业按早、午、晚三班编制进行生产。按时间划

分部门主要基于以下考虑：人的生理需要吃保、睡觉、休息和娱乐；

有些工作需要很长的时间，而且不能间断，如炼钢厂的一炉钢只有在

全部出炉以后才能停止；有时出于经济和技术需要的考虑等，而正常

的工作日无法满足这种需要而采用的一种方法。这种划分适用于最基

层的组织。

3.职能部门化

职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一

性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。如

企业中设置生产、营销、财务、人事等部门就是按职能划分的。职能

部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水

平和管理水平。但是，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，

易导致所谓的“隧道视野”的现象，也不利于高级管理人才的培养。

4.工艺部门化

工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的

一种方法。例如在机械制造企业，通常按照毛坯、机械加工、装配的

工艺顺序分别设立部门。这种划分方式，在生产工艺复杂，要求严格

的情况下是必要的，它有利于加强专业工艺管理，提高工艺水平。

5.产品部门化

按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销

售等管理工作划归一个部门负责。这种划分在多品种生产经营的大中

型企业是十分必要的，它有利于充分利用管理者的专业知识和技能，

有利于组织专业化生产和经营，有利于扩大销售和改善售后服务工作。

国外大中型企业中的产品事业部，就是典型的按产品划分的部门。

6.区域部门化

区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营

业务和职责划归不同部门全权负责。对于一个地域分布较广或经营业

务涉及区域较广的组织来说，按地区划分部门是必要的。因为不同地

区的政治经济形势、文化科学技术水平、用户对产品的要求、购买习

惯等都有很大差别。按地区划分部门，有利于各部门因地制宜地制定

政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独挡一

面的管理人才。我国管理组织中的地区性分公司、办事处，国外企业

组织中的地区事业部等，都是按地区划分的部门。

7.顾客部门化

顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。这种划分主要

适用于销售部门。不同的顾客对产品及其服务的要求往往有比较明显

的差别，为了更好地为顾客服务，促进商品销售，在顾客面较广的企

业，可以按顾客的不同类型分别设立不同的销售部门，如商业企业内

设批发部门和零售部门等。

一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且

这些划分方式往往是结合采用的，如职能或参谋机构一般都按职能划

分；生产部门可按工艺或产品划分；销售部门则可根据实际需要按地

区或客户划分。

第四节组织的职权体系设计

一、职权

（一）职权的来源

职权和权力是密切相关的两个概念。权力是指影响他人或组织行

为的能力。某一个人或团体有能力影响和改变另一个人或团体的行为,

这种能力就是权力。职权则是来源于组织中职位的权力。

1.职权的来源

古典管理理论认为，职权来源于一个人在组织中的地位，即职权

是沿着组织的指挥命令系统从上至下授予下来的。随着组织层次的降

低，职权的范围逐渐变窄。职权的终极来源是组织的所有者，所有者

将经营管理权授予董事会，董事会再把部分职权授予总经理，以此类

推，层层下授，其结果使得低层次管理者的职权要比其上司的职权要

小。

而巴纳德认为，管理者的命令只有被下属接受，他的职权才会存

在。也就是说，非并上司做出的每一项决策都会被下级接受，上级利

生职权发布的命令，有些被接受，有些则被拒绝。因此，他认为要使

命令得到执行，则命令应该为下级所接受。

因此，职权既来源于一个人在组织中的地位，但同时还要看下属

是否接受它。如果管理者不顾下属是否接受职权指挥这项因素，一味

地依赖职权进行指挥，则是很不明智的。因此，管理者要有效地运用

职权，不仅要依赖凭借较高的组织地位所产生的职权，还要设法取得

下属的支持。

2.影响管理职权有效性的因素

根据对职权来源的分析可以看出，管理者的职权在组织中并不是

绝对的。一个管理者不能由于怀疑自己的管理职权而优柔寡断，也不

能盲目乐观地认为每一个决策或指令都能导致组织目标的完成。从组

织的观点来看，限制管理职权有效性的因素主要有：

①上级的职权。影响管理职权有效性的第一个因素是来自高级职

权的限制。例如，部门经理的职权受到公司副总经理的制约，副总经

理的职权受公司总经理的制约，总经理的职权受董事会的制约，董事

会的职权又受到股东大会的制约，股东的权力则受到法律的制约。上

级职权对下级职权的制约，说明职权是从最高管理阶层授予下来的，

每个人的行动都要受到上级的约束，对于不服从命令的人，上级具有

实施制裁的权力。

②交叉的职权。交叉职权是指某部门主管直接对另一部门的部分

工作行使的职权。例如，某公司生产部门的一个职员负责编制该部门

每日的成本报表，从正式的组织关系看，这名职员只应对他的顶头上

司生产经理负责，但成本核算部门的经理则可以行使交叉职权，监督

这名职员的报表编制工作。如果出现差错，成本核算经理可能会绕过

该职员所属部门的经理直接找他处理，可见，交叉职权也会影响到管

理职权的行使。

③下级的个人权力。上级的职权也会受到下级个人权力的影响。

下属即使并不拥有职权，有时也可能有相当大的个人权力。这种权力

可以挑战上级的职权，并改变职权所赋予的权力的平衡。如一个具有

重要的专门知识或特殊技能、且不能轻易由别人代替的下属，一般拥

有很大的权力。在这种情况下，上级的职权会受到一定的限制，他要

制裁这个下属，可能会有所顾忌。

（二）职权的类型

1.直线职权。直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有

权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员对其部属

都拥有直线职权。例如在军队中，将官对校官、校官对尉官、尉官对

士兵拥有的是直线职权。同理，在企业中董事长对总经理拥有直线职

权，总经理对部门经理拥有直线职权，以此类推。这种指挥命令关系

从组织的最高层一直延伸到最基层，形成一条“指挥链”，作为“指

挥链”中的一个环节的管理者有指挥下级工作的权力，同时又接受他

的上级的指挥。

2.参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质

上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管

理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥

权和决策权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权。一个组织机构在

其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问

题时，就需要设置参谋职权。

参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。个人参谋，是直线人员

的参谋和助手，为直线人员提供咨询，协助直线人员执行职责，最典

型的例子是管理者的个人助理。专业参谋常常是一个独立的机构或部

门，它往往聚合了一些专家，为各级直线主管提供专业性建议与服务。

3.职能职权。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主

管的那部分权力，这部分职权大多由业务或参谋部门的负责人来行使。

职能职权是指这样的权力，这些职权本来属于直线人员，但由于种种

原因，如直线主管人员缺乏专业知识、缺乏监督能力，以及对方针政

策的不同解释等等，往往不允许他们行使这些职权，在这种情况下，

直线人员就失去了这种特定的职权，而由最高主管把它授给一位专家

或一个部门行使。如企业中的公共关系部门对于总经理来说是顾问性

的或服务性的，可以把它看作是一个参谋部门，但是该部门内部却存

在着直线关系，公关经理对其下属人员拥有职能职权。职能职权是职

权关系的一个特例，可以认为它介于直线职权与参谋职权之间。

（三）正确处理三种职权的关系

直线与参谋本质上是一种职权关系，因而区别直线与参谋不能依

据业务来划分，应依据职权关系来划分，即直线是“由上而下的指挥

系统“，而参谋则是一种“顾问的关系“。在管理工作中，要正确处

理好三种职权的关系。

L确保直线职权的有效运用

直线职权是保证组织体有效运行的首要职权。参谋职权和职能职

权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提，恰恰相反，

其本身效用的大小取决于对直线职权的加强程度。确保直线职权的有

效运用，应注意两点：直线主管必须保持独立的思考和决断能力，不

能为参谋所左右，参谋应多谋，直线应善断；直线主管必须对计划的

实施负主要责任，参谋部门只提出计划或建议，直线部门必须做出采

纳这项计划的决定，并对实施的成果负主要责任。

2.注意发挥参谋职权的作用

从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、

配合主管工作的。在发挥参谋的作用时，参谋应独立提出建议。参谋

人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客观情况提建议，而不应

该左右他们的建议。

3.适当限制职能职权

职能职权的出现是为了更有效地实施管理，但往往会带来多头领

导的弊端。所以，在有效地使用职能职权时，就要正确地衡量这种得

与失。限制职能职权的使用要注意以下两点：一要限制职能职权的使

用范围。职能职权的使用常限于解决“如何做”、“何时做”等方面

的问题，如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等问题，

就会削弱直线主管的工作。二要限制级别，即职能职权不能越过上级

的下属的第一级。

二、集权与分权

（一）集权与分权的含义

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此

相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权

都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那

么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程

度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手

里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度

的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。

（二）衡量集权和分权程度的标志

衡量分权程度的标忐主要有四个：

1.决策的数量。组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大,

则分权程度越高。

2.决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越

多，则分权程度越高。

3.决策的重要性。组织中较低层次作出的决策越重要，涉及的费

生越多，则分权程度越高。

4.决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求宣核的程

度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程

度最高；如果作出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。

（三）影响分权程度的因素

集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。影响分权程度的因

素有：

1.决策的代价。决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因

素。一般来说，决策失误的代价越大，即从经济标准和信誉、士气等

无形标准来看影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。高层主

管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅是因为

高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，而是因为这类决策责任重大，

不宜授权。

2.政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整

个组织采用一个统一的政策，则势必趋向于集权化，因为集权是达到

政策一致性的最方便的途径。采用一致性的政策便于比较各部门的绩

效，以保证步调一致。如果最高主管希望政策不一致，即允许各单位

根据客观情况制定各自的政策，则势必会放宽对职权的控制程度。政

策不一致有利于激发下级单位的创新和竞争，提高效率。

3.组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和

经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断

增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真；部

门增多后，彼此间的配合工作也会迅速增加。因此，为了加快决策速

度，减少失误，使最高主管能够集中精力处理重要的决策问题，也需

要向下分权。

4.组织的成长。从组织成长的阶段来看，组织成立初期绝大多数

都采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩

大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。从组织成长的方

式来看，如果组织是从内部发展起来的，由小组织逐渐发展成为大组

织，则分权的压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则

分权的压力比较大。

5.管理哲学。管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分

权程度有很大影响。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心

戒备的权力，往往采取集权式管理；反之，则会倾向于分权。

6.人才的数量和素质。管理人才的缺乏和素质不高会限制职权的

分散；如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，

则可有较多的分权。

7.控制的可能性。分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策

权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管

之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握,

担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任，认为与其花更多的

时间去纠正错误，不如少花一些时间自己去完成这项工作。因此，要

有效地实施分权，就必须同时解决如何控制的问题。

8.职能领域。组织的分权程度也因职能领域而不同，有些职能领

域需要更大的分权程度，有些则相反。在企业的经营职能中，生产和

销售业务的分权程度往往很高，原因很简单，生产和销售业务的主管

要比其他人更熟悉生产和销售工作。但销售职能中的某些业务活动需

要较高的集权，如订价、广告、市场研究等。财务职能更加需要高度

集权，只有集权，最高层主管才能保持其对整个组织财务的控制。

三、授权

授权与分权虽然都与职权下授有关，但二者是有区别的。分权一

般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的

一门艺术；分权是授权的基础，授权以分权为前提。

（一）授权的意义

授权对于更好地亓展组织工作是十分重要的。管理者授权的意义

在于：

L管理人员可以从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。随

着组织规模的扩大，由于受一定的时间、空间及生理条件的限制，管

理人员不可能事事过问，而通过授权可使管理人员既能从日常事务中

解脱出来，又能控制全局。

2.可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进工作效率。

通过授权，使下属不仅拥有一定的职权和自由，而且也分担了相应的

责任，从而可调动其工作积极性和主动性；由于不必事事请示，授权

还可提高下属的工作效率。

3.可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养。通过授权，使

下属有机会独立处理问题，从实践中提高管理能力，从而为建设一支

高素质的管理队伍打下基础，这对于一个组织的长期持续发展是十分

重要的。

4.可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能的不足。随

着组织的发展和环境的日趋复杂，管理人员面临的问题越来越多，越

来越复杂，而每一个人由于受自身能力的限制，不可能做到样样精通。

通过授权，可把一些自己不会或不精的工作委托给有相应专长的下属

去做，从而可弥补授权者自身的不足。

（二）授权的过程

授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行,

并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有相当的自主权、

行动权。授权的含义包括以下三点：

1.分派任务。分派任务就是向被托付人交待任务。任务是指授权

者希望被授权者去做的工作，它可能是要求写一个报告或计划，也可

能是要其担任某一职务。不管是单一的任务还是某一固定的职务，都

是由组织目标分解出来的工作或一系列工作的集合。

2.授予权力。在明确了任务之后，就要授予被托付人相应的权力，

如有权调配有关人员或相应资源，使授权者有权履行原本无权处理的

工作。

3.明确责任。当被授权者接受了任务并拥有了所必需的权力后,

就有义务去完成所分派的工作。被授权者的责任主要表现为向授权者

承诺保证完成指派的任务，包括向上级汇报任务的执行情况和成果，

并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。值得

指出的是，被授权者所负的责任只是工作责任，而不是最终责任，授

权者对于被授权者的行为负有最终的责任。

授权并不是职权的放弃或让渡。管理者授权和教师传授知识相类

似，教师将知识传授给学生，学生获得了这些知识，但教师并没有因

此失去知识。同样，授权者也不会由于将职权授予别人而丧失它，授

出的一切职权都可由授权者收回和重新授出。

（三）授权的原则

为使授权行为达到良好的效果，需要灵活掌握以下原则：

1.重要原则。授予下级的权限，要使下级认为是该层次匕较重要

的权限。如果下级发现上级授权只是一些无关紧要的小事，就会失去

积极性。

2.明责原则。授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目

标及权力范围，让他们知道自己对什么资源有管辖权和利用权，对什

么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主

权。否则，被授权者在工作中不着边际，无所适从，势必贻误工作。

3.适度原则。评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权

过少，往往造成领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；授权过

多，又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力

刚好够下属完成任务，不可无原则地放权。

4.不可越级授权。越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层

的权力直接授予下级。这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼

杀他们的负责精神。如果有时上层领导者越级授权是由于中层领导不

力，也应该采用机构改革的办法予以调整。所以，无论哪个层次的领

导者，均不可将不属于自己权力范围内的职权授予下属，否则，将导

致机构混乱、争权夺利的严重后果。

第五节组织结构发展的趋势

进入八十年代以来，在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的

背景下，组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势，另一方面又对

组织应付这种趋势提供了一定的技术工具。组织结构总的发展趋势表

现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、柔性化、分立化和网络化

四个基本趋势。

组织结构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组

织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。组织结构的柔性化，是

指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，而代之一些临时性

的、以任务为导向的团队式组织。组织结构的扁平化和柔性化都是对

层级制组织类型的进一步发展和完善。八十年代以来，超大规模的大

型企业实行层级制的组织结构，越来越不适应环境变化的需要，因此，

从根本上代替层级制的组织手段大量出现。这些组织手段实质上是用

市场机制代替层级制的行政机制，它可以用直接的市场机制代替层机

制，这就是分立化的变革趋势，也可以用一种特殊的市场机制代替层

机制，这就是网络化的变革趋势。分立化是对层级制的一部分组织机

构用市场联结关系代替行政管理关系，而网络化则是用一种新的组织

形式代替实行传统组织模式的整个组织结构。事实上，许多经过分立

化的公司相互之间及其与总公司之间建立了一种紧密联系的网络型关

系，所以，分立化和网络化又是紧密相联的。

一、组织结构的扁平化趋势

经过长期的演变过程，企业逐渐形成了一套等级森严的层级组织

体系，层级层次越来越多，信息的处理和传递要经过若干环节，致使

整个组织对外部环境变化的反映迟钝，而且，内部管理难度大，工作

效率低。八十年代以来，美国不少企业开始对这种传统模式进行大胆

的改革，减少管理层次，扩大管理幅度，组织结构呈现出扁平化的发

展趋势。90年代初期，西方出现了一场声势浩大的“企业再造”运动，

核心思想是把原来的金字塔型的组织结构扁平化。

组织结构的扁平化是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑

战。它的顺畅运作需要具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输

技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传输,

致使多数中间组织失去存在的必要，如经纪人、批发商以致某些零售

商的作用将逐步弱化，生产者与消费者之间的鸿沟缩小、界限模糊，

它们可以直接联系和接触，相互掌握对方信息。二是组织成员的独立

工作能力大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员

工承担较大的责任，普通员工与管理者、下级管理者和上级管理者之

间的关系由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为一种新型的

团队成员之间的关系。

二、组织结构的柔性化趋势

组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强

组织对环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一，稳定

和变革的统一。

组织结构的柔性化表现为集权化和分权化的统一。与一味强调分

权的做法不同，为了避免过分分权所带来的消极影响，柔性化组织结

构在进行分权的同时，要求进行必要的集中。集权就是最高管理层确

定整个组织的战略发展方向，规定上级和下级之间的权限关系，分权

则是中下级管理部门和一线生产经营人员具有处理一些突发性事件的

权力。集权和分权统一的关键是上级和下级之间通过一些直接和间接

的交流渠道，及时进行信息的沟通，适当的调整权限结构，保证组织

的战略发展目标和组织的各项具体活动之间形成有机的联结关系。

组织结构的柔性化还表现为稳定性和变革性的统一。适应组织结

构不断变革的需要，组织结构分为两个组成部分：一部分是为了完成

组织的一些经常性任务而建立的组织结构，这部分组织结构比较稳定,

是组织结构的基本组成部分；另一部分是为了完成一些临时性任务而

建立的组织结构，是组织结构的补充部分，如各种项目小组等。

柔性化的典型组织形式是临时团队、工作团队、项目小组等。所

谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原有的中间层次，

直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞

争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定